Transcript ITSSUG 新組織体制（案） 2003/11/28

「ITスキル標準」説明のポイント
～パーツ集～
株式会社 スキルスタンダード研究所
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1
はじめに 「ITスキル標準」の正しい理解
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2
IT技術者の共通の尺度が無かったため
不明確であった事柄
○IT関連企業から見て
事業プランに合ったスキルを持つ技術者が、足りているのかいないのか。
自社の強み弱みはどこにあるのか。
将来の企業戦略や目指すビジネスドメインから、誰をどのように育成していけばよいのか。
新卒入社者を1から教育している。教育機関とのインターフェースがない。
○教育機関から見て
企業の実務スキル要求、即戦力要求に対応できる人材をどう育成すればいいか。
人材にどういった指標を提示し、目標を明確にさせればいいか。
○IT技術者個人から見て
自分の現在の実力はどのくらいか。
将来どのような技術者になりたいか。そのために何をすればいいか。
○ITサービスを受けるユーザ側から見て
ITベンダーから出てくる技術者の資料や、見積り根拠などがまちまち。
期待した人材か詳しい事前評価がしにくい。
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IT人材育成で経験した問題点
課題のブレークダウン
IT人材育成
の課題
スキルを定量的に
計る指標が無い
スキルが体系化・
明確化されていない
対応策
ITスキル標準の導入
企業が独自に
取り組んでいる
継続的な取り組み
にならない
実践レベルへの詳細
化が必要で工数大
評価スキルの
メンテナンスが大変
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企業横断WGによる
実践活用ノウハウの
研究と共有
成果とノウハウの共有
と一括メンテナンス
4
経済産業省によって
「ITスキル標準」が策定された背景
目的
課題
必要性
IT国際競争力を強化するため
IT関連サービスの提供に必要とされるスキルを的確に身に付けた、
質の高いプロフェッショナルを効果的に育成することが急を要する課題。
ところがITサービス業においては、それぞれのサービスを提供する際に多様な職種が存在し、
さらに、必要なスキルも専門化・深化しているため効果的な育成が困難な状況にあった。
2002年12月に「ITスキル標準」が策定され、
IT人材育成を行う上での共通的な枠組み（辞書）が整備された。
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ITスキル標準のフレームワーク
職種
セールス
コンサルタント
ＩＴアーキテクト
プロジェクトマネジメント
ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ
ｽﾍﾟｼｬﾘｽﾄ
ＩＴスペシャリスト
ソフトウェア
デベロップメント
カスタマサービス
オペレーション
ｴﾃﾞｭｹｰｼｮﾝ
インストラクション
研修企画
カスタマサポート
ネットワークオペレーション
システムオペレーション
ファシリティマネジメント
ソフトウェア
ハードウェア
応用ソフト
ミドルソフト
基本ソフト
業務パッケージ
業務システム
セキュリティ
分散コンピューティング
ネットワーク
データベース
システム管理
プラットフォーム
ソフトウェア開発
ｅビジネスソリューション
ネットワークサービス
アウトソーシング
システム開発／アプリケーション開発／
システムインテグレーション
システムマネジメント
セキュリティ
ネットワーク
データサービス
アプリケーション
パッケージ適用
ＩＴ
メディア利用型セールス
ＢＴ
（Business Transformation）
訪問型製品セールス
訪問型コンサルティングセールス
マーケットコミュニケーション
販売チャネル戦略
マーケティングマネジメント
専門分野
マーケティング
レベル７
ハ
イ
レ
ベ
ル
レベル６
レベル５
ミ
ド
ル
レ
ベ
ル
エ
ン
ト
リ
レ
ベ
ル
レベル４
レベル３
レベル２
レベル１
ハイレベル：社内において当該職種／専門分野に係るﾃｸﾉﾛｼﾞやﾒｿﾄﾞﾛｼﾞ、ﾋﾞｼﾞﾈｽをﾘｰﾄﾞするﾚﾍﾞﾙ。特にﾚﾍﾞﾙ7は、市場全体から見ても先進的なｻｰﾋﾞｽの開拓や市場化をﾘｰﾄﾞする。ｽｷﾙ開発においても、社内戦略の策定・実行に大きく貢献することが求められる。
ミドルレベル：ｽｷﾙの専門分野が確立し、自らのｽｷﾙを駆使することによって、業務上の課題の発見・解決をﾘｰﾄﾞすることができるﾚﾍﾞﾙ。ｽｷﾙ開発においても、自らのｽｷﾙの研鑽を止めることなく、また、下位ﾚﾍﾞﾙの育成に積極的に貢献することが求められる。
エントリレベル：ｽｷﾙの専門分野が確立するにはいたっておらず、当該職種の上位ﾚﾍﾞﾙの指導の下で、業務上における課題の発見・解決を行うことができるﾚﾍﾞﾙ。ｽｷﾙ開発においては、自らのｷｬﾘｱﾊﾟｽ実現に向けて積極的なｽｷﾙの研鑽が求められる。
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ITスキル標準の構成要素
スキル領域
職種
専門分野
プロジェクトマネジメント
シアシ
スプス
テリテ
ムケム
イー開
ンシ発
テョ
グン
レ開
ー発
シ
ョ
ン
ア
ウ
ト
ソ
ー
シ
ン
グ
レベル７
レベル６
レベル５
レベル４
レベル３
レベル２
レベル１
ソ
フ
ト
ウ
エ
ア
開
発
専門分野
スキル領域
職種共通スキル項目
専門分野固有スキル
ｼｽﾃﾑ開発
●統合マネジメント ●ソリューション設計
ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ開発
ｼｽﾃﾑｲﾝﾃｸﾞﾚｰｼｮﾝ ●タイムマネジメント
スキル熟達度
スキル項目に対する
レベル毎のスキル熟
達度
（ＸＸＸが出来る）
達成度指標
職種・専門分野のレベル毎
に要求される経験と実績の
定義
（ＸＸの経験・実績を有する）
専門分野
●システム開発
ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ開発
ｼｽﾃﾑｲﾝﾃｸﾞﾚｰｼｮﾝ
ｅ
ネ
ビ
ッ
ジ
ト
ネ
ワ
ス
ー
ソ
ク
リ
サ
ュ
ー
ー
ビ
シ
職種の概要
ス
ョ
ン
専門分野別のレベル
範囲と専門分野の
説明記述
・職種毎の共通のスキル項目定義
（全専門分野と全レベル共通）
・専門分野固有スキルの定義
達成度指標
レベル７
●責任性
●複雑性
●サイズ
●タスク特性
スキル熟達度
スキル項目
●統合マネジメント
レベル７
ｘｘｘが出来る。
レベル６
ｙｙｙが出来る
レベル５
ｚｚｚが出来る
知識項目
レベル４
レベル３
※[出典] IPA「ITスキル標準概説書」
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ITスキル標準における相場観
実務経験・実績（実務能力評価）
ハイレベル
レベル7
ミドルレベル
レベル6
レベル5
レベル4
テクノロジやメソドロジ、ビジネスをリードする
（技術を作る、生み出す）
市場全体からみても
先進的なサービスを
開拓する。市場化を
リードする
社内（自らが所属する企
業、団体）をリードする
エントリレベル
レベル3
レベル2
レベル1
業務上の課題の発見・解決ができる
（技術を使う）
一定の業務範囲（プロジェ
クト）内をリードする
上位者の指導のもと
業務を実施する
市場に高い影響を与え
ることができる
市場に認知される。（社外論文
等が市場に通用する）
社内に認知される。社内で通用する
指導、教育ができる
全て独力でできる
一定の難易度については、
一人でできる。高難易度の
ものは指導の下でできる
指導の下
でできる
プロフェッショナル貢献評価
個別スキルの習得状況管理による評価
※[出典] 経済産業省資料
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ITスキル標準をどうとらえ、何を課題としているか
ITスキル標準に記載されている重要ポイント
～抜粋～
ITスキル標準が活用され、普及するための課題
■スキル標準に基づいて人材育成、スキル開発を行ったとして
も、その人材・スキルを効果的に活用し、統合していくビジネス
戦略がなければ、企業の競争力向上には結びつかない
●現場（実務レベル）では、ビジネス戦略とITSSの関連を
明確にしていかなければならない。
■ITスキル標準は、辞書的機能を想定し、パブリックドメイン
（公文書）として取りまとめて提示する
●「辞書」を有効に、正しく使うための「読み方」、「使い
方」の基準が必要。また、辞書であるのに定義が具体的
でない。
■職種/専門分野はいわゆる人材像ではない。～ITスキル標
準は、辞書としての活用性を高める観点から、固定的な役割や
職務のモデル化をまず行うのではなく、市場において顧客が必要
とするスキルをまず浮き彫りにして、そのスキルの標準化を行う。
■辞書的機能としての一覧性や利便性、メンテナンスの容易性
を確保する等の観点から、プロジェクトの局面に応じて短期的に
必要となる個別の製品・サービス及び適用業務知識に関する
要素スキルや、個人の適正や資質にかかわるような人間系のス
キルについては、詳細な記述を行っていない。
■ITスキル標準に基づいて、新たに公的な評価・認定制度を
創設するということは、現時点では想定していない。
●実践、活用するためには、「人材像」や「スキルセット」
が必要である。
●詳細化・具体化したものを必要とする場合が多いので、辞
書としては用意しておくべきである。使うか使わないかは、使う
側の自由である。
●辞書であるITスキル標準を正しく活用して人材を評価して
いるのか、という視点は市場（特にユーザー企業）に問われる。
「スキルアセッサー」などの認定制度について検討する必要が
ある。
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ITスキル標準をとりまく状況
○ アジアの脅威
中国、インド、ベトナム．．．産官学が連携したIT人材育成
国内IT系企業8,000社、ITエンジニア570,000人
このままの継続があり得るか?
○ IT系企業の取り組み
首都圏中心、情報不足の地方
経営者・推進者の理解不足、安易な取組み
ITエンジニア個人にも危機感なし?
現場経験のある深く理解した推進者が登場、徐々に光明も
○ エンドユーザー企業
まだ傍観者?
積極派のリーダー企業も出現
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状況変化の兆し
○ 人材育成の基準が変化
個別企業の判断に基づいた教育のみで現場に出す事が一般的で
あり、後進育成もOJTが中心。
共通指標に基づいたITプロフェッショナルを育成し、
ITサービスの質の向上を目指す。
IPA・「ITプロフェッショナル育成協議会」
○ キーワードは「調達」
ITベンダーとエンドユーザー、ITベンダー間、企業と大学など
○ エンドユーザー企業の動向
「ユーザー版スキル標準」
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1. 「ITスキル標準」導入の3つの視点
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1. 「ITスキル標準」導入の3つの視点
「ITスキル標準」を導入する場合、以下の3つの視点が存在する。
■企業内
企業内で人材育成を目的に導入する。
さらに以下の2つの考え方に分かれる。
・経営戦略を基にした人材育成(Project外) → 目標人材モデル
・Project内での人材育成 → 必要人材モデル
■企業間
企業間の調達を目的として導入する。
■個人
エンジニア個人のキャリアデザインを目的に導入する。
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2. 企業への人材育成を目的とした導入
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2. 企業への人材育成を目的とした導入
■ 企業導入の考え方
企業で導入する場合は、まずどのような目的で導入するのかを明確にすべきで
ある。
目的が不明確であったり、理解不足であると導入に失敗する可能性が高い。
・
・
・
ビジネス・マキシマイズを前提に、企業にとって必要な人材を育成する。
他企業から技術者やシステムを調達するときの指標とする。
技術者個人のスキルアップを促す。
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2. 企業内への人材育成を目的とした導入
人事制度や評価に使うのはあくまで手段であって、目的は企業にとって必要な人材を育
成する、またそのために、現状とゴールのギャップから適切で効果的な育成プランを策定す
ることである。
あらゆる企業が3つの領域における成果を必要とする。*1
・ 直接的な成果の領域
・ 価値の創造と価値の再認識の領域
・ 明日のための人材育成の領域
*1 P.F.ﾄﾞﾗｯｶｰ著「経営者の条件」より
成果は自らの組織の外にあるはずである。
「ITスキル標準」を導入するのは、企業内に位置づく「価値の創造と再認識の領域」、及
び「明日のための人材育成の領域」に照準を合わせるべきである。
また、人材育成を目的とした導入においては、継続的に運用できるような仕組みや、その
推進者を育成しておくことも重要である。
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2. 企業内への人材育成を目的とした導入
■位置付け
当然ではあるが、企業のビジネスモデルや戦略はそれぞれ異なるために、共通フレームワー
クである「ITスキル標準」をそのままの形で使うことはできない。
企業が独自に一から考えるのではなく、「ITスキル標準」をベースにすることによって、「目標
人材モデル」の策定がし易くなる。
人材育成の位置付けは、以下の様に考えることができる。
責任部署、担当者
育成Planの立て方
Project外
人材開発担当部署
目標人材モデル(静的)と現状のギャップより
Project内
PMO、PMなど
必要人材モデル(動的)と現状のギャップより
ただし、派遣業・人材紹介業・コンサルティングファームなどは、目標人材モデルというよりも、
それぞれ個人が「何ができるか」を中心に捉えることになるため、「ITスキル標準」をそのまま
使用することも可能である。
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2.1 導入における関与者のあるべき姿
(1)経営者
「ITスキル標準」を十分に理解し、経営戦略からの落とし込みを自らコミットした上で、リー
ダーシップを発揮する必要がある。また、企業価値向上における人材育成の重要性と取り
組みを、社内・社外を問わずアピールしていくことも大きな役割となる。
(2)推進部門、担当者
導入の責任については、経営企画など経営戦略策定の中心となった部門・担当者が適
任である。育成プランの策定、及びその実施においては、プロジェクト外、プロジェクト内に
分かれる。
・プロジェクト外
経営企画部門が育成プラン策定、人事や人材開発が実施を行う。ただし両部門の連携
を図れる体制を整える必要がある。
・プロジェクト内
PMOやPMが育成プラン策定を行う。実施は、プロジェクトスタート前など可能であれば人
材開発などに任せることもできるが、OJTのプランニングと如何にプロジェクト遂行中に育成
の要素を織り込めるかが、最も重要になる。
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2.2 経営戦略を基にした人材育成
(Project外)
企業の戦略、ビジネス・モデルに深く依存した企業独自の目標人材を、スキルベース
で表現した「目標人材モデル」として設定し、現状とのギャップから半期、通期、もしく
は数ヵ年の育成プランを策定する。
実施責任部署は、全社横断的な人材開発担当の部署となる。
「目標人材モデル」 設定は、基本的に「ITスキル標準」を構成するスキル領域で定
義されているスキル項目を利用する。
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2.2.1 目標人材モデル設定手順
体系化
Why Tree/流れとつなぎ
Objective Tree
■要求分析
Objective Tree
Mind Manager
■機能分析
Process調査
組織図/ﾀｽｸﾘｽﾄ/業務ﾌﾟﾛｾｽﾁｬｰﾄ/行動指針
/ Vision
体系化
現行Function Tree
As Is Model
Mind Manager
■To Be Function Model
現行Function Tree+Objective Tree=新Function Tree
■Skill Set構築
機能/Skill変換
不足分追加
職種、Level定義
Skill Set格納& Mapping
SSIｽｷﾙｾｯﾄ定義より選択
業務知識経験、Industryなど
SSI使用
SSI使用
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2.2.1 目標人材モデル設定手順
ファンクション・ツリー
によるブレイクダウン
（具体化）
職種別
業務プロセス
【現状分析～
プロセスを具
体化する】
【カスタムスキル・フレームワーク策
定】
全ての職種のスキルセットをまとめ、
御社独自の「スキル・フレームワーク」として定義
職務機能の目的
手段
/目的
手段
/目的
具体的手段
手段
/目的
手段
/目的
具体的手段
手段
/目的
具体的手段
職種Aのスキルセット
職種Bのスキルセット
職種Cのスキルセット …
手段
/目的
具体的手段
具体的手段
各機能を遂行する上で必要なスキルを洗い出す
【職種別スキルセット構築】
職種別スキルセット
・【「スキル熟達度」で定義／未定義のGap分析】
スキル項目
スキル熟達度
専門分野：△△
レベル５
ｘｘｘが出来る。
スキル領域/項目：
○○
レベル４
ｙｙｙが出来る
レベル３
ｚｚｚが出来る
知識項目
職種別にスキルを定義し、レベルをマッピングする
独自スキル
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定義済スキル
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Ｔｏ Be Function Model
Ⅰ． ITスキル標準（ITSS）を理解する
ファンクション・ツリーの例
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Custom Skill Framework
職種
Business Analysis
End User Service
Network Service
Messaging
Data Center
Operation
Compliance and
Security
Entry
専門分野
Level1
*
*
*
*
*
Level2
*
*
*
*
*
Marketing&Communication
*
*
Call Center Service
Onsite Service
Web Management
Desktop Management
End User Management
WAN Management
LAN Management
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Conferencing Services Mgt
External Connectivity Services
Mgt
Network Security
*
*
*
*
*
*
Network Portfolio Management
*
*
Voice
Messaging
Directory
Database Management
Storage Management
Platform Management
Facility Management
Validation Qualification
Management
Regulatory Management
Risk Management
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Strategic Planning
Finance
Program Management
Human Resources
Education
合計
職掌
専門分野
0
Advanced
Level3
Level4
0
Level2
Level6
*
*
*
*
*
*
*
*
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*
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*
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*
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*
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*
*
*
0
0
Level3
Level4
Copyright © Standard
Skills Institute co,.ltd 2005. All rights reserved.Advanced
Entry
Level1
Expert
Level5
0
Level5
Expert
0
Level6
合
計
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
合
計23
スキル領域 / ITスキル標準フレームワーク
/ 企業人材モデルフレームワークの位置づけ
職種
セールス
コンサルタント
ＩＴアーキテクト
プロジェクトマネジメント
カスタマサービス
オペレーション
ｴﾃﾞｭｹｰｼｮﾝ
職掌
研修企画
インストラクション
カスタマサポート
ネットワークオペレーション
ソフトウェア
ファシリティマネジメント
システムオペレーション
応用ソフト
ハードウェア
基本ソフト
レベル１
ミドルソフト
レベル２
業務パッケージ
レベル３
セキュリティ
エ
ン
ト
リ
レ
ベ
ル
レベル４
業務システム
ミ
ド
ル
レ
ベ
ル
ネットワーク
レベル５
データベース
レベル６
分散コンピューティング
システム管理
レベル７
ハ
イ
レ
ベ
ル
専門分野
Strategic
Planning
Finance
Program
Business
Human
Management
Analysis
Resources
Education
Marketing&Co
Call
Center
mmunication
Service
Onsite Service
Web
End User
Desktop
Service
Management
End
User
Management
WAN
Management
LAN
Management
Conferencing
Management
External
Network
Services Mgt
Connectivity
Network
Service
Network
Services
Mgt
Security
Portfolio
Voice
Management
Messaging
Messaging
Data
Directory
Database
Center
Management
Compli Storage
Platform
Management
Facility
Validation
■会計業務・財務管理系
Operati
Management
ance
Management
Qualification
■マーケティング業務
Regulatory
業務知識
on ■IT系資格
and
Risk
Management
■営業・営業管理業務
・ベンダ資格
Management
合計
Securit
・・・・
取得資格
職掌 ・・・・ 専門分野
y ■非IT系資格
■医療・福祉
業界知識
・語学、通訳系
■金融・保険業
・・・・
■通信業
・・・・
ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ
ソフトウェア
ｽﾍﾟｼｬﾘｽﾄ デベロップメント
ＩＴスペシャリスト
プラットフォーム
ソフトウェア開発
アウトソーシング
ネットワークサービス
ｅビジネスソリューション
セキュリティ
システムマネジメント
システム開発／アプリケーション開発／
システムインテグレーション
ネットワーク
データサービス
アプリケーション
ＩＴ
パッケージ適用
訪問型製品セールス
メディア利用型セールス
ＢＴ
（Business Transformation）
訪問型コンサルティングセールス
販売チャネル戦略
マーケットコミュニケーション
マーケティングマネジメント
専門分野
マーケティング
ハイレベル：社内において当該職種／専門分野に係るﾃｸﾉﾛｼﾞやﾒｿﾄﾞﾛｼﾞ、ﾋﾞｼﾞﾈｽをﾘｰﾄﾞするﾚﾍﾞﾙ。特にﾚﾍﾞﾙ7は、市場全体から見ても先進的なｻｰﾋﾞｽの開拓や市場化をﾘｰﾄﾞする。ｽｷﾙ開発においても、社内戦略の策定・実行に大きく貢献することが求められる。
ミドルレベル：ｽｷﾙの専門分野が確立し、自らのｽｷﾙを駆使することによって、業務上の課題の発見・解決をﾘｰﾄﾞすることができるﾚﾍﾞﾙ。ｽｷﾙ開発においても、自らのｽｷﾙの研鑽を止めることなく、また、下位ﾚﾍﾞﾙの育成に積極的に貢献することが求められる。
エントリレベル：ｽｷﾙの専門分野が確立するにはいたっておらず、当該職種の上位ﾚﾍﾞﾙの指導の下で、業務上における課題の発見・解決を行うことができるﾚﾍﾞﾙ。ｽｷﾙ開発においては、自らのｷｬﾘｱﾊﾟｽ実現に向けて積極的なｽｷﾙの研鑽が求められる。
スキル領域
要素技術 ■マーケティング
ITスキル標準フレームワーク
の活用
■プロジェクト遂行共通
■提案活動
■業務分析
■基本設計
■開発
■移行、運用保守
■メソッド
・ソフトウェア開発技法
・プロジェクト管理技法
■ハードウェア
■ソフトウェア
・・・・・
■データベース
■コミュニケーション
ﾊﾟｰｿﾅﾙｽｷﾙ
■ネットワーク
■リーダーシップ
・・・・
■ネゴシエーション
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・・・・
Entry
Level1
*
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5
6
*
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5
6
合
計
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
合
計
企業目標人材モデル
の活用
24
新フレームワークのイメージ
＜ミッション＞
顧客の情報システム部門に代わって適用業務システム(例：会計、生産、物流、Ｒ＆Ｄ）の運用およびユーザ
（業務の実務担当者）をサポートするエンジニアで、高度な業務知識・運用技術力に基づいて、安定的かつ高
品質な業務システムの維持・管理に貢献する。
＜主なビジネス領域と組織での役割＞
○特定業務領域について高い専門性と豊富な実務経験を有し、運用フェーズのキーマンとして顧客の責任者
レベルと協議しながら総合的な判断による運用プロセスの改善提案や高難易度の障害時対応・問題解決を
主導する。
○新規案件に関して、対象業務範囲だけでなく関連業務の流れを把握した上で、以下の業務を担当する。
○運用プロジェクトの改善や新規化に向け、提案書作成を支援する。
○担当業務運用グループのリーダーとしてプロジェクトマネジャーを支援し、後進を指導する。
【人材イメージ】
ex. リーダー
スキルセット
新フレームワーク
保守/運用
スキル領域のイメージ
営業ｼﾆｱｱｿｼｴｲﾂ
[要素と要素定義]
顧客状況把握
PM
APE
TE
PGE
ITC
．．．
ITA
[行動項目]
担当顧客に関して営業上必要な諸情報を収集すること
担当顧客に関して営業上必 担当顧客が抱える人事課題を把握すること
要な諸情報を把握すること
経営人事に関する情報を積極的に収集すること
応用企画
ITスキル標準
領域
既存のノウハウや過去の事例を応用しながら担当顧客に有効な提案を行うこと
事例を応用しながら担当顧 個人目標達成のための具体的な戦術を立案すること
客に有効な提案を行うこと
実効計画
顧客ごとに実効性の高い営業活動計画を立てること
具体的で効果的な営業活動 状況の変化に応じて営業活動計画の見直しを適時適切に行うこと
計画を立てること
個々の受注～納品をスムーズに進めるために必要な段取りをつけること
応用判断
スキル
マッピング
課題の重要度や緊急度を適切に判断すること
解決すべき課題を認識し複 過去の事例や経験を活かして適切に日常業務上の判断を行うこと
数の要素を考慮に入れた判
断を行うこと
社内リソース活用
ポータブルス
キル領域
関係者の協力を取りつけながら商談や交渉をスムーズに進めること
課題解決に向けて幅広く社 高い成果を目指して関係者とチームワークよく協業すること
内のリソースを活用すること
交渉
顧客など相手と意見が対立しても粘り強く話し合いを進めること
相互の意見を調整しながら 自らの考えを分かりやすく伝え顧客など相手の理解を得ること
交渉を円滑にまとめること
自律遂行
目標達成に向けて粘り強く考え行動すること
自らの行動に責任を持ち自 時間を適切に管理しながらスピーディに仕事を進めること
律的に業務を遂行すること
自らの行動に責任を持ち自律的に業務を遂行すること
自己評価
個別スキル
領域
自らの能力や特性を的確に把握し、仕事において有効に発揮すること
自らの成果や行動を事実に 各顧客へのアプローチとその成果を振り返った上で、次なるアクションを起こすこと
基づいて評価し、次に生か
すこと
意思疎通
職場の同僚の意見や考えを理解すること
相手の考えを理解するととも 自らの考えや意見を発信し、周囲に理解してもらうよう働きかけること
に、自らを周囲に理解しても
らえるよう働きかけること
助言
職場のメンバーに有効なアドバイスを行うこと
同僚や後輩の求めに応じた 自らの取り組み事例や考えを積極的に部門全体に発信すること
適切な助言を行うこと
セルフコントロール
組織の一員として、自らの立場・役割を自覚しながら行動すること
組織の一員としての立場を 苦労を厭わず率先して職責を果たすこと
わきまえ、自らの役割を積極
的に果たそうとすること
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職種
レベル
PM
APE
TE
PGE
ITA
ITC
．．．
Topレベル
Ⅵ
大規模Prj、新規性の高い
Prjなど難度の高い複数の
Prjを担えるレベル
10年目～
Ⅴ
新規性の高いPrj,難しいPrj,
複数のPrjを担えるレベル
6～9年目
Ⅳ
ある程度の規模の案件を
任されるレベル
4,5年目
Ⅲ
小さいPrj,大きなPrjの一部
のPrjなど限定的、部分的
なPrjを独力で遂行できるレ
ベル
2,3年目
Ⅱ
上司のサポートを受けなが
ら遂行できるレベル
Ｎｅｗ Ｆａｃｅ（新人）
Ⅰ
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ITスキル標準 導入の考え方
経営者
・事業製品/サービス
フレームワーク
・現状＆ 将来像
企
業
経営指標View
経営戦略
ITスキル標準
View
スキル
データ
人材像
定義
個人/グループ
・ITスキル標準
フレームワーク
・現状＆ 将来像
・キャリアパス
レベル充足度
スキル棚卸し
個
人
選択・組み合せ
ユＩ
ーＴ
ザＳ
Ｓ
ー
協
会
（
Ｉ標Ｉ
Ｐ準Ｔ
Ａセス
）ンキ
タル
ー
民間レベル
実践活用
ノウハウ
ITスキル定義コンテンツ
スキル補完
定義・翻訳
達成度
ガイドライン
提供
スキル
詳細定義
スキル熟達度
フィードバック 支援
提言
経
済
産
業
省
ITスキル標準
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2.3 Project内での人材育成の考え方
Projectを円滑に遂行し、成功裡に導くために必要な人材を定義
した「必要人材モデル」を設定し、現状とのギャップからProjectス
タート前、もしくはProject実施期間内での育成プランを策定する。
責任部署・担当はPMO、PMなどが考えられる。
「必要人材モデル」 は、基本的に「ITスキル標準」のフレームワーク
を、そのまま利用する。
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2.3.1 必要人材モデルの考え方
Project要員調達をする場合、そのProjectの難易度、利用技術、使用製品、期間
・スケジュールなどから、大まかな形で要員計画を作成することになる。
一般的には、そのアウトプットとなるのは、SE何名、PG何名といった人月換算に用いる
ような内容であった。
それを、以下のような「ITスキル標準」ベースの必要人材モデルに落としていく
必要がある。
Project要件
ITA/DS Level4 1名
難易度
期間
利用技術
使用製品
・
APS Level3 4名
必要
人材モデル
設定
ITS/DB Level3 1名
ITS/NW Level3 1名
・
・
・
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2.3.2 人材調達の考え方
「ITスキル標準」ベースの必要人材モデル設定ができれば、Project要員の調達に移る
わけであるが、通常条件を満足した要員調達が難しいのと、若手など経験不足のメン
バをOJTで育成したいということで参画させる、というような現実がある。
PMO、PMなどが、現場責任の一環で育成プラン策定の中心となることが、効率的で
あると考えられる。育成プランができれば実施自体は人材開発の担当部署に任せるこ
とも可能である。
調達要員
Project必要人材
ITA/DS Level4 1名
A；ITA/DS Level3
APS Level3 4名
B；APS Level3
C、D、E；Level2
ITS/DB Level3 1名
F；ITS/DB Level3
ITS/NW Level3 1名
G；ITS/NW Level2
・
・
・
・
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ギャップより
事前育成計画、
Project期間内育成
計画を立てる。
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2.3.3 要員調達/チームビルディング
Project要員調達の最終段階は、必要人材モデルと要員スケジュールから調達した
要員のチーム編成の最適化である。
要員スケジュール
必要人材
ITA/DS Level4
APS Level3
ITS/DB Level3
スキルズ・
インベントリ
候補要員
選出
チームビル
ディング・
シミュレータ
Ｐｒｏｊｅｃｔ要員確定
チーム特性把握
ITS/NW Level3
育成計画
ＩＴスキル標準
ＦＦＳ
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3. 企業間での調達を目的とした導入
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3. 企業間での調達を目的とした導入
企業間では、主に「調達」目的で使われることが想定される。
この場合は「何ができるか」が中心になるため、「ITスキル標準」を
共通フレームワークとしてそのまま使用することが効果的である。
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3.1 要員調達における必要人材モデルの考え方
要員調達をする場合、そのProjectの難易度、利用技術、使用製品、期間・スケジュール
などから、大まかな形で要員計画を作成することになる。
一般的には、そのアウトプットとなるのは、SE何名、PG何名といった人月換算に用いるような
内容であった。
それを、以下のような「ITスキル標準」ベースの必要人材モデルに落としていく必要がある。
Project要件
ITA/DS Level4 1名
難易度
期間
利用技術
使用製品
・
APS Level3 4名
必要
人材モデル
設定
ITS/DB Level3 1名
ITS/NW Level3 1名
・
・
・
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ITスキル標準ベースの調達
IT技術者の調達基準
自治体、組織
プロジェクト
地域戦略の具現化
組織体制
組織能力
育成計画
採用計画
人事制度
プロジェクト要員調達
プロジェクト期間
プロジェクト構成
パートナー構成
運営方針
エンドユー
ザー
要員調達
システム調達
調達価格の適正化
ITスキル標準の実践的普及、ITプロフェッショナルの育成へ
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IT技術人材育成概観図
トレーニング
ITスキル標準
キャリアアンカー
Ｉ
Ｔ
技
術
者
キャリア
サバイバル
ビジネス戦略
Skills Inventory
キャリアパス
技術スペック
組織構成
チーム
ビルディング
Project
要員調達
スキルセット
ゴール
実践・経験
企
業
目標人材モデル
・
団
体
人材育成計画
・
組
織
ゴール
Skills Inventory
Career Design
Business Oriented
人材特性・属性
トレーニング
組織認定アセッサー
個人認定アセッサー
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「ITスキル標準」+ チ－ムビルディング
歴史と実績
ITスキル標準
SSI-ITSS
ITスキル標準ベースでの
スキル管理システムツール
ITエリアのデファクト
経営・人材戦略
人と組織の最適化支援ツール
Best Solution
プロジェクトマネージャー
経営層
Five Factors
& Stress
チーム構成
マネージメント
人材開発
人材育成Plan策定
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人事
適材適所配置Plan
適正評価
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4. エンジニア個人のキャリアデザインを目的
とした導入
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4. エンジニア個人のキャリアデザインを目的とした導入
属している企業とは関係なく、ITサービスのエリアで現在の自分に
どのような価値があるのか、何処に位置づいているかを、「ITスキ
ル標準」のフレームワークの中で考えることは大きな意味がある。
自らのキャリアは自らでデザインしなければならない。
また、さらに強みを伸ばしたり、将来のゴールを設定し自らのキャリ
アをデザインすることが、モチベーションアップにもつながる。
企業で仕事をする上でも、自分の価値やキャリアパスを認識する
ことで、その仕事の中に自分の将来にとってどのような価値がある
かを見出すこともできる。
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5．ITスキル標準を正しく導入すれば
－ 企業
企業戦略に沿った目標人材モデルを設定でき、
効果的な育成Planを策定することができる。
また、投資対効果も明確になる。
－ ITエンジニア個人
自らの価値を知ることができ、Goalを明確にしたキャリア
デザインができる。
モチベーション・アップでエンジニアを元気に!
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プロフェッショナル育成サイクルにおける
「スキル評価」の位置付け
Check
レビュー
結果レビューとフィードバック
Do
企業、組織
実践
トレーニング・OJT
教育機関
個人
・地域戦略
・育成計画
・採用計画など
・運営方針
・育成計画
・指導者の育成など
スキル評価
スキルの体系化と可視化
・現状認識
・キャリアパス
・学習計画など
Analyze
Plan
計画
戦略、育成などの計画策定
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6. 組込みスキル標準（ETSS)
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「組込みスキル標準」の構成
－ スキル基準（v1.0）
技術要素
開発技術
管理技術
－ キャリア基準（Draft）
9職種、12専門分野
－ 教育カリキュラム（Draft）
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「組込みスキル標準」の構成
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「スキル基準」 （v1.0）
－技術要素
－開発技術
－管理技術
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「キャリア基準」
－キャリア基準
（Draft）
9職種、
12専門分野
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お問合せ先
株式会社 スキルスタンダード研究所
http://www.skills.jp/
E-Mail： [email protected]
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