Transcript Wissen managen

präsentiert:
Copyright TQU Verlag
Die Herausforderung der Zukunft
Copyright TQU Verlag
Wissen managen
• Mit dieser Studienarbeit wollen wir die zentralen Bausteine
des Wissensmanagements in konzentrierter Form erläutern.
Das Wissensmanagement basiert auf verschiedenen
Bausteinen. Sie haben die Möglichkeit, die für Sie
interessanten und wichtigen Komponenten des
Wissensmanagements einzeln oder aber in ihrer Gesamtheit
zu betrachten.
• Quellen:
- Wissen managen,
von G. Probst, S. Raub, K. Romhardt,
Gabler Verlag, 1997
- Internet
• Verfasser: Thomas Haas,
Ulrich Strobel
• Betreuer: Prof. Dr. Jürgen P. Bläsing
Copyright TQU Verlag
Bausteine des
Wissensmanagements
Bausteine des
Wissensmanagements
Wissensmanagement
Wissen
entwickeln
Wissen
nutzen
Wissensziele
Wissens
erwerben
Wissen
bewerten
Wissensidentifikation
Wissens(ver) teilung
Wissen
bewahren
Info
Copyright TQU Verlag
Verankerung
des
Wissensmanagements
Präsentation beenden
Info
Das schraffierte Feld
symbolisiert den
aktiven Baustein
Menüschaltflächen für:
• Seite vor/ zurück
• zurück zum Hauptmenü
• Ende der Präsentation
Direkte Navigation
zu den einzelnen
Bausteinen
Positionsanzeige
im Baustein
Menü
Copyright TQU Verlag
Wissensmanagement
• Die Herausforderung
• Die Wissensbasis
• Definitionen
Copyright TQU Verlag
Wissensmanagement
MENUE
ENDE
Zum Ende der 90er Jahre scheint in vielen Unternehmen ein Ausbau der
Wettbewerbssituation durch die Weiterentwicklung der klassischen
Produktionsfaktoren weitgehend ausgereizt zu sein.
Viele Unternehmen bauen deshalb auf das Management des Wissens, das in
Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen wird.
Wissen ist die einzige Ressource, welche sich durch Gebrauch vermehrt.
Copyright TQU Verlag
Die Herausforderung
MENUE
ENDE
Wissen hat als Wettbewerbsfaktor schlagartig den Sprung in die Schlagzeilen
der Wirtschaftspresse geschafft. Der Schatz in den Köpfen der Mitarbeiter soll
vermehrt genutzt werden.
Führende Managementtheoretiker halten Investitionen in die
Wissensressourcen eines Unternehmens für ungleich profitabler als solche in
materielles Anlagekapital.
Copyright TQU Verlag
Die Herausforderung
MENUE
ENDE
Der amerikanische Management-Professor James Brian Quinn behauptet:
„In vielen Betrieben ist bereits heute drei Viertel der Wertschöpfung auf
spezifisches Wissen zurückzuführen.“
Der Brite Charles Handy vertritt die Ansicht, dass der Wert des intellektuellen
Kapitals von Unternehmen den Wert ihres materiellen Kapitals bereits um ein
Mehrfaches übertrifft.
Copyright TQU Verlag
Industrietrends
MENUE
ENDE
In den modernen Industrienationen ist der Anteil wissensintensiver Industrien
an der gesamten Wertschöpfung kontinuierlich im Steigen begriffen. Diese
Trends wirken sich immer deutlicher auf den wirtschaftlichen Erfolg des
eigenen Unternehmens aus, was eine wachsende Anzahl dazu bewegt, die
Ressource Wissen als fundamentale Einflussgröße anzuerkennen.
In unserer zahlenorientierten Welt ist es deshalb kaum verwunderlich, dass
erste Anstöße hierzu von einer Bilanz ausgingen.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: SKANDIA AFS
Als Beilage zu den traditionellen Bilanzdaten
veröffentlichte der Finanzdienstleister SKANDIA AFS 1993 erstmals eine in
MENUE
ihrer Art völlig neuartige Broschüre.
ENDE
Den ersten Versuch einer Wissensbilanz.
SKANDIA verfolgt damit hauptsächlich das Ziel, die bisher pauschal als
goodwill bezeichneten Aktivposten des Unternehmens systematischer
darzustellen. Ein ausgeklügeltes System von Indikatoren trägt dazu bei
sämtliches internes Wissen und skandia-spezifische Fähigkeiten quantitativ
darzustellen.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: SKANDIA AFS
MENUE
ENDE
Dieser revolutionäre Versuch, mehr Transparenz in das intellektuelle Kapital
eines Unternehmens zu bringen, illustriert das Dilemma des modernen
Managements.
Während die Techniken und Instrumente zur Steuerung der klassischen
Produktionsfaktoren kontinuierlich verbessert werden, hat eine
Professionalisierung auf dem Gebiet der Wissensressourcen bis heute kaum
stattgefunden.
Copyright TQU Verlag
Trends der Wissensgesellschaft
MENUE
Wir müssen uns fragen, wie sich die veränderte Bedeutung von Wissen auf
die eigene Wettbewerbssituation auswirkt.
ENDE
Unternehmen müssen heute in einer ungleich komplexeren Wissensumwelt
agieren als noch vor einigen Jahrzehnten. Die Gründe hierfür sind die
explosionsartige Vermehrung, weitgehende Fragmentierung sowie die
zunehmende Globalisierung des Wissens.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Buchdruck
Rein quantitativ betrachtet trägt die Entwicklung menschlichen Wissens
eindeutig exponentielle Züge wie beispielsweise die Anzahl der auf der Welt
MENUE
produzierten Druckerzeugnisse verdeutlicht.
ENDE
Entwicklung der
Bücherproduktion
400%
Die Verdopplung der
Anzahl der
Druckerzeugnisse
dauerte nach 1500
etwa 300 Jahre. Heute
liegt dieser Zyklus bei
nur noch 5 Jahren.
300%
200%
100%
1500
Copyright TQU Verlag
1700
1900
Jahr
Die Strategierelevanz
Spezifische Fähigkeiten eines Unternehmens können eine Eigendynamik
entwickeln.
MENUE
ENDE
Bestehendes Wissen kann dann häufig zu neuen und überraschenden
strategischen Optionen führen.
So entwickelte z.B. der amerikanische Traktorhersteller MASSEYFERGUSON ein satellitengestütztes System zur Vereinfachung der
Ernteertragsoptimierung. Der große Erfolg dieser eigentlich als Nebenprodukt
betrachteten Komponente veranlaßte M-F, die systematische Entwicklung von
Kompetenzen in diesem Bereich weiter voranzutreiben.
Copyright TQU Verlag
Leitfragen

MENUE
Als Manager kennen Sie Ihre Produkte, Märkte und Konkurrenten.
Welche Vorstellung haben sie hingegen von dem Wissen, das für Ihren
Erfolg und die Dynamik Ihres Wettbewerbsumfeldes bestimmend ist?
ENDE

Welche Faktoren bestimmen die derzeitige Wettbewerbsposition Ihres
Unternehmens stärker: sein „intellektuelles Kapital“ oder seine sonstigen
Ressourcen?

Welche Unternehmen sind in Ihrer Branche „Vor“-denker und welche
„Nach“-denker? Wo befindet sich Ihr Unternehmen?
Copyright TQU Verlag
Leitfragen

Wo verlaufen die „Wissensgrenzen“ Ihrer Branche?

Wo entstehen neue Technologien oder Managementinnovationen?

Welche anderen Branchen entwickeln Wissen, das für Sie zur Bedrohung
MENUE
ENDE
werden könnte?

In welchen fremden Branchen könnten Sie Ihr Wissen eventuell
nutzbringend einsetzen?
Copyright TQU Verlag
Die Wissensbasis
MENUE
ENDE
Haben Sie ein Verständnis davon, wie sich Managemententscheidungen
langfristig auf die Wissensbasis des Unternehmens Auswirken, d. h. auf die
individuellen und kollektiven Fähigkeiten der Mitarbeiter?
Können Sie dem Meister am Band das oft beschworene Konzept der
Kernkompetenzen und seinen persönlichen Beitrag dazu erklären?
Copyright TQU Verlag
Die Wissensbasis
Es reicht nicht, dass alle Entscheidungsträger versichern, dass sie in Zukunft
die Ideen ihrer Mitarbeiter besser nutzen und das Unternehmen in eine
MENUE
lernende Organisation verwandeln wollen.
ENDE
Wir brauchen eine klarere Sprache, welche die Lernvisionen auf den Boden
der Tatsachen holt.
Bei der Differenzierung von Begriffen und Elementen auf dem Gebiet des
Wissens sind wir häufig sprachlos, wir brauchen eine persönliche
Wissenssprache.
Copyright TQU Verlag
Organisationale Wissensbasis
Daten werden zu
Organisationales Lernen
MENUE
ENDE
Wissensbasis
Informationen zusammengefügt, deren Summe
wiederum von den
Organisatorische Fähigkeiten
einzelnen Mitarbeitern
oder von Teams gesteuert
Mitarbeiter
Teams
werden. Durch die
organisatorischen Fähigkeiten des Unter-
Information
nehmens werden sie zu
Wissen. Die lernende
Organisation entsteht.
Daten
Copyright TQU Verlag
Betrachtungsperspektiven
Für ein besseres Verständnis der Wissensbasis werden wir die Unterschiede
zwischen Daten, Informationen und Wissen aufzeigen, welche für zahlreiche
MENUE
ENDE
Missverständnisse bei der Diskussion des Themas Wissensmanagement
verantwortlich sind.
Es ist unerlässlich zwischen Daten, Informationen und Wissen zu
unterscheiden und deren Zusammenhänge zu kennen.
Wir müssen wieder das spezifische Wissen einzelner Abteilungen koppeln,
um wirklichen Nutzen für das Unternehmen zu erzielen.
Copyright TQU Verlag
Integrierte Betrachtung
Wissen
MENUE
ENDE
•strukturiert
•verankert
•kontext-abhängig
•hohe Verhaltenssteuerung
•kognitive Handlungsmuster
Um die Wissensbasis des
Unternehmens besser zu
nutzen und weiterzuentwickeln,
muss sowohl die Daten- und
Informationsseite als auch die
individuellen und kollektiven
Wissensbestandteile integriert
Information
betrachtet werden.
Erst wenn Daten zu Wissen
Daten
•unstrukturiert
•isoliert
•kontext-unabhängig
•geringe
Verhaltenssteuerung
Copyright TQU Verlag
werden steuern sie die
Handlungsweise der
Mitarbeiter im positiven Sinne.
Bildung der Wissensbasis
Die Fähigkeit, Daten in Wissen zu transformieren und dieses für das
Unternehmen vorteilhaft einzusetzen, macht den Mitarbeiter zum zentralen
MENUE
Träger der organisationalen Wissensbasis.
ENDE
Individuelles Wissen reicht jedoch nicht aus. Grundlage für das erfolgreiche
Agieren von Organisationen beinhaltet vielmehr Elemente kollektiven
Wissens, dazu ist aber das Zusammenspiel zahlreicher Beteiligter notwendig.
Wie bei Teamsportarten macht erst das Zusammenspiel der gesamten
Mannschaft einen Erfolg möglich.
Copyright TQU Verlag
Wissensarbeiter
Das Wissen eines Unternehmens ist zu einem bedeutenden Anteil in den
Köpfen seiner Mitarbeiter gespeichert.
MENUE
ENDE
Mitarbeiter sind Produzenten und Inhaber immaterieller Vermögenswerte.
Die Pflege diese Vermögens wird für wissensintensive Unternehmen zu einer
vordringlichen Aufgabe des Managements.
Wissensarbeit gewinnt immer mehr an Relevanz.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: USA
Schätzungen in den USA
MENUE
40%
gehen davon aus, dass bereits
Wissensarbeiter
60%
60 % der Arbeitnehmer
Wissensarbeit verrichten.
ENDE
20%
80%
Vier von fünf Arbeitsplätzen
Arbeitsplätze
wissensintensive
Industrien
stammen in den USA aus den
sogenannten wissensintensiven
Industrien.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: SAATCHI & SAATCHI
MENUE
ENDE
Im Dezember 1994 wurde Maurice Saatchi auf Druck der Aktionäre als
Chairman der Werbeagentur SAATCHI & SAATCHI entlassen. Er gründete
darauf hin eine neue Firma unter seinem Familiennamen. Innerhalb kürzester
Zeit hat Saatchi 30 der kreativsten Mitarbeiter abgeworben.
Resultat dieses enormen Verlustes an intellektuellem Kapital war, dass
CORDIANT, die Nachfolgefirma von SAATCHI & SAATCHI innerhalb weniger
Wochen über 50 Mio. Pfund an Aktienwert verlor.
Copyright TQU Verlag
Wissensverluste durch
Downsizing
Massenentlassungen führen auf weniger spektakuläre Weise zu ähnlichen
katastrohalen Verlusten der Wissensbasis, ähnlich der SAATCHI & SAATCHI.
MENUE
ENDE
Schätzungen zu Folge führte eine Entlassungswelle beim niederländischen
Lastwagenhersteller DAF zu einer Beeinträchtigung von bis zu 70% der
Wissensbasis.
Deshalb ist es notwendig für den Unternehmenserfolg erforderliches Wissen
zu identifizieren und weiterzuentwickeln.
Copyright TQU Verlag
Arbeitsumfeld
MENUE
Wissensarbeiter stellen erkennbar höhere Anforderungen an die Qualität ihres
Arbeitsumfeldes.
ENDE
Bedeutende Wissensträger langfristig an das Unternehmen zu binden, wird
auf Dauer vermutlich nur dann gelingen, wenn durch den Einsatz innovativer
Personalmanagement-Maßnahmen Möglichkeiten individueller Entwicklung
und Sinnfindung im Rahmen der Organisation geschaffen werden können.
Copyright TQU Verlag
Kollektives Wissen
Die Idee des organisationalen Lernens beruht in wesentlichen Zügen darauf,
dass die Fähigkeit von Organisationen, kollektiv Probleme zu lösen, sich nicht
MENUE
alleine aus den individuellen Fähigkeiten heraus erklären läßt.
ENDE
Das organisatorische Problemlösungspotenzial beruht häufig in wesentlichem
Maße auf den kollektiven Bestandteilen der organisationalen Wissensbasis.
Die Übertragung von neu erworbenem Wissen auf die gesamte Organisation
verhindert die Bildung von „Wissensinseln“.
Copyright TQU Verlag
Faktor Zeit
Einmal erarbeitetes Wissen kann von Wettbewerbern nur begrenzt aufgeholt
werden.
MENUE
ENDE
Zeitliche Vorsprünge bei der Entwicklung organisationaler Fähigkeiten können
von der Konkurrenz selbst durch erhöhte Investitionen nur in begrenztem
Maße rückgängig gemacht werden.
Entwicklungszeiten können durch eine Verdopplung des Budgets nicht
halbiert werden.
Kompetenzaufbau braucht Zeit.
Copyright TQU Verlag
Wissensdefinition
MENUE
Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die
Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen.
ENDE
Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische
Alltagsregeln und Handlungsanweisungen.
Wissen stützt sich immer auf Daten und Informationen und es ist immer an
Personen gebunden.
Copyright TQU Verlag
Organisationale Wissensbasis
MENUE
Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven
Wissensbeständen zusammen.
ENDE
Auf sie kann eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zugreifen.
Sie umfasst darüber hinaus sämtliche Daten und Informationsbestände eines
Unternehmens und unterliegt regelmäßigen Veränderungen.
Copyright TQU Verlag
Organisationales Lernen
Organisationales Lernen betrifft:
MENUE
ENDE

die Veränderung der organisationalen Wissensbasis,

die Schaffung bzw. Bildung von kollektivem Wissen

die Erhöhung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz des
Unternehmens.
Lernprozesse, welche wir lenken können sind von besonderer Bedeutung.
Das Wissen in unserem Unternehmen dürfen wir nicht sich selbst überlassen,
sondern müssen es auf ein Ziel hin beeinflussen.
Copyright TQU Verlag
Bausteine des Wissensmanagements
• Konzeptentwicklung
• Kernprozesse
• Wissensmanagement als Integrationsauftrag
Copyright TQU Verlag
Bausteine des
Wissensmanagements
Wie kann ich meine Lernprobleme strukturieren? Wo soll ich anfangen? Im
Wissensmanagement kann Ihnen ein erprobter Bezugsrahmen eine Menge
MENUE
ENDE
Arbeit ersparen. Die Bausteine des Wissensmanagements helfen Ihnen bei
Ihren Analysen, lenken Ihre Aufmerksamkeit auf vernachlässigte
Problemfelder und strukturieren so Ihre Aktivitäten im Bereich des
Wissensmanagements.
Es werden die einzelnen Bauteile des Wissensmanagements vorgestellt und
gezeigt, dass diese Bausteine nicht im Widerspruch zu klassischer
strategischer Planung stehen, sondern diese durch die Definition klarer
Wissensziele und einer transparenten Wissensbewertung bereichern.
Copyright TQU Verlag
Konzeptentwicklung
MENUE
ENDE
Die Analyse des organisationalen Lernklimas oder der bestehenden
Lerninfrastruktur wird oft von Praktikern als zu abstrakt empfunden und
deshalb abgelehnt.
Um diese Lernprozesse zu verstehen, brauchen Führungskräfte Methoden,
mit denen sie organisationale Wissensbestände lenken und in ihrer
Entwicklung beeinflussen können.
Copyright TQU Verlag
Forderungen der Praxis
MENUE
ENDE
Wissensmanagement soll durch praxisnahe und umsetzbare Anregungen
Führungskräften helfen mit der Ressource Wissen besser umzugehen. Ein
pragmatisches Wissensmanagement-Konzept muss:

Unternehmensprobleme in Wissensprobleme umsetzen
und ihre Wirkung auf Wissensbestände beurteilen können

Pauschallösungen vermeiden und beim Verstehen
wissensspezifischer Probleme helfen

sich an konkreten Problemen orientieren
Copyright TQU Verlag
Forderungen der Praxis
MENUE
ENDE
Weiterhin muss dieses Wissensmanagement-Konzept:

Kriterien für die Messbarkeit des Erfolgs entwickeln

an existierende Systeme anschließen und bestehende
Lösungsansätze integrieren

in verständlicher Sprache formuliert sein, die im
Unternehmensalltag vermittelbar ist

ein handlungsorientiertes Analyseraster sein und erprobte
Instrumente zur Verfügung stellen
Copyright TQU Verlag
Kernprozesse
MENUE
ENDE
Neben theoretischen Überlegungen wurden in Zusammenarbeit mit
Führungskräften praktische Probleme identifiziert. Es wurden zahlreiche
Interviews und Workshops durchgeführt sowie etliche Fallstudien erarbeitet.
Bei diesen Forschungstätigkeiten haben sich sechs Kernprozesse des
Wissensmanagements herauskristallisiert. Diese weisen alle mehr oder
weniger enge Verbindungen zueinander auf.
Copyright TQU Verlag
Kernprozesse
Von einer isolierten Optimierung in einzelnen Bereichen ohne
Berücksichtigung seiner Auswirkungen sollte abgesehen werden.
MENUE
ENDE
Wissensidentifikation
Wissensbewahrung
Wissensnutzung
Wissenserwerb
Wissensentwicklung
Copyright TQU Verlag
Wissens(ver)teilung
Kernprozesse
Wissensidentifikation:
MENUE
ENDE
Wissensidentifikation bezieht sich auf die Analyse und die Beschreibung des
Wissensumfeldes des Unternehmens. Vielen Unternehmen fällt es heute
schwer, den Überblick über interne und externe Daten, Informationen und
Fähigkeiten zu behalten. Dies führt zu Ineffizienzen, uninformierten
Entscheidungen und Doppelspurigkeit. Ein effizientes Wissensmanagement
muss deshalb den einzelnen Mitarbeiter durch hinreichende interne und
externe Transparenz bei seinen Suchaktivitäten unterstützen.
„Wie schaffe ich interne und externe
Transparenz über vorhandenes Wissen“
Copyright TQU Verlag
Kernprozesse
Wissenserwerb:
MENUE
ENDE
Unternehmen importieren einen erheblichen Teil ihres Wissensbedarfs aus
Quellen, die außerhalb ihres Unternehmens liegen (Kunden, Lieferanten,
Konkurrenten oder Partnern aus Kooperationen). In diesen Beziehungen
steckt oft unausgeschöpftes Wissenspotenzial. Möglichkeiten zur
Erschließung dieses Potenzials (Know-how einkaufen, das man nicht selber
entwickeln kann) muss im Wissensmanagement berücksichtigt werden.
„Welche Fähigkeit kaufe ich mir extern ein“
Copyright TQU Verlag
Kernprozesse
Wissensentwicklung:
MENUE
ENDE
Wissensentwicklung umfasst alle Managementanstrengungen, die sich um
die Produktion noch nicht bestehender oder die Entwicklung neuer
Fähigkeiten bemüht. Dies betrifft nicht nur die Bereiche der Entwicklung und
Forschung sondern auch im Bereich der Organisation kann neues Wissen
entwickelt werden. Daher muss der allgemeine Umgang des Unternehmens
mit neuen Ideen und die Nutzung der Kreativität der Mitarbeiter untersucht
werden.
„Wie baue ich neues Wissen auf“
Copyright TQU Verlag
Kernprozesse
Wissens(ver)teilung :
MENUE
ENDE
Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die
Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtern ? Das Prinzip der Arbeitsteilung
(nicht alles muss von allen gewusst werden) verlangt eine sinnvolle
Beschreibung und Steuerung des Wissens(ver)teilungsumfanges. Daher ist
der Übergang von Wissensbeständen von der individuellen auf die Gruppenund Organisationsebene zu analysieren.
„Wie bringe ich (vorhandenes)
Wissen an den richtigen Ort“
Copyright TQU Verlag
Kernprozesse
Wissensnutzung :
MENUE
ENDE
Ziel und Zweck des Wissensmanagements ist die Wissensnutzung, also der
produktive Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen des Unternehmens.
Die Nutzung zentraler Wissensbestandteile durch erfolgreiche Identifikation
und (Ver)teilung ist dadurch noch lange nicht sichergestellt. Die Nutzung
fremden Wissens ist durch eine Reihe von Barrieren (geschützte Patente oder
Lizenzen) beschränkt.
„Wie stelle ich die (Wissens-) Anwendung sicher“
Copyright TQU Verlag
Kernprozesse
Wissensbewahrung:
MENUE
ENDE
Einmal erworbene Fähigkeiten stehen nicht automatisch für die Zukunft zur
Verfügung. Die gezielte Bewahrung von Erfahrungen oder Informationen und
Dokumenten setzt Managementanstrengungen voraus. Der Prozess
Wissensbewahrung beruht auf effiziente Nutzung verschiedenster
Speichermedien für Wissen und eine regelmäßige Aktualisierung des
gespeicherten Wissens.
„Wie schütze ich mich vor Wissensverlusten“
Copyright TQU Verlag
Ergänzung der Kernprozesse
MENUE
ENDE
Die Kernprozesse bieten eine relativ umfangreiche Abbildung der Probleme,
die im Umgang mit der Ressource Wissen auftreten können. Oft liegt aber
das Problem in der mangelnden Verankerung des Wissensthemas in der
Unternehmensstrategie. Deshalb gibt es die Bausteine Wissensziele und
Wissensbewertung die das Konzept zu einem Managementregelkreis
ausbauen. Wissensziele verdeutlichen die Wichtigkeit der strategischen
Ausrichtung des Wissensmanagements. Wissensbewertung schließt den
Kreislauf und ermöglicht eine zielgerichtete Steuerung von
Wissensmanagementprojekten.
Copyright TQU Verlag
Ergänzung der Kernprozesse
Wissensziele - Wissensbewertung
MENUE
Wissensziele
ENDE
Wissensidentifikation
Feedback
Wissensbewertung
Wissensbewahrung
Wissenserwerb
Wissensnutzung
Wissensentwicklung
Copyright TQU Verlag
Wissens(ver)teilung
Ergänzung der Kernprozesse
Wissensziele:
MENUE
ENDE
Wissensziele legen fest, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut
werden sollen. Strategische Wissensziele definieren organisationales
Kernwissen und beschreiben den zukünftigen Kompetenzbedarf eines
Unternehmens. Wissensziele richten sich dabei auf die Schaffung einer
wissensbewussten Unternehmensstruktur, durch die Teilung und
Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten.
„Wie gebe ich meinen Lernanstrengungen ein Richtung“
Copyright TQU Verlag
Ergänzung der Kernprozesse
Wissensbewertung:
MENUE
ENDE
Bei der Wissensbewertung zeigt sich die Qualität der formulierten
Zielvorstellungen. Wissensmanager müssen neue Wege gehen und können
nicht auf erprobte Verfahren zurückgreifen. Das Wissensmanagement
beansprucht Ressourcen und muss deshalb versuchen, ihre Wirksamkeit zu
belegen.
„Wie messe ich den Erfolg meiner Lernprozesse“
Copyright TQU Verlag
Wissen als Gliederungsprinzip
Die meisten der bestehenden Ansätze zur Systematisierung von Wissens-
managementaktivitäten orientieren sich in ihrer Gliederung an allgemeine
MENUE
ENDE
Managementkonzepte.
Einige folgen beispielsweise dem „7-S-Modell“ von McKINSEY, andere
verwenden allgemeine Kategorien wie Führung, Kultur, Technologie und
Messung als Basis.
Ein entscheidender Vorteil dieses Konzeptes ist, dass die Ressource Wissen
als ausschließliches integrierendes Gliederungsprinzip im Mittelpunkt steht.
Die Aktivitäten der Bausteine des Wissensmanagements sind unmittelbar
wissensbezogen.
Nur mit einem solchen Konzept ist eine tiefgreifende Verankerung der
Basisvariablen Wissen möglich.
Copyright TQU Verlag
Ebenen der Organisation
MENUE
ENDE
Das Wissensmanagement übt eine Brückenfunktion zwischen den Elementen
Individuum, Gruppe und Organisation aus. Das heißt, es umfasst einerseits
Interventionen, die stärker auf der Individuellen- und Gruppenebene ansetzen
(zum Beispiel Maßnahmen des Personalmanagements) und auf der anderen
Seite direkt auf die organisationale Ebene abzielen (zum Beispiel
Unternehmensentwicklung, strategische Planung oder EDV-Organisation).
Das Wissensmanagement vereint die verschiedensten Funktionsbereiche
unter einer gemeinsamen Intervention.
Copyright TQU Verlag
Strategische und operative
Aspekte
Das strategische Management wird dort vom Wissensmanagement berührt,
wo es um die langfristige Sicherung von Wettbewerbsvorteilen durch
MENUE
Entwicklung organisationaler Fähigkeiten geht.
ENDE
Auch sämtliche operative Managementphasen, die zur Erreichung eines
solchen Zieles nötig sind, werden durch die Bausteine des
Wissensmanagements umschrieben.
Um eine Anschlussfähigkeit an alternative Managementansätze zu sichern,
lehnt sich die Gesamtstruktur des Konzepts an den klassischen
Managementkreislauf von Zielsetzung, Umsetzung und Kontrolle an.
Copyright TQU Verlag
Offenheit für alternative Ansätze
MENUE
ENDE
Ein Wissensmanagementprojekt auf der Basis des vorliegenden Konzepts
kann ohne Mühe in bestehende Projekte integriert werden, auch wenn diese
auf andere Managementkonzepte beruhen.
Diese Integrationsfähigkeit wird vor allem dadurch unterstützt, dass sich die
Bausteine des Wissensmanagements als ein Leitfaden für Interventionen
verstehen lassen, der auf mehreren Ebenen angewendet werden kann.
Copyright TQU Verlag
Zusammenfassung
MENUE

Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung sind die sechs
ENDE
Kernprozesse des Wissensmanagements.

Durch die Bestimmung von Wissenszielen und die Durchführung einer
Wissensbewertung läßt sich ein Managementkreislauf konstruieren.

Organisationales Lernen ist Gegenstand des Wissensmanagements.
Copyright TQU Verlag
Leitfragen
MENUE

Werden im Unternehmen pauschale Forderungen und Beschreibungen
einer „lernenden Organisation“ benutzt? Oder wird dieses Ziel genauer
ENDE
spezifiziert?

Haben Sie selbst bereits eine Selbstanalyse des Wissens und der
Wissensprozesse in Ihrem Unternehmen durchgeführt?

In welchen Bausteinen des Wissensmanagements sehen Sie Ihre
Hauptprobleme?

In welchen Bausteinen des Wissensmanagements sind Sie besonders stark
und warum?
Copyright TQU Verlag
Wissensziele
• Strategische Zielsetzungen
• Normative Wissensziele
• Leitbilder
Copyright TQU Verlag
Wissensziele definieren
MENUE
Die Ausrichtung der wesentlichen Prozesse des Unternehmens, durch die
Definition von Zielen, ist eine der Kernaufgaben des Managements.
ENDE
Die Vereinbarung strategischer Ziele bildet das Kernelement strategischer
Planung, welche wiederum die Grundlage für Umsetzungs- und
Kontrollaktivitäten liefert. Unternehmensziele bestimmen die generelle
Entwicklungsrichtung der Aktivitäten eines Unternehmens und nehmen auch
Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern.
Copyright TQU Verlag
Strategische Zielsetzungen
MENUE
ENDE
Wenn wir unser Unternehmen in eine lernende Organisation umwandeln
wollen, in der die Potenziale des Wissens ausgenützt werden sollen, dann
müssen Wissensziele in die strategischen Zielsetzungen unseres
Unternehmens aufgenommen werden.

Strategische Ziele bilden Kernelemente strategischer Planung

Strategische Planungen sind Grundlage für Umsetzungsaktivitäten und
Kontrollaktivitäten
Copyright TQU Verlag
Praxisbeispiel: Daimler Benz
MENUE
ENDE
Daimler Benz verfolgte zu Beginn der 90er Jahre die Vision eines Konzerns,
der umfassend auf allen Gebieten der Verkehrsmittel und Transporttechnik
agieren sollte. Die Unternehmensziele formulierten diese Absicht, jedoch
wurde dabei nicht auf Wissensaspekte eingegangen. Es wurde nicht darüber
nachgedacht welche konkreten Fähigkeiten, welches Know-how zur
erfolgreichen Integration der Bahn-, Luft- und Raumfahrttechnik nötig sein
würde.
War dies der Grund für das weitgehende Scheitern dieser Pläne?
Copyright TQU Verlag
Fallbeispiel: 3M
MENUE
ENDE
Minnesota Mining and Manufacturing (3M) erzielt seinen weltweiten Umsatz
von 15,1 Milliarden US-Dollar (1994) mit über 60 000 verschiedenen
Produkten. 3M-Handelsmarken sind beispielsweise Post-it-Haftnotizen und
Scotch-Klebebänder.
3M gilt als Unternehmen das außerordentlich kreativ ist, was sich in den 543
Patenten, die 1994 registriert worden sind widerspiegelt.
Copyright TQU Verlag
Fallbeispiel: 3M
MENUE
ENDE
Für Außenstehende ist es unverständlich, wie das Unternehmen die enorme
Bandbreite seiner 60.000 Produkte erfolgreich steuert. Bei genauer
Betrachtung ist aber zu erkennen, dass 3M kein einfacher
„Gemischtwarenladen“ ist, sondern die Produkte sich auf etwa 100
Basistechnolgien stützen, auf deren Beherrschung sich der Erfolg der meisten
Produkte zurückführen läßt.
Copyright TQU Verlag
Fallbeispiel: 3M
MENUE
ENDE
Die besondere Organisation im Bereich der Forschung und Entwicklung
ermöglicht es, dass Produktentwicklungen Eigentum der jeweiligen Division
sind, Basistechnologien aber automatisch dem gesamten Konzern gehören.
Dies ermöglicht die fortwährende Kombination von Technologie Know how zu
neuen Produkten.
Beispiel: Der besonders rutschfeste Bodenbelag Safety-walk entstand aus der
Kombination von Schleifmittel- und Klebebandtechnologien.
Copyright TQU Verlag
Fallbeispiel: 3M
MENUE
Wissensziele erfüllen somit bei 3M zwei Funktionen:
ENDE
1. Bewahrung umfassender zentraler Kompetenzen im Bereich der
Basistechnologien.
2. Möglichkeit der weitgehend kohärenten Unternehmensentwicklung durch
gemeinsamen Zugriff der Divisionen auf die Basistechnologien.
Copyright TQU Verlag
Wissensziele ergänzen
MENUE
ENDE
Wissensziele ergänzen herkömmliche Planungsaktivitäten. Ihre wachsende
Bedeutung als kritische Größe des Unternehmenserfolgs läßt eine
Einbeziehung in den Katalog der Unternehmensziele sinnvoll erscheinen.
Wissensziele im Sinne von bewussten Aussagen über zu bewahrende und
aufzubauende Kompetenzen haben sich dabei als eine strategische
Konstante in der Unternehmensentwicklung erwiesen.
Copyright TQU Verlag
Drei Zielebenen
Strategische Ziele können ihre Wirkung nur dann voll entfalten, wenn sie
einerseits in einen passenden Unternehmenskontext eingebettet sind und
werden. Es können 3 unterschiedliche Zielebenen und jeweils daraus
abgeleitete Wissensthemen formuliert werden(siehe Diagramm).
Normatives
Management
ENDE
andererseits durch eine konsequente operative Zielübersetzung unterstützt
Operatives Strategisches
Management Management
MENUE
Unternehmensverfassung
 rechtliche Strukturen Auswirkung
auf WM (Geheimhaltungsregeln
etc.)
Organisationsstrukturen
Berichtswege,
Erfahrungszirkel
Managmentsysteme
 EIS, Lotus-Notes
 Konferenzen,
Organisatorische Prozesse
von Wissensflüssen
Dispositionsprozesse
 Wissensinfrastruktur
 Wissensbereitstellung
 Steuerung
Strukturen
Copyright TQU Verlag
Unternehmenspolitik
 Wissensleitbild
 Identifikation von kritischen
Wissensfeldern
Programme
 Kooperation
Problemverhalten
an Wissenszielen
 Problemorientierte
Wissensidentifizierug
 Orientierung
 Aufbau
von Kernkompetenzen
 Informatisierung
Aufträge
 Wissensprojekte
 Aufbau
UnternehmensKultur
 Wissensteilung erwünscht
 Innovationsgeist
 Kommunikationsintensität
Expertendatenbank
 CBT-Einführung
Aktivitäten
Leistungs- und
Kooperationsverhalten
 Wissensteilung
 Knowledge In Action
Verhalten
Normative Wissensziele
Grundlegende Voraussetzung für ein an Wissenszielen orientiertes
Management ist die Grundeinstellung, dass Wissen eine zentrale Größe für
MENUE
ENDE
den Unternehmenserfolg darstellt. Man könnte sagen: Auf normativer Ebene
ist die Schaffung einer wissensbewussten bzw. -freundlichen
Unternehmenskultur das dominierende Wissensziel.
Normative Wissensziele

schaffen die Voraussetzung für wissensorientierte Ziele im strategischen
und operativen Bereich.

richten sich auf eine wissensbewusste Unternehmerkultur.

erfordern Einsatz und Überzeugung des Top-Managements
Copyright TQU Verlag
Voraussetzungen auf TopManagement Ebene
MENUE
ENDE
Voraussetzungen auf der Ebene des Top-Managements sind unter anderem:

Begriffe wie Wissen, Information oder Lernen haben in das Vokabular der
Manager Eingang gefunden.

Wissensmanagement wird als Quelle des Wachstums und nicht als
Ballast oder „nice to have“ verstanden.

Manager bekennen sich bewusst dazu, dass für sie Wissen ein zentrales
Element der Wertschöpfung ist.
Copyright TQU Verlag
Normative Wissensziele bei 3M
MENUE
Grundsätzlich ist Innovationseffizienz in entscheidendem Maße auch eine
Frage der Unternehmenskultur, deshalb fördert das 3M-Management:
ENDE

eine Politik des Vertrauens, der Offenheit und der Fehlertoleranz um zum
Ausschöpfen von Freiräumen und Ausprobieren von Neuem zu
ermutigen

die Möglichkeit, 15% der persönlichen Arbeitszeit in Projekte anderer
Aufgabengebiete investieren zu können

10 Regeln zur Förderung des Innovationsklimas
Copyright TQU Verlag
Die 10 Regeln
1. Schaffen Sie Denkfreiräume für Ihre Mitarbeiter.
2. Heben Sie Denkverbote auf.
MENUE
ENDE
3. Erlauben Sie Fehler.
4. Würdigen Sie Innovationsleistungen.
5. Fördern Sie intensive Kommunikation.
6. Werden Sie Coach für Innovationen.
7. Beziehen Sie wichtige Kunden ein.
8. Innovationen können aus vielen Quellen kommen.
9. Produkte gehören dem Vertriebsbereich Technologien dem gesamten Unternehmen.
10. Rechnen Sie mit Innovationshürden.
Copyright TQU Verlag
Einfluss der Wissensziele
MENUE
ENDE
Unter dem Aspekt der Wissensentwicklung wirken normative Maßnahmen auf
eine Kultur des Vertrauens und der Fehlertoleranz hin und fördern dadurch
den Innovationsgeist und die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter.
Normative Wissensziele nehmen vor allem Einfluss auf die
Rahmenbedingungen. Verhaltensänderung des Einzelnen kann nicht befohlen
werden.
Copyright TQU Verlag
Wissensleitbild
MENUE
Wissensziele werden in aller Regel über ein Wissensleitbild transportiert.
ENDE
Es kann grundlegende Aussagen in Bezug auf die Bedeutung und den
allgemeinen Umgang von Wissen machen.
Es ist als Anleitung für das Verhalten der Mitarbeiter gedacht.
Aufgabe des Leitbildes ist es, das Mitdenken von Wissensaspekten bei allen
strategischen und operativen Entscheidungen zu fördern.
Copyright TQU Verlag
Wissensperspektive für die
Produktion
MENUE
ENDE
Der japanische Managementforscher Itami regte als einer der Ersten an,
strategische Zielsetzungen von Unternehmen mit der Wissensperspektive zu
verbinden. Er beschreibt, dass es neben der „direkten Route“ der
Wissensentwicklung (über Forschung und Entwicklung) auch die „indirekte
Route“ (über das operative Geschäft) gibt. Dies kann in der Praxis
beispielsweise bedeuten, dass zentrale Produktkomponenten unabhängig von
Kostenüberlegungen im eigenen Haus herzustellen sind, um das dabei
generierte Know-how zu bewahren.
Copyright TQU Verlag
Funktion von strategischen
Wissenszielen
MENUE
Strategische Wissensziele können im wesentlichen zwei unterschiedliche
Funktionen erfüllen:
ENDE
1. Auf der Basis einer bestehenden Strategie erleichtern sie es, deren
Umsetzbarkeit aus Wissenssicht zu bewerten.
2. Als eigenständige Zielformulierung können sie es umgekehrt ermöglichen,
neue strategische Optionen zu erzeugen.
Copyright TQU Verlag
Erfolgswahrscheinlichkeit von
Diversifikation
MENUE
ENDE
Es konnte belegt werden, dass Diversifikationen in verwandte Produkt- oder
Industriebereiche drastisch höhere Erfolgsaussichten haben als solche, die
einen Vorstoß in fremde Industrien beinhalten. Die Übertragung bestehender
Fähigkeiten erwies sich in diesen Fällen als relativ einfacher als der Aufbau
neuer Fähigkeiten.
Copyright TQU Verlag
Neue strategische Optionen
MENUE
Die Analyse des bestehenden Fähigkeitenportfolios bildet eine strategische
Möglichkeit zur Ableitung neuer Betätigungsfelder.
ENDE
Modifizierte Absatzbereiche, Erweiterungen der Produktpalette oder
Diversifikationen, die auf einem solchen Vorgehen basieren, sollten in diesem
Fall auf der Grundlage der bestehenden Wissensbasis und der bestehenden
Ressourcen realisierbar sein.
Copyright TQU Verlag
Beispiel 3M
MENUE
ENDE
Der Fall 3M bietet ein Beispiel dafür, wie durch konsequente Investitionen in
Basistechnologien sowie durch Technologiekombination und den Einsatz von
Produktanalogien im Entwicklungsbereich eine bewusst wissensorientierte
Strategie umgesetzt werden kann. Die scheinbar nicht zusammenhängende
Palette der unzähligen Endprodukte von 3M weist tatsächlich eine
erstaunliche Kohärenz auf, wenn man das den Produkten zugrundeliegende
Wissen als Maßstab wählt.
Copyright TQU Verlag
Ergänzungsfunktionen
MENUE
ENDE
Strategische Wissensziele können in Ergänzung die Sicherung des
organisationalen Wissensbestandes fördern, indem sie eine Beschreibung
des zukünftigen Fähigkeitenbedarfs liefern.
Sie beantworten die Frage, welche Fähigkeiten bewahrt oder neu entwickelt
werden sollen und welche sich als veraltet erweisen.
Sie können Zielsetzungen für die strategische Gestaltung von
Organisationsstrukturen und Managementsystemen formulieren.
Copyright TQU Verlag
Zusammenfassung:
Strategische Wissensziele
MENUE
ENDE
Strategische Wissensziele:

definieren ein für die Zukunft angestrebtes Fähigkeitenportfolio,

liefern damit häufig eine inhaltliche Bestimmung des organisationalen
Kernwissens,

erlauben eine strategische Orientierung von Organisationsstrukturen und
Managementsystemen.
Copyright TQU Verlag
Kernkompetenzen
Der Kernkompetenzen-Ansatz ist in der Managementpraxis auf große
Resonanz gestoßen.
MENUE
ENDE
Danach können Unternehmen ihr Wachstum und ihre Profitabilität in einem
sich ständig wandelnden Wettbewerbsumfeld besser aufrechterhalten:

wenn sie sich als Portfolio organisationaler Fähigkeiten verstehen

wenn sogenannte Kernkompetenzen die Wurzel der
Wettbewerbsfähigkeit bilden, auf denen sogenannte Kernprodukte
basieren.
Copyright TQU Verlag
Nicht-technologische Fähigkeiten
MENUE
ENDE
Auch organisationale Fähigkeiten, die nicht-technologischer Natur sind,
können zu einem Wettbewerbsvorteil führen. So verfügt zum Beispiel
UNILEVER durch die bewusst interkulturelle Zusammensetzung seiner
Managementteams über eine erhöhte kulturelle Sensibilität, die es dem
multinationalen Markenartikler erlaubt, in den unterschiedlichsten Ländern
und Marktsegmenten erfolgreich zu sein.
Copyright TQU Verlag
Wissensfaktoren

Wissen ist, wie oben beschrieben, ein Basisfaktor.

Wissensbasierte Strategien müssen laufend überprüft und dem
MENUE
ENDE
Wettbewerb angepaßt werden.

Instrumente zur Definition strategischer Ziele stecken noch weitgehend in
den Anfängen.
Eine der wenigen Möglichkeiten ist die Darstellung der Fähigkeitsbasis des
Unternehmens in Form einer Matrix.
Copyright TQU Verlag
Matrix der Normwissensstrategien
hoch
MENUE
Brachliegende
Fähigkeit
Hebelfähigkeit
ENDE
Übertragen
Anwenden
Wissensvorsprung
wertlose
Fähigkeit
Basisfähigkeit
Outsourcen
gering
gering
Copyright TQU Verlag
Wissensnutzung
Bewahren
/Aufwerten
hoch
Erläuterung der Matrix
hoch
Brachliegende
Fähigkeit
Das obere Feld bildet ein ungenutztes
Fähigkeitspotenzial. Solches Wissenskapital
liegt brach, obwohl es im Vergleich zur
MENUE
Konkurrenz überlegenes Know-how darstellt.
ENDE
Anwenden
Wissensvorsprung
Hier sollten die vorhandenen Fähigkeiten zur
Anwendung gebracht werden, um in ihnen
wertlose
Fähigkeit
ruhendes Wettbewerbspotenzial nutzbar zu
machen.
Outsourcen
gering
gering
Copyright TQU Verlag
Wissensnutzung
Erläuterung der Matrix
hoch
Das untere Feld bildet die Hebelfähigkeiten des
Brachliegende
Fähigkeit
Unternehmens. Die auf Basis eines hohen
Wissensvorsprungs bereits am Markt kapitalisiert
MENUE
werden. Sie können häufig auf andere Märkte
ENDE
übertragen werden. Wissensziele haben hierbei
Anwenden
Wissensvorsprung
die Aufgabe, im Zusammenwirken mit der
wertlose
Fähigkeit
strategischen Planung innovative strategische
Optionen für die Fähigkeitsübertragung auf neue
Bereiche zu bestimmen.
Outsourcen
gering
gering
Wissensnutzung
Copyright TQU Verlag
Erläuterung der Matrix
Im oberen Feld kann unter Umständen eine
Basisfähigkeit vorliegen. Strategische
MENUE
hoch
Hebelfähigkeit
Wissensziele müssen in diesem Kontext die
Substanzerhaltung einer gewissen Anzahl von
ENDE
Basisfähigkeiten ermöglichen. Wird die
Wissensvorsprung
Übertragen
Fähigkeit für die interne Verwendung irrelevant,
ist Outsourcing zu erwägen.
Basisfähigkeit
Im unteren Feld bietet sich ein Outsourcing der
Fähigkeiten an. Weder kann diese einen
Bewahren
/Aufwerten
gering
geringWissensnutzung
hoch
Copyright TQU Verlag
Wettbewerbsvorteil begründen, noch ist sie
unbedingt notwendig, um höherwertige
Fähigkeiten zu unterstützen.
Übersetzung von Visionen
ins Konkrete
MENUE
ENDE
Ein zentrales Problem vieler neuer Managementansätze ist:

Die Beschränkung auf der Ebene strategischer Reflexion.

Die fehlende Übertragung der Resultate in die Implementierungsphase.

Die Unfähigkeit aus Analysen Konsequenzen für die konkreten Aufgaben
zu ziehen.
Copyright TQU Verlag
Übersetzung von Visionen
ins Konkrete

MENUE
Operative Wissensziele ermöglichen eine systematische Steuerung und
Kontrolle des Wissensaspektes gerade dort, wo sich kurzfristige, marktund wettbewerbsorientierte Zielsetzungen naturgemäß in den
ENDE
Vordergrund schieben.

Die Definition operativer Wissensziele verhindert das Verkümmern des
Wissensmanagements auf der Stabs- oder Strategieebene.
Copyright TQU Verlag
Übersetzung von Visionen
ins Konkrete
MENUE
Operative Wissensziele müssen ausreichend konkret formuliert sein und
organisationsweit mit ganzer Konsequenz verfolgt werden.
ENDE
Operative Wissensziele:

sichern die Umsetzung des Wissensmanagements auf operativer Ebene.

übersetzen die normativen und strategischen Wissensziele in konkrete
Teilziele.
Copyright TQU Verlag
Beispiel für ein konkretes Teilziel
MENUE
In der Forschungskooperation mit der Universität X sollen bis Ende des
Jahres drei funktionsfähige Prototypen entwickelt werden.
ENDE
Ein Prototyp ist funktionsfähig, wenn er folgende Eigenschaften aufweist....
Copyright TQU Verlag
Wissensziele: Die 3 Phasen

MENUE
Erste Phase: Strategischen Wissenszielen müssen relevante
Zielgruppen und Zeitbezügen auf operativer Ebene zugeordnet werden.
ENDE

Zweite Phase: Die abgeleiteten Wissensziele mit anderen
Planungsgrößen in Einklang bringen. (z.B. Verbesserung der Ausbildung
bei gleichzeitiger Kostenreduktion)

Dritte Phase: Die für den Geschäftsbereich entwickelten Wissensziele
müssen auf Abteilungen, Projekte, Teams und die einzelnen Mitarbeiter
heruntergebrochen werden.
Copyright TQU Verlag
Rückkopplung
MENUE
ENDE
Auf allen Stufen der Prozesses wird es Rückkopplungen wegen
Nichtvereinbarkeiten von Zielen, Ressourcenrestriktionen, Lücken im
Kompetenzporfolio des Unternehmens, usw. geben.
Die entstehende Wissensziel-Hierarchie ist Wegweiser für den
angemessenen Umfang von Interventionsmaßnahmen.
Copyright TQU Verlag
Zielformulierung
Je nach Interventionsebene werden unterschiedliche Zielformulierungen
notwendig. Neben allgemeinen Zielen werden in diesem Rahmen
MENUE
Maßnahmen, Verantwortliche und Termine definiert.
ENDE
Über eine gemeinsame Zielvereinbarung zwischen Vorgesetztem und
Mitarbeiter werden Qualifizierungsziele festgelegt, welche periodisch
gemessen und angepaßt werden.
Die normativen und strategischen Wissensziele bilden Anfang und Ende des
Zielvereinbarungsprozesses.
Copyright TQU Verlag
Abbildung Management by
Knowledge Objectives
Folgende Abbildung stellt den Zielvereinbarungsprozess dar:
MENUE
Anpassung der
organisatorischen
Wissensstrukturen
ENDE
1.Schritt
Normative und
strategische
Wissensziele
festlegen
Anpassung der
Wissensprozesse
Wissensziele der
Vorgesetzten
Wissensziele der
Mitarbeiter
Rückkopplung und Abstimmung
Periodischer Vergleich der
erzielten Erfolge mit den
gesetzten Wissenszielen
 MbKO
fordert Zielorientierung anstelle von Verfahrensorientierung
 MbKO
fordert regelmäßig Zielüberprüfung und -anpassung
 MbKO
fordert Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielbildung
 MbKO
fordert Kontrolle und Beurteilung der Managementleistung
anhand von Soll-/Ist-Vergleichen
Copyright TQU Verlag
Gemeinsam
vereinbarte
Wissensziele
Rückkopplung durch
Fähigkeitsmessung
Aussonderung
unangemessener
Wissensziele
Neue
Impulse
Fallstricke bei der Formulierung
von Wissenszielen
MENUE
ENDE
Problem:

gemeinsame Sprache: Alle Beteiligten brauchen einen Grundbestand an
Fachbegriffen mit für alle verbindlichen Definitionen.

Instrumente: Bei Zunahme der Detaillierung der Ziele wird die
Meßbarkeit mit vorhanden Instrumenten schwieriger.

Quantifizierung: Sie ist häufig schwierig. Es muss in der Testphase ein
geeignetes Instrumentarium entwickelt werden.
Copyright TQU Verlag
Fallstricke bei der Formulierung
von Wissenszielen
MENUE
ENDE
Problem:

Operative Tätigkeit: Da kaum vertraute Instrumente vorhanden sind,
muss Wissensmanagement die üblichen Hürden der operativen
Durchsetzung überspringen.

Macht: Individuelle Wissensziele berühren in gewissem Umfang das
Machtverhältnis zwischen Mitarbeiter und Organisation. Diese Interessen
sind nicht immer miteinander vereinbar.
Copyright TQU Verlag
Eigenschaften von
Unternehmenszielen
Trotz vielfältiger Schwierigkeiten muss an der Formulierung von Zielen
festgehalten werden.
MENUE
ENDE
Es ist hilfreich folgende Komponenten bei der Zielformulierung zu
berücksichtigen:
Z ie lko m p o n e n te
In h a lt d e r Z ie lko m p o n e n te
B e is p ie l

Z ie lo b je kt
A llg e m e in e r G eg e n stan d sb e reich
d e r Z ielfo rm u lieru n g
A u ß e n die n st

Z ie leig e n scha fte n
V a ria ble n zu r B e w e rtu n g
a ltern a tiver L ö sun g e n
S p ra ch ko m p e te n z

Z ie lm a ß stä b e
G e n a u e M e ß vorsch rifte n für
B e w e rtu n g
S p ra ch te st/ T O E F L

Z ie le rfüllu ng sb eitra g
S o llw e rte b zw . A n sp ru ch snive a u s
d e r Z ielerfüllu ng
6 0 0 P u n kte

Z eitb e zu g
V o rh a n d e ne r Z eitra h m e n fü r die
Z ie le rfüllu ng
B is M itte 1 9 9 8

Z ie lp e rson
F ü r die Z ielerfüllu n g ve ra n tw o rtlich e A u ß e n die n stm ita rbeite r
A u ß e n die n stm ita rbeite r
Copyright TQU Verlag
Formulierung von Wissenszielen
ist Pionierarbeit.
Die Formulierung von Wissenszielen ist häufig Pionierarbeit und erfordert
Ideenreichtum und Mut.
MENUE
Mann kann je nach Situation und Intention unterscheiden:
ENDE
Anstrebungsziel
„Wir wollen Fähigkeit X bis zum 3.
Quartal aufgebaut haben“.
Vermeidungsziel
Allgemeines Ziel
„Wir wollen die besten Mitarbeiter
beschäftigen“.
Spezifisches Ziel
„Wir wollen Fähigkeit Y nicht
verlieren“.
„Wir rekrutieren jedes Jahr 10 TOPAbsolventen der besten Unis
Deutschlands“.
Unklares Ziel
Mehrfachziel
„Wir wollen eine lernende
Organisation werden“.
„Mit dem Erreichen des Zieles A
wollen wir die Fähigkeiten X,Y und Z
stärken“.
Klares Ziel
„Wir wollen in den BenchmarkDimensionen 1-5 unsere
Konkurrenten überholen“.
Copyright TQU Verlag
Spezifisches Ziel
„Mit der Erreichung des Zieles B,
wollen wir die Fähigkeit Y stärken“.
Leitfragen

MENUE
Wo erscheinen Wissensaspekte - in direkter oder indirekter Form - bereits
heute in den Zielsetzungen Ihrer Organisation?
ENDE

Wie werden Unternehmensziele in Wissensziele übersetzt?

Wie steht es um Ihre Wissenskultur? Welche Wertschätzung genießt
Wissen in Ihrem Unternehmen und woran machen Sie diese fest?
Copyright TQU Verlag
Leitfragen

MENUE
Wird in strategischen Debatten das Thema Wissen berücksichtigt? Haben
Sie eine Vorstellung vom "Kernwissen" Ihrer Organisation und von der
Richtung, in welche dieses sich künftig bewegen soll?
ENDE

Wo bestehen in Ihrer unmittelbaren Umgebung Ansatzpunkte,
Wissensziele zur Ergänzung bisheriger Zielsetzungen einzuführen?

Welches sind Ihre persönlichen Wissensziele; was wollen Sie lernen?
Stehen diese Ziele im Einklang mit den Wissenszielen Ihres
Unternehmens?
Copyright TQU Verlag
Wissensidentifikation
• Wissen, was man weiß
• Wissen, was andere wissen
• Wissenslücken
Copyright TQU Verlag
Wissen identifizieren
MENUE
ENDE
Man kann nicht alles wissen, aber man sollte wissen, wo man nachsehen
kann. Um nicht den Überblick über intern und externes Wissen zu verlieren,
ist es nötig die richtige Transparenz zu haben.
Diese stellt sich allerdings nicht automatisch ein, sondern muss
organisatorisch unterstützt werden. Es gibt viele Möglichkeiten sich die
interne und externe Identifikation von Wissen zu erleichtern. Einige Beispiele
sind Wissenslandkarten oder Gelbe Seiten.
Copyright TQU Verlag
Praxisstimmen
MENUE
ENDE
„Uns ist es egal, ob andere auch wissen, was wir wissen.
Know-how alleine reicht nicht aus, denn die Frage, die
einem Unternehmen den Vorsprung sichert, lautet immer:
„Was fange ich mit dem Wissen an?“
Unternehmer in einer High-Tech-Branche
Copyright TQU Verlag
Interne Intransparenz
Mangelnde Transparenz gehört in vielen Unternehmen zum Alltag. Viele
Großunternehmen klagen, dass sie den Überblick über ihre interne
MENUE
Fähigkeiten und Wissensbestände verloren haben.
ENDE
Es werden zum Beispiel Markstudien oder Meinungsumfragen zum gleichen
Thema an verschiedenen Stellen der Organisation erstellt.
Oft wird auch das Rad neu erfunden, weil den verantwortlichen
Führungskräften die internen Experten nicht bekannt sind oder existierende
Problemlösungen nicht erkannt werden.
Copyright TQU Verlag
Informationsflut
Viele Führungskräfte verfügen eher über zuviel als über zu wenig Information.
Durch die Flut von Fachliteratur, Internet oder Technologieberichten werden
MENUE
viele „überschwemmt“. Dennoch fühlen sich viele schlecht Informiert:
ENDE
„Ich habe alle Informationen, außer denen, die ich brauche“
Manager vermuten, dass das benötigte Wissen innerhalb oder außerhalb
ihrer Organisation existiert. Ihnen fehlt jedoch die Fähigkeit, Transparenz in
ihre Wissensumwelt zu bringen, um interne und externe Wissensbestände
gezielt zu identifizieren.
Copyright TQU Verlag
Wissenstransparenz
MENUE
ENDE
Um organisationale Kompetenzen aufzubauen, brauchen wir eine
angemessene Transparenz, die es ermöglicht Wissensziele zu identifizieren.
Wer nach absoluter Transparenz sucht, wird seine Kräfte verzetteln und
letztendlich scheitern.
Die Schaffung interner Wissenstransparenz umfasst die Feststellung des
Status-Quo. Das heißt, welche Experten und Wissensträger sind in meiner
Organisation und welchen Anteil können sie zur Erreichung meiner
Wissensziele beitragen.
Copyright TQU Verlag
Benchmarking
Um sich ein Bild über die eigene Leistungsfähigkeit zu verschaffen, ver-
gleichen Unternehmen systematisch eigene Fähigkeiten und Leistungsdaten
MENUE
mit der der Konkurrenz.
ENDE
Es werden sogenannte best practices identifiziert. Dies sind Unternehmen,
die in einer Dimension ihres Leistungsprozesses (zum Beispiel dem
Finanzmanagement ihrer kurzfristigen Geldmittel) allen anderen Konkurrenten
überlegen sind.
Benchmarking ist Anlass und Mittel für die systematische Suche nach neuen
Wissensquellen und Fähigkeiten.
Copyright TQU Verlag
Nutzen von
Wissenstransparenz
Die gezielte Wissensidentifikation schafft eine Wissenstransparenz, die der
einzelnen Organisation eine bessere Orientierung liefert und einen besseren
MENUE
Zugriff auf das externe Wissensumfeld verschafft.
ENDE
Dadurch können Kooperationen geschlossen oder wertvolle Kontakte
geknüpft werden. Die Organisationen erhöhen ihre eigene Reaktionsfähigkeit
durch effiziente Nutzung interner und externer Ressourcen.
Das Zugeständnis eigenen Nicht-Wissens kann ein Auslöser von
Lernprozessen sein.
Copyright TQU Verlag
Wissen, was man weiß
Im Unternehmen ist selten eindeutig geregelt oder kann selten geregelt
werden, wer für die Wissensidentifikation zuständig ist. Dies ist eine
MENUE
ENDE
wesentliche Ursache für mangelnde Wissenstransparenz. Oft ist nur in der
Personalabteilung bekannt, welcher Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten
eingestellt wurde.
Wer ist also für die Identifizierung relevanter Informationen zuständig? Sind
es die Führungskräfte oder jeder Mitarbeiter selbst? Diese Fragen sind nicht
zu beantworten.
Es kann jeder zur Verbesserung internen Wissenstransparenz beitragen,
doch die Mitarbeiter sollten von der Organisation durch Bereitstellung
geeigneter Infrastrukturen unterstützt werden.
Copyright TQU Verlag
Negative Einflüsse
auf Wissenstransparenz
Im Organigramm oder Organisationshandbuch ist keine zentrale
Transparenzbeschaffungsstelle vorgesehen. Das ist problematisch, da sich
MENUE
ENDE
durch regelmäßige Restrukturierungen, Job-Rotation und der erhöhten
Fluktuation das Personalkarussell immer schneller dreht und somit der
Überblick über Zuständigkeiten leicht verloren geht.
In Lean-Management-Wellen wurden redundante Stellen abgebaut. Dies hat
dazu geführt, dass gewisse Wissensbestände und Fähigkeit nicht mehr an
mehreren Stellen der Organisation vorhanden waren.
Dezentralisierungsprogramme und Reengineering-Projekte haben dazu
geführt, dass zentrale Bereiche und informelle Netzwerke
auseinandergerissen wurden. Dies führt im Extremfall dazu, dass autonome
Unternehmensteile über ihre Schwestergesellschaft nicht viel mehr wissen,
als über ihre Konkurrenz.
Copyright TQU Verlag
Positive Einflüsse
auf Wissenstransparenz
MENUE
Eine Möglichkeit die Wissensidentifikation zu erleichtern ist die Vernetzung
aller PC´s im Unternehmen oder sie multimediafähig zu machen.
ENDE
Auch der Abbau von Hierarchien sowie der Aufstieg von Wissensarbeitern
und Experten führt zu einem offeneren Kommunikationsstil.
Vertikale Kommunikation entlang des Dienstweges wird immer mehr von
horizontalen Direktkontakten abgelöst. Das heißt Experten sprechen immer
mehr miteinander und somit verliert der direkte Vorgesetzte als zentraler
Wissensfilter an Bedeutung.
Copyright TQU Verlag
Die unbekannten Experten
Das Individuum, die kleinste Einheit des Wissensmanagements, ist Träger
von Fähigkeiten und besitzt Intuitionen sowie Erfahrungen. Ein kleiner Teil
MENUE
ENDE
dieser Fähigkeiten wie Ausbildung, Sprachkenntnisse und ähnliche
Fähigkeitsmerkmale von Mitarbeitern sind der Organisation in der
Personalabteilung bekannt.
Aus Gründen des Datenschutzes oder anderen Motiven wird ein wesentlicher
Teil der Mitarbeiterfähigkeiten nicht erfasst. Dies erschwert den Zugriff der
eigenen Kollegen auf Expertenwissen.
Wer die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter nicht kennt, kann sie nicht nutzen.
Copyright TQU Verlag
Expertenverzeichnisse
und Gelbe Seiten
MENUE
Um weltweit verteilte Experten und Wissensträger zu identifizieren wurden
Expertenverzeichnisse oder Personalhandbücher erstellt.
ENDE
Diese Informationen wurden ähnlich den Gelben Seiten aufgebaut. Zu der
Auflistung von typischen Problemen der Produktentwicklung wurden die
Namen potentieller Problemlöser zugeordnet.
Dadurch wurde der Zugriff auf die interne Expertise erleichtert und auch die
Suchkosten für spezielle Fragestellungen erheblich gesenkt.
Copyright TQU Verlag
Wissenskarten
Wissenskarten sind graphische Verzeichnisse von Wissensträgern,
Wissensbeständen, Wissensquellen, Wissensstrukturen oder WissensMENUE
ENDE
anwendungen. Neben der Transparenzerhöhung ermöglichen sie das
Auffinden von Wissensträgern oder -quellen, erleichtern sie das Einordnen
von neuem Wissen in bestehendes und verbinden Aufgaben mit
Wissensbeständen beziehungsweise -trägern.
Sie können je nach Struktur in unterschiedliche Typen unterschieden werden:
• W is s e ns trä g e rk a rten :
-
W is s e nsto p o g rap ie n
K o m p e te nz ka rten
P o in te r-S ys te m e
W is s e ns q u elle nk a rten
• W is s e ns s tru k tu rk a rte n :
-
C o n c e p t M a p p in g
C lu s te rin g
S c h e m atiz ing
R e la tio n a l M a p p in g
• W is s e ns b e s ta n d sk arte n
• A rg u m e n tatio ns ka rten
• K n o w le d g e F lo w M a p s
(z .B . IN T O P M a p p ing )
• A b b ild u n g lo ka le r T h eo rie n
Copyright TQU Verlag
Wissenstopographie
Die Wissenstopographie veranschaulicht, welche Wissensart bei welchem
Wissensträger vorhanden ist. Dies geschieht mittels technologischen
MENUE
ENDE
Visualisierungsmöglichkeiten in dem man die Daten und Informationen auf
dem Computer strukturiert. Mit diesem System kann man sich relativ schnell
eine Überblick verschaffen, was von wem in welchem Detailierungsgrad
gewusst oder beherrscht wir.
Wissenstopographie:
P e rson en
G o ltz, Jod e z
B o re r, A nd ré
B re nn e r, O tto
D e lle r, M a x
Isle r, T a n ja
Copyright TQU Verlag
EDVE in satz
T e chn o lo g ie tra n sfe r
M & A
R e ch n un g sle g un g
M a rke tin g
Wissensbestandskarten,
Geographische
Informationssysteme
MENUE
ENDE
Wissensbestandskarten zeigen an, wo und wie bestimmte Wissensbestände
gespeichert sind. Wissensbestandskarten berücksichtigen den
Aggregatszustand des Wissens (im Rechenzentrum, auf Diskette, in
Papierform oder im Gedächtnis des Experten) und geben dem Nutzer
wertvolle Weiterverarbeitungsinformation.
Geographische Informationssysteme (GIS) stellen Wissensbestände dar, die
geographisch angeordnet sind. Dies wird zum Beispiel für
Marketingmaßnahmen verwendet, um Informationen über Verkaufsgebiete
geographisch darzustellen. Dies kann die Effektivität von Managemententscheidungen enorm erhöhen.
Copyright TQU Verlag
Wissensquellenkarten
Diese zeigen auf, welche Personen innerhalb eines Teams, innerhalb der
Organisation oder im externen Umfeld wichtiges Wissen zur entsprechenden
MENUE
Aufgabe beitragen können. Experten werden optisch herausgehoben:
ENDE
Umfeld
Marco
Balltor
Bettina
Bärlein
Organisation
Anja
Leblond
Philippe
Rugbozzoni
Marcus
Voigts
Nina
Pflaume
Ivo
Meyer
Reiko
Hoehl
Team
Arne
Preussen
Markus
Rehlchen
Robs
Tadel
Michael
Fries
Ray
Komhardt
Clemento
Rühl
Christoph
Weisenzart
Julia
Herbst
Frank
Freideloff
Reiner
von Düse
Copyright TQU Verlag
Andy
Wissler
Wissensmatrix
Wissensbestände können auch in einer Wissensmatrix dargestellt werden.
Hier können je nach Fragestellung beliebige Wissensbestände oder
MENUE
ENDE
Fähigkeiten im Verhältnis zu zwei Spannungsfeldern (intern/ extern, neu/
vorhanden, implizit/ explizit,...) positioniert werden.
Prozess der Wissenskartenerstellung:
Erfassung der wissensintensiven Prozesse
Ableiten der relevanten Wissensbestände und Träger
Kodifikation der Bestände und Träger
Integration der kodifizierten Bestände in ein Navigationssystem, welches mit dem Prozess verknüpft ist
Aktualisierungsmechanismen dezentral ermöglichen
Copyright TQU Verlag
Kritische Seiten
von Wissenskarten
MENUE

Sie verschieben interne Machtverhältnisse durch die Popularisierung von
Wissen, das sich auf tiefere Hierarchiestufen verschiebt.

Sie dürfen nicht statisch sein und damit zu neuen Prozessordnungen oder
Vorschriften degenerieren.

Sie dürfen die Privatsphäre nicht verletzen.

Sie sind nur schwer in Phasen des Arbeitsplatzabbaues zu realisieren, da
die Angst um den eigenen Arbeitsplatz die Explizierungsbereitschaft
hemmt.

Sie müssen auf die Kollektivsprache zurückgreifen um unterschiedliche
Wissensfelder zu integrieren.

Sie entfalten ihre volle Wirkung erst, wenn der Ressource Wissen bereits
ein gewisser Wert zugemessen wird.

Sie müssen als lebendige Dokumente verstanden werden, die niemals
fertig werden und ständig weiterentwickelt werden.
ENDE
Copyright TQU Verlag
Respektierung der
Privatsphäre
Die Messung oder Erfassung von Fähigkeiten kostet Zeit und Geld. Interviews
müssen geführt, Fragebögen verschickt, Testverfahren entwickelt werden.
MENUE
ENDE
Dieser Aufwand sollte sich lohnen, denn „Transparenz zu jedem Preis“ macht
keinen Sinn und kann sogar kontraproduktiv sein.
Viele Mitarbeiter trennen ihr Berufsleben von der Privatsphäre. Die
Fähigkeiten die sie in der Freizeit nutzen oder Informationen und Kontakte
aus dem Privatleben, stellen sie nicht automatisch ihrem Arbeitgeber zur
Verfügung. Dies schützt vor einer totalen Vereinnahmung und sichert ein
privates Rückzugsrevier.
Obwohl die Aufgabe der Wissensidentifikation darin liegt, verborgene Talente
und Potenziale sichtbar zu machen, sind der Transparenz über die
Privatsphäre Grenzen gesetzt.
Copyright TQU Verlag
Transparenz kann schaden
MENUE
ENDE
Die Schattenseiten der Transparenz liegen darin, dass sich Headhunter einen
Überblick über interessante Kandidaten verschaffen können. Dies geschieht
über betriebliche Expertendatenbanken. Mit Datenschutzgesetzen können
sich Mitarbeiter gegen den offenen Umgang mit Stärken- und
Schwächenprofil wehren.
Übertriebene Offenheit und leichtfertige Preisgabe sensibler Informationen
könnte von der Konkurrenz entsprechend genutzt werden. Deshalb sollte man
immer abwägen, wieviel Transparenz nötig ist und wie hoch der Schaden ist,
wenn Information abfließt.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Hofmann-LaRoche
Erstellung einer Kompetenzkarte.
MENUE
ENDE
Das bekannte Pharmaunternehmen operiert in mehr als 100 Ländern und ist
besonders im Medizinalbereich aktiv. Ein wiederkehrendes Problem stellt der
internationale Zulassungsprozess neuer Medikamente dar. Es wurden immer
wieder die gleichen Prozessfehler bemängelt, was die Genehmigung von
Medikamenten unnötig verzögerte. Deshalb wurde bei HOFMANN-LaROCHE
ein Projekt gestartet, das Maßnahmen zur Verkürzung des Zulassungsverfahren vorschlagen sollte:

Wer in unserer Firma weiß etwas über die Anforderungen des
Zulassungsverfahren?

Welche Fragen stellen uns die Zulassungsbeamten immer wieder und
warum tun sie das?

Was sind kritische Stellen im Zulassungsverfahren und welche Fehler
wurden dort in der Vergangenheit gemacht?
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Hofmann-LaRoche
Jeder einzelne Schritt, von der Grundlagenforschung, über die Entwicklungs-
phase bis zur endgültigen Zulassung des Medikaments wurden analysiert und
MENUE
ENDE
bewertet.
Es stellte sich heraus, dass viele notwendige Abstimmungen unterbleiben,
was zu zeitraubenden Anpassungsaktivitäten in späteren Phasen des
Zulassungsprozesses führt. Ein Analyseteam dokumentierte die
Spezialgebiete der beteiligten Forscher und identifizierte Bereiche, wo
Wissensteilung besonders wichtig war.
Das Ergebnis wurde in Wissenslandkarten zusammengefasst, wo alle
Abhängigkeiten von Entwicklungsabteilungen und einzelnen Personen
abgebildet wurde. Diese Orientierungskarte ermöglichte es, die Entwicklungsund Zulassungszeiten zu verkürzen.
Copyright TQU Verlag
Projekterfahrung
Die Erstellung, Pflege und Weiterentwicklung solcher Kompetenzkarten ist
sehr aufwendig und man muss sich überlegen, welchen Nutzen die
MENUE
gewonnene Transparenz für die Gesamtorganisation generiert.
ENDE
Der Erfolg von Projektgruppen wird für den Gesamterfolg der Unternehmen
immer wichtiger, da insbesondere innovative Fragestellungen bearbeitet
werden. Projekte sind allerdings nur Organisationen auf Zeit, das heißt, dass
nach ihrer Beendigung die beteiligten Projektmitarbeiter meist auseinander
streben.
Dadurch nimmt jeder Projektmitarbeiter sein Erfahrungen mit und es ist
schwierig auf diese nach längerer Zeit wieder zurückzugreifen.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: HOLDERBANK
Verbesserung der Transparenz über weltweit verteilte Forschung.
MENUE
ENDE
Die HOLDERBANK verfügt weltweit über das größte Know-how im Zementbereich. Doch diese Kräfte konnten nicht gebündelt werden, Kooperationschancen wurden ausgelassen und verantwortliche Forscher von
Tochtergesellschaften blieben unbekannt.
Diese Intransparenz war der Ausgangspunkt für die Schaffung eines
weltweiten Systems zur besseren Nutzung der globalen Wissensbasis im
Produktentwicklungsbereich. Über den Zeitraum von fast zwei Jahren wurde
ein persönliches Netzwerk aufgebaut. Durch dieses Netzwerk wurde die
ganze Breite der HOLDERBANK-Aktivitäten deutlich.
Es wurden Produktentwicklungsprojekte identifiziert und in acht
Entwicklungsfelder (Alternatives, Durability, Chemicals,...) eingeordnet.
Zusätzlich wurde in unterschiedliche Entwicklungsphasen eingeordnet.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: HOLDERBANK
Produktentwicklungsmatrix:
F o rsch un g sfeld er
MENUE
A lte rna tives
ENDE
F irm a A (U S A )
1 .1; 3.4 ; 4 .1
F irm a B (C H )
3 .2
F irm a C (G B )
F irm a D (P o )
...
C h e m ica ls
D u ra b ility
...
1 .1
1 .2; 3.3 ; 3 .4
2 .3
1 .3
2 .1; 3.2 ; 4 .1
2 .4
Projekte in unterschiedlichen
Entwicklungsphasen
Mit dieser Martix gelang es zum ersten Mal, einen anschaulichen Überblick
über die Produktentwicklungsanstrengungen des Gesamtkonzerns zu
gewinnen und gleichzeitig Anknüpfungspunkte für gemeinsame Forschung
zwischen bisher isolierten Einheiten aufzuzeigen.
Copyright TQU Verlag
Charts weltweit
Charts sind das Kommunikationsmedium, mit dem Beraterteams ihre
Arbeitsergebnisse an den Auftraggeber vermitteln. Sie sind die kleinste
MENUE
„Wissenseinheit“ im Beratungsgeschäft.
ENDE
Um Charts, die meist in unterschiedlichen Büros erstellt worden sind,
möglichst schnell zusammenzuführen, damit man eine Präsentation erstellen
kann ist es nötig diese weltweit schnell zu orten.
Dies ist nur möglich, wenn jedes Chart seine eigene Codierung erhält. Das
gefragte Chart kann damit, bei spontaner Nachfrage, schnell per
Datenfernübertragung übermittelt werden.
Copyright TQU Verlag
Wissens, was andere wissen
Vielen Großunternehmen fällt es oft schwer, eine hinreichende interne
Wissenstransparenz herzustellen. Aber noch größere Mühe haben sie mit der
MENUE
Verfolgung des externen Wissensumfeldes.
ENDE
Sie müssen aber trotzdem sicherstellen, dass sie über wichtige Trends
informiert sind und externe Wissensträger und -quellen identifizieren können.
Um neue Wissensquellen nicht zu ignorieren, abzuwerten oder schlicht zu
übersehen, ist es notwendig ein Gleichgewicht zwischen schädlicher und
gesunder Ignoranz zu bilden. Je klarer die Wissensziele formuliert sind, desto
einfacher fällt die Orientierung in diesem Spannungsfeld.
Copyright TQU Verlag
Externe Wissensträger und -quellen
Experten, Professoren, Berater, Lieferanten oder Kunden sind Wissensträger,
die über Informationen und Kompetenzen verfügen, die im Unternehmen nicht
MENUE
notwendigerweise vorhanden sind.
ENDE
Auch Archive, externe Datenbanken, Unternehmensverbände oder das
Internet sind Wissensquellen, die organisatorische Informationen enthalten
können.
Es wird viel Zeit und Energie verschwendet, weil man oft die falschen
Wissensträger befragt, ungeeignete Wissensquellen nutzt oder einfach keine
Erfahrung mit dem Umgang externer Wissensträger und externer
Wissensquellen hat.
Copyright TQU Verlag
Wissensbroker
MENUE
ENDE
Großorganisationen haben spezialisierte Stellen zur Unterstützung von
Informationsanfragen gebildet. Diese können sich kleinere Unternehmungen
aber kaum leisten. Deshalb müssen sie oft den Weg über externe
Wissensträger wie Unternehmensberater, Marktforschungsinstitutionen oder
andere Spezialisten gehen.
Diese Nische nutzten sogenannte Wissensbroker, die den Überblick über
spezielle Wissensfelder behalten und Dienstleistungen wie Kooperationspartnervermittlung und Patentrecherchen anbieten.
Copyright TQU Verlag
Horchposten, think tanks, think factories
Eine Möglichkeit um frühzeitig relevante Neuigkeiten zu erkennen ist die
Unterhaltung von Horchposten. Wertvolle Informationen über neue Trends
MENUE
ENDE
können Wissenschaftler, Journalisten oder Politiker liefern, die sich mit
speziellen Fachbereichen beschäftigen. Diese Kontakte werden
unterschiedlich organisiert. Um Vertrauen zwischen den Interessengruppen
aufzubauen treffen sich Manager um neue Konzepte zu diskutieren. Andere
Organisationen berufen sich auf Expertenhearings um neue Trends zu
verstehen und zu vertiefen.
Auch der Kontakt zu externen think tanks oder think factories (z.B. Steinbeis-
Institute) sichert die Nähe zu neuen Technologien oder Theorien, welche eine
Verbesserung auf die eigenen organisatorischen Fähigkeiten haben könnte.
Copyright TQU Verlag
Transparenz über
externe Partner
Die Fähigkeitsentwicklung von Zulieferern oder anderen Service-Leistern
muss verfolgt werden. Viele Organisationen haben sich durch massives
MENUE
Outsourcing von ihren externen Partnern abhängig gemacht.
ENDE
Die Verfolgung der Leistungsentwicklung dieser Schlüsselpartner ist für den
eigenen Erfolg immer wichtiger, da die Kernkompetenzen durch das
sogenannte Lean-Management nach außen verlagert wurden.
Um zu begutachten, dass Teile tatsächlich nicht effizienter zu produzieren
sind, werden regelmäßige Kontrollen des Produktionsprozesses von
Zulieferern (besonders in der Autoindustrie) durchgeführt.
Copyright TQU Verlag
Fähigkeit der Berater
Der unkritische Umgang mit den Beratern „Propheten der Effizienz“ scheint
nachzulassen. Viele Kunden informieren sich im Vorfeld, welche Fähigkeiten
MENUE
von welcher Beratungsfirma zu erwarten ist.
ENDE
Dies geht soweit, dass Aufträge nicht an einen der Großen vergeben werden,
sondern direkt nach Frau XY gefragt wird, von der bekannt ist, dass sie in
solchen Fällen erfolgreich agiert hat.
Deshalb reagieren Beratungsfirmen auf diese neuen TransparenzAnforderungen, indem sie ihre Fähigkeiten in Fachzeitschriften, auf
Konferenzen oder in Managementbüchern dokumentieren.
Copyright TQU Verlag
Aufbau von Netzwerken
MENUE
ENDE
Netzwerke sind ein wichtiges Hilfsmittel zur Identifikation von Wissensträgern
und Wissensquellen. In ihnen zirkulieren Informationen, werden Kontakte
vermittelt, was Mitgliedern oft entscheidende Informationsvorsprünge sichert.
Das Problem vieler Organisationen liegt in der mangelnden Nutzung solcher
Netzwerke. Die Vernetzung mit dem externen Wissensumfeld bildet ein
effektives Instrument zur Realisierung eines integrierten Wissensmanagements, das zur Identifikation qualitativ hoch einzuschätzender
Wissensträger und -quellen beiträgt.
Copyright TQU Verlag
Das Internet
Die netzartige, dezentrale Struktur zwischen verschiedenen
Kommunikationspunkten verbinden heute rund 50.000 kleinere ComputerMENUE
netzwerke, 5 Mio. Computer und wird von ca. 30 Mio. Nutzern genutzt.
ENDE
Durch das WWW (World-Wide-Web) mit seinem einheitlichen
Programmierformat HTML (Hyper Text Mark-Up Language) ist es möglich
Texte, Graphiken, Töne und sogar Videos zu erhalten. Einzelpersonen,
Unternehmen oder Universitäten haben im WWW sogenannte Homepages
eingerichtet, wo sie Produkte anbieten und Information verbreiten.
Die Suche nach Informationen im Internet erwies sich jedoch als extrem
zeitraubend und ineffizient. Das Herunterladen von Informationen konnte
Stunden dauern.
Copyright TQU Verlag
Internet-Suchdienste
MENUE
ENDE
Online-Dienste wie CompuServe, American Online oder Microsoft Network
strukturierten den Informationsmarkt für ihre Kunden. Durch diese
sogenannten Suchmaschinen verbesserten sich die Möglichkeiten zur
effektiven Suche nach Wissensquellen. Für Organisationen wird die Nutzung
von Internetressourcen immer sinnvoller.
Den größten Nutzen am Internet haben die, die schon relativ genau wissen
was sie wollen bzw. was sie suchen.
Copyright TQU Verlag
Das Intranet
Das Intranet ist eine Abwandlung des Internets für unternehmensinterne
Dokumente wie Marktstudien, Hauszeitungen, Jahresberichte, Präsentationen
MENUE
ENDE
oder Presseberichte. Diese werden auf Rechnern abgelegt und können von
den Mitarbeitern abgerufen werden.
Leistungsfähige Intranets ermöglichen einen schnellen Zugriff auf Firmeninformationen und Recherchen in der internen elektronischen
Informationsbasis.
Um das Intranet vor Eindringlingen (Hackern) aus dem Internet zu schützen,
so dass keine vertraulichen Firmeninformationen nach außen abfließen, sind
spezielle Netzwerkkonfigurationen notwendig.
Copyright TQU Verlag
Internet und Intranet
FTP
Server
MENUE
Web-Browser
ENDE
Public
Internet Access
Network
Web-Browser
LAN/WAN
Router
F
I
R
E
W
A
L
L
Public
Internet Backbone
Network
Web-Browser
Traffic
Management
Private
Internet
Network
FTP
Server
Public
Internet Access
Network
Security
Management
Web-Browser
INTERNET
Copyright TQU Verlag
INTRANET
Homepages
Um sich selbst auf dem Internet darzustellen, nutzen viele Organisationen die
Möglichkeit von Homepages. Dabei kann sich ein Interessierter schnell und
MENUE
ENDE
unkompliziert ein Bild über die Aktivitäten der Organisation machen.
Beispiel Homepage DAIMLER CHRYSLER:
Copyright TQU Verlag
Wissenslücken
MENUE
ENDE
Die Erstellung von Wissensinventaren oder die Herstellung einer
umfassenden Wissenstransparenz ist kein Selbstzweck. Das Ergebnis findet
sich beispielsweise im gesteigerten Wissen über interne Datenträger und ihre
Fähigkeiten.
Die bereits vorhandenen Fähigkeiten dürfen nicht wieder verloren gehen,
sondern müssen verankert werden. Die Auseinandersetzung mit dem
Wissensumfeld der Organisation führt zur Sichtbarmachung eigener
Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite.
Copyright TQU Verlag
Wissenslücken orten
Um eigene Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite sichtbar zu machen, ist es
nötig sich mit dem Wissensumfeld der Organisation zu befassen. Um
MENUE
ENDE
sogenannte best practices zu identifizieren, muss man sich auch mit der
Konkurrenz auseinandersetzen.
Es ist wichtig die Lücken zur Konkurrenz zu schließen. Dies ist möglich durch
Wissenserwerb (Rekrutierung, Kooperation, Imitation) und durch
Wissensentwicklung (Forschung, Marktstudien, quality circles ...).
Dabei lautet die Grundentscheidung in allen Fällen:

Wollen wir Wissen intern selber aufbauen oder andere (externe) Quellen
nutzen?

Kommt man mit einem exzellenten Berater schneller und günstiger zum
angestrebten Ergebnis?
Copyright TQU Verlag
Lücke 1
extern
bereits intern
vorhandenes
Wissen
Copyright TQU Verlag
????
Lücke 2
intern
ENDE
Maßnahmen zur Wissensidentifikation
und Schaffung von Transparenz
Fähigkeit „X“ aufbauen
MENUE
Zielerreichungsgrad
Arten von
Wissenslücken
noch nicht
existierendes
Wissen
extern
vorhandenes
Wissen
Entwickeln
Erwerben
Verankern
Leitfragen
MENUE

Kennen Sie die internen Experten Ihres Unternehmens und können Sie sie
leicht kontaktieren?
ENDE

Treffen Sie häufig auf Wissenslücken? Wie häufig war das Wissen für
wichtige Entscheidungen prinzipiell vorhanden, aber zum entscheidenden
Zeitpunkt nicht bekannt oder abrufbar?

Haben Sie einen Überblick darüber, welche Projekte in Ihrem Unternehmen
zur Zeit laufen?
Copyright TQU Verlag
Leitfragen
MENUE

Wie entscheiden Sie, wer wieviel wissen darf? Ist die Zurückhaltung aus
Sicherheitsgründen gerechtfertigt oder übertriebene Geheimniskrämerei?
ENDE

Durch welche Systeme werden Sie bei Ihrer Informationssuche unterstützt?
Werden Instrumente wie Wissenskarten und ähnliches bewusst genutzt?

Haben Sie eine Internet-Suchstrategie oder Personen, welche Ihnen bei der
Suche helfen könnten?
Copyright TQU Verlag
Wissen entwickeln
• Barrieren der Wissensentwicklung
• Individuelle Wissensentwicklung
• Aufbau von Routinen und Vertrauen
Copyright TQU Verlag
Wissen entwickeln
Wie entwickeln Sie Ihr Wissen über Kunden, Lieferanten, oder Konkurrenten?
Wie kooperieren Sie mit den think tanks dieser Welt?
MENUE
ENDE
Wer erfolgreich Wissen entwickeln will befindet sich immer im Spannungsfeld
von Kreativität und systematischem Problemlösen.
Der Aufbau neuer Fähigkeiten hat in der Regel wenig mit Zufall zu tun,
sondern mit viel systematischer und harter Arbeit.
Nicht nur in Labors und Entwicklungsabteilungen muss „erfunden“ werden,
sondern in allen anderen Wissensfeldern, welche für den Unternehmenserfolg wichtig sind.
Copyright TQU Verlag
Praxisstimmen
MENUE
ENDE
„Wir haben eine Anzahl exzellenter Wissenschaftler zu Partnern gemacht,
welche nun von uns bezahlt werden, aber in ihrer Grundlagenforschung völlig
frei agieren können. Die Entwicklung dieser Forschungsfelder ist sehr
ungewiß, aber wir hoffen, durch diese Maßnahmen direkt auf bahnbrechende
Erkenntnisse zugreifen zu können.“
Manager eines Computerherstellers
Copyright TQU Verlag
Bedeutung der
Wissensentwicklung
MENUE
ENDE
Der Baustein Wissensentwicklung ist für das Konzept des
Wissensmanagements von besonderer Bedeutung. Im Mittelpunkt steht die
Entwicklung neuer Produkte, besseren Ideen und leistungsfähiger Prozesse.
Hierbei geht es um die Produktion interner, noch nicht bestehender oder gar
die Kreierung interner und externer, noch nicht existierender Fähigkeiten.
Wird Wissen trotz externer Erwerbsmöglichkeiten intern entwickelt, müssen
hierfür sehr ökonomische oder strategische Gründe gefunden werden.
Copyright TQU Verlag
Forschung und Entwicklung
Die Wissensentwicklung ist traditionell Aufgabe der Forschung- und
Entwicklungsabteilungen. So entstehen zum Beispiel in den EntwicklungsMENUE
ENDE
schmieden der Computerhersteller immer noch leistungsfähigere
Chipgenerationen.
Häufig aber kann die Entwicklung neuer Fähigkeiten nicht mehr aus eigener
Kraft geschehen. Sie ist in der Regel auf kompetente externe Partner
angewiesen, welche Teile des Wissensentwicklungsprozesses übernehmen.
Das Spektrum dieser möglichen Kooperationsformen ist weit. Sie reichen von
der Gemeinschaftsforschung mit der Konkurrenz bis hin zur reinen
Auftragsforschung. Davon profitieren insbesondere Universitäten und
Forschungsinstitute mit einem exzellenten Ruf.
Copyright TQU Verlag
Kooperationsmöglichkeiten im
Entwicklungsprozess
•reine Fremdentwicklung
•Fremdentwicklung
nach Vorgaben
MENUE
•Fremdentwicklung mit
Informationsaustausch
ENDE
•Fremdentwicklung mit Datenfernübertragungsanbindung
•Fremdentwicklung von
Systemkomponenten
•einmalige Entwicklungskooperation
•Beteiligung an Entwicklungsunternehmen
•Joint Ventures
•eigenes Tochterunternehmen (Konzernverbund)
•vollkommene
Eigenentwicklung
Copyright TQU Verlag
Forschungs- und
Entwicklungsperspektive
Neues entsteht nicht nur in Laboratorien. Organisationen können ihre
Fähigkeiten nicht allein durch Entwicklung und Anwendung neuer
MENUE
ENDE
Erkenntnisse verbessern, sondern aus eigener Perspektive des Wissensmanagements müssen andere Unternehmertätigkeiten und Innovationsprozesse analysiert werden. Aus diesen muss sich kritisches, neues Wissen
für die Gesamtorganisation entwickeln.
Die Unterscheidung in Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen verdeutlicht
hier, wie vielfältig die Entscheidungsformen von Innovationen sein können.
Während ein Chiphersteller von der Produktinnovation abhängt, könnte eine
Restaurantkette durch eine Sozialinnovation die Leistungsbereitschaft ihrer
Mitarbeiter entscheidend beeinflussen.
Copyright TQU Verlag
Forschungsarten
Viele Organisationen werten Innovationsformen ab und konzentrieren sich auf
nur eine Erscheinungsform der Innovation (zum Beispiel das Produkt). Bei der
MENUE
ENDE
klassischen Forschung und Entwicklung, deren Ziel in der Regel in einer
Produktinnovation besteht, ist eine klare Trennung von Grundlagenforschung,
angewandter Forschung und Entwicklung etabliert. Hingegen wird der
Entwicklung von neuen Erkenntnissen über Prozesse und soziale
Phänomene häufig wesentlich geringere Aufmerksamkeit gewidmet.
Die Berücksichtigung unterschiedlicher Formen der Wissensentwicklung
bereichert die organisatorische Wissensbasis.
Copyright TQU Verlag
Innovationsbarrieren
Innovation bewegt sich zwischen entstehender und bestehender Ordnung und
bietet eine Konfliktzone par excellence. Alte Normen und Erkenntnisse
MENUE
ENDE
müssen oft aufgegeben werden, während die Tragfähigkeit der neuen Lösung
häufig noch nicht gesichert ist.
Gleichzeitig wird die Machtstruktur innerhalb von Organisationen verändert,
indem sie traditionelle Fähigkeiten entwerten und die Vertreter des Neuen
stärken. Abwehrreaktionen gegen Fremdes und Neues sind deshalb
natürliche Reaktionen und gefährden die Entstehung und Förderung neuer
Ideen.
Neben den personenbezogenen Barrieren gibt es zusätzliche Durchsetzungsprobleme in Form von objektbezogenen Innovationsbarrieren (z.B.
Inkompatibilität eines neuen Produkts zum Gesamtsortiment) und umfeldbezogenen Innovationsbarrieren (z.B. Mangel an qualifizierten Mitarbeitern).
Copyright TQU Verlag
Planung contra Selbstorganisation
Innovationsplanung hat ihre Grenzen. Man kann keinen Forscher dazu
zwingen, einen genialen Einfall zu haben. Auch die Verdopplung des
MENUE
Forschungsbudgets kann keine Kreativität herbeizaubern.
ENDE
Der Wissensentwicklung steht immer passive, inkrementale und eher zufällige
Entstehung neuer Fähigkeiten gegenüber. Wissensentwicklung und
Wissensentstehung sind Prozesse, die nur sehr schwer beschreibbar oder
steuerbar sind.
Wissensentwicklungsprozesse folgen also selbstorganisatorischen Prinzipien.
Der Wissensmanager muss die Wissensentwicklung beeinflussen. Ist sie
nicht direkt beeinflussbar, muss er einen positiven, freundlichen Kontext
schaffen, um eine erhöhte Wahrscheinlichkeit der Wissensentwicklung zu
erreichen.
Copyright TQU Verlag
Entkopplung der
Wissensentwicklung
Obwohl sich viele Prozesse der Wissensentwicklung einer direkten Steuerung
entziehen, ist dennoch eine Kopplung zentraler Prozesse der
MENUE
Wissensentwicklung an die Wissensziele der Organisation sicherzustellen.
ENDE
Läßt man zum Beispiel professionellen Entwicklern zu viel Freiraum, kann
dies für die Gesamtunternehmung höchst ineffizient sein (zum Beispiel
Automobilindustrie: teuere Entwicklungsprozesse werden vom Markt wenig
honoriert).
ENTKOPPLUNG
Wissensziele
der Organisation
Prozesse der
Wissensentstehung
ENTKOPPLUNG
Copyright TQU Verlag
Bedürfnisse von
Wissensnutzern
Doppelspurigkeiten
Doppelspurigkeiten im Entwicklungsprozess sind nicht auf mangelnde
Wissenstransparenz zurückzuführen. So laufen zum Beispiel gewisse
MENUE
ENDE
Prozesse, wie die Erstellung von Berichten oder Studien, in
Großunternehmen automatisch ab. Sie haben sich von den bestehenden
Wissenszielen und den Bedürfnissen der Wissensnutzer entkoppelt.
Solche Doppelspurigkeiten in Form von internem Wettbewerb können in
Ausnahmefällen die beste Lösung und im Aufbau von Entwicklungsreserven
sehr effizient sein.
Häufig werden aber nur organisatorische Ressourcen vergeudet, die durch
Bündelung von Entwicklungsanstrengungen reduziert werden können.
Copyright TQU Verlag
Wissensvorsprünge verteidigen
Die Bedeutung des effektiven Managements von Innovationsprozessen nimmt
bei wachsendem Wettbewerbsdruck permanent zu. So geht man davon aus
MENUE
ENDE
das in der Pharmaindustrie nur noch der Erstanbieter (schnellster Innovator)
eines Medikaments seine Entwicklungskosten am Markt kapitalisieren kann.
Wer zu spät kommt, dem bleiben oft nur die Entwicklungskosten.
Die zunehmende Mobilität von Wissensträgern und „Wissenspaketen“ gleicht
Wissensvorsprünge, welche durch eigene Entwicklungsanstrengungen
aufgebaut wurden, immer schneller aus.
Hier sieht man den engen Zusammenhang zwischen Wissenserwerb und
Wissensentwicklung. Dies hängt davon ab ob man als Anbieter oder
Nachfrager auf dem Wissensmarkt auftritt.
Copyright TQU Verlag
Individuelle Wissensentwicklung
Jeder Lernprozess ist ein Prozess, wo neues persönliches Wissen entwickelt
wird. Lernt ein Lehrling in der Produktion wie man ein Metallstück entgratet,
MENUE
ENDE
so hat er neues Wissen erworben. Für die Organisation hat allerdings keine
Innovation stattgefunden, da die Fähigkeit des Entgratens bereits an
mehreren Orten der Organisation vorhanden ist.
Hier interessieren wir uns mehr für Lernprozesse von Individuen, welche für
die Gesamtorganisation eine Innovation darstellen. Es werden zuerst
theoretische Ansätze der Wissensentwicklung vorgestellt, dann eine Reihe
von Instrumenten präsentiert, die heute vielen Organisationen in der Praxis
helfen ihre Mitarbeiter bei der Produktion neuer Ideen zu unterstützen.
Copyright TQU Verlag
Kreativität
Einfälle, Ideen oder schöpferische Akte - wie kommt der Mensch zu seinen
Einfällen? Eine Idee schießt einem durch den Kopf oder man hat einen
MENUE
ENDE
Geistesblitz, jeder kennt dieses Gefühl. Dies verdeutlicht uns, dass Ideen
geschehen und nicht auf Knopfdruck abrufbar oder produzierbar sind.
Später kann man sich kaum erklären wie man zu dieser brillanten Idee
gekommen ist. Die Ursache für dieses Phänomen liegt wahrscheinlich in der
Wirkungsweise unseres Gehirns.
Die Fähigkeit neue Ideen und Problemlösungen zu entwickeln bezeichnen wir
als Kreativität. Sie ist eine wichtige Eigenschaft des Individuums auf dem Weg
zur Produktion von Wissen, das für die Organisation von Nutzen sein kann.
Copyright TQU Verlag
Problemlösungskapazität
Eine wichtige Quelle für die Organisation ist neben der Kreativität auch die
Fähigkeit unterschiedliche Probleme zu lösen. Im Gegensatz zur Kreativität,
MENUE
ENDE
die eher als chaotischer Schöpfungsakt bezeichnet werden kann, ist die
Lösung von Problemen eher ein systematischer Prozess, der durch mehrere
Phasen beschrieben werden kann.
Problemlösungen können je nach Problemtyp in einfache, komplizierte und
komplexe Probleme eingeteilt werden. Einfach und komplizierte Probleme
können von Managern häufig mit Standardlösungen bewältigt werden.
Dagegen sind komplexe Probleme durch ihre Dynamik, ihr schnelles
Auftreten neuer Muster und durch ihre schwer durchschaubare
Wechselwirkungen charakterisiert.
Dies führt dazu, dass kein komplexes Problem ohne die Entwicklung neuen
Wissens oder neuer Fähigkeiten auskommt.
Copyright TQU Verlag
Kontextsteuerung
Die Chance für das Wissensmanagement in der Phase der Wissens-
entwicklung liegt eher in der Kontextsteuerung als in der direkten Steuerung.
MENUE
ENDE
Viele Organisationen versuchen die Kreativitätsneigung ihrer Mitarbeiter
durch Tagungszimmer, die in anregenden Farben gestrichen sind, durch
kommunikationsanregende Kaffeecken oder durch die ganze Breite
existierender Kreativtechniken zu beeinflussen. Fast jede Führungskraft hat
inzwischen Brainstorming- oder Synektikübungen absolviert.
Doch häufig erweist sich der große Aufwand als vergebens, da kein
Pauschalrezept für Ideenerzeugung existiert. Dennoch lohnt es sich auf einige
grundlegende Kontextfaktoren im Wissensentwicklungsprozess zu achten.
Copyright TQU Verlag
Schaffung von Freiräumen
Die Schaffung von Freiräumen für neue Ideen ist die wichtigste Bedingung in
diesem Prozess. Viele Ideen werden bereits in ihrem Ansatz erdrückt: „Das
MENUE
ENDE
war schon immer so“, „Das hat damals schon nicht funktioniert“. Ein Idee zu
zerstören ist in der Regel zehnmal so leicht als sie weiterzuentwickeln.
Hieraus haben viele Firmen gelernt. Ideen werden durch die Auslagerung von
Innovationsprojekten in Tochtergesellschaften oder durch starke Promoter
geschützt.
IBM bildete beispielsweise sogenannte skunk works für Innovationen, welche
zum Schutz geographisch vom Mutterhaus getrennt werden.
Copyright TQU Verlag
Handlungsentlastung
MENUE
ENDE
Im Organisationsalltag hat häufig das kurzfristige Handeln Priorität. Um sich
langfristig mit Verbesserungsideen und Innovationen beschäftigen zu können,
muss man dem Einzelnen Freiräume schaffen. Dies kann durch sogenannte
sabbaticals, längere Urlaubsphasen bis zu einem Jahr, für gewisse
Mitarbeiter erfolgen. Auch die Freistellung für die Vorbereitung von
Publikationen oder Vorträgen gehört zu der Kategorie der
Handlungsentlastung. Durch die Einrichtung von „Spinnerecken“ oder
„Kreativzonen“, die vom normalen Arbeitsplatz getrennt sind, können
Freiräume schaffen.
Copyright TQU Verlag
Interessendeckung
Exzellente, kreative Mitarbeiter streben den Erfolg ihres Projekts häufig mit
höchster Energie an, denn bei selbstgewählten Projekten ist man in der Regel
MENUE
motivierter als wenn man vorgegeben Projekte erfüllen muss.
ENDE
Häufig ist in den Entwicklungsabteilungen das Phänomen des bootlegging
(Projekte die von Forschern heimlich weitergeführt wurden, obwohl vom
Management die Unterstützung und Ressourcen entzogen wurden) zu
beobachten. Gerade solche Projekte haben in der Vergangenheit zu
revolutionären Ergebnissen geführt.
Um den Zugang zu der Quelle der Eigenmotivation zu erhalten, muss es das
Unternehmen schaffen, individuelle und kollektive Entwicklungsziele zur
Deckung zu bringen.
Copyright TQU Verlag
Fehlerfreundlichkeit
Auch der Umgang einer Organisation mit Fehlern von Mitarbeitern ist von
Bedeutung. Denn wer durch Experimentieren zu neuen Lösungen gelangen
MENUE
will, wird auf seinem trail-and-error-Pfad zwangsläufig Fehler machen.
ENDE
Der richtig Weg zur Lösung ist, indem man Fehler nicht als Versagen,
sondern als notwendiges Lehrgeld bezeichnet. Dann wird sich der Einzelne
eher auf die Suche nach richtigen und ungewöhnlichen Lösungen machen.
Dieses Klima der Fehlerfreundlichkeit muss langfristig und glaubwürdig
aufgebaut werden, um eine double-bind Situation der Art: „Fehler sind erlaubt
(aber sie schaden der Karriere)“ zu vermeiden.
Copyright TQU Verlag
Kreativität planen
Wissen entsteht nicht vom Nichts.
MENUE
ENDE
Bei der Planung und Steuerung von Innovationsprozessen können eine
Vielzahl leistungsfähiger Instrumente eingesetzt werden, die durch die
Erforschung von Innovationsprozessen hervorgebracht wurden.
Kreativität kann bis zu einem bestimmten Grad erlernt werden. Doch der
Einsatz eines bestimmten Instruments ist keine Garantie für den Erfolg:
„Instrumente sind nicht per se gut oder schlecht geeignet, um ein bestimmtes
Ziel zu erreichen. Ein und dasselbe Instrument kann lernfördernd und
lernhemmend sein und ist in seiner Wirkung stets abhängig von der Art der
Verwendung“.
Copyright TQU Verlag
Kreativitätstechniken
Kreativitätstechniken erfüllen nur ihren Zweck wenn Methodenkompetenz
vorhanden ist. Es ist erforderlich, neben dem Prinzip und den AnwendungsMENUE
ENDE
feldern der Methode, auch über die Voraussetzungen ihres Einsatzes zu
wissen.
Grundsätze der Kreativität bei SONY:

Unternehmertum durch kleine überschaubare Einheiten

Unternehmensweite Mobilität erhöht die Kreativität

Familiensinn als Energiequelle

Kreativität benötigt Zielvorgaben

Die Einstellung zu Fehlern muss thematisiert werden

Ein langfristiger Zeithorizont schafft Freiräume

Eine faire Streitkultur fördert die Innovation
Copyright TQU Verlag
Vorschlagswesen
Um Mitarbeiter zu ermutigen neue Ideen in die Organisation einzubringen,
werden neue Maßnahmen wie Entscheidungs-, Handlungs- und
MENUE
ENDE
Belohnungsstrukturen eingeführt. Jedoch kann kein Instrument seine
beabsichtigte Wirkung zeigen, wenn es nicht zu bestehenden unternehmensspezifischen Konzept paßt.
Oft kommt man ohne die Einführung neuer Instrumente weiter, da sich
bestehende Instrumente reaktivieren lassen. Ideen werden oft im
betrieblichen Vorschlagswesen gesammelt und durch Prämien aller Art
honoriert. Doch viele dieser Vorschlagsstrukturen können sogar negativ
wirken, wenn sie im Laufe der Jahre ihren Schwung verloren haben oder
wenn der Eindruck entsteht, dass Kreativität nicht erwartet wird.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Mettler Toledo
Vom betrieblichen Vorschlagswesen zum Innovationsmanagement:
MENUE
ENDE
Hier wurde das traditionelle Vorschlagswesen durch ein neues
Innovationsmanagement-System ersetzt. Es wurde auf die zentrale
Sammlung, Bewertung und Honorierung komplett verzichtet und Vertrauen in
die Kreativität der Mitarbeiter gesetzt.
Jeder Mitarbeiter hatte nach der Umsetzung seiner Idee ein Formular
auszufüllen, welches die Verbesserung kurz beschreibt, die
Verbesserungswirkung konkretisiert und alle Personen aufführt, welche bei
der Realisierung dieser Idee geholfen haben. Anschließend wird für jede
hilfreiche Person ein 10-EUR-Schein in einen Prämientopf eingezahlt, welcher
am Jahresende für eine gemeinsame Aktion der gesamten Belegschaft
verwendet wird.
Copyright TQU Verlag
Philosophieunterschiede im
Ideengenerierungsprozess
MENUE
ENDE
H is to ris c h :
b e rtie b lic h e s V o rs c h la g w es e n
A k tu e ll:
In n o va tio n s m a n a g e m e n t
M iß trau e n : M ita rb eite r ha lte n
K re a tivitä tsre serve n b e w u ß t vo r
V e rta u e n : M ita rbeite r w o llen
kre a tiv sein
V o rsch läg e b etre ffen d e n
P flich te n kreis a n de rer
V o rsch läg e b etre ffen d e n
e ig en e n P flich te n kreis
V o rsch läg e als A u sn ah m e
V e rb e sse run g als
R e g e lve rh alte n
M o ra lisie re n d e A p p elle
N o rm a le , se lb sve rstän dlich e
P ra xis
F o ku s a u f p u n ktuelle
M iß stä n de
F o ku s a u f ku n d en o rie ntie rte
P ro ze sse
V o rsch läg e in de r R e ge l vo n
E in zeln e n (K o n ku rre n z)
V e rb e sse run g im T e a m
(K o o p e ra tio n )
V o rsch lag S ch reib en sta tt zu
h a n d eln
H a n d eln sta tt V o rschla g zu
sch reib e n
Copyright TQU Verlag
Individuelles Problemlösen
MENUE
ENDE
Auch die individuelle Problemlösungskapazität - die systematische
Komponente - kann durch geeignete Instrumente gefördert werden. Um
sicherzustellen, dass man nicht zu einem früheren Zeitpunkt im Problemlösungsprozess wichtige Einflussgrößen vernachlässigt, kann man gewisse
Schritte des Problemlösungsprozesses formalisieren.
Copyright TQU Verlag
Schritte der ganzheitlichen
Problemlösungsmethodik
Probleme
entdecken
und
identifizieren
MENUE
ENDE
Zusammenhänge und
Spannungsfelder der
Problemsituation verstehen
Problemlösungen
umsetzen
und verankern
Mögliche
Problemlösungen
beurteilen
Copyright TQU Verlag
Gestaltungsund Lenkungsmöglichkeiten
erarbeiten
Systematischer
Problemlösungsprozess
Die systematische Problemlösung ist auf unterschiedliche Problemtypen
anwendbar. Er kann sowohl dem einzelnen Problemlöser die Arbeit
MENUE
ENDE
erleichtern als auch bei Individuen und Gruppen die Kommunikation
erleichtern, welche an unterschiedlichen Fragestellungen eines Problemgebiets arbeiten.
Ideenentwicklung und Informationssammlung werden durch Braistorming,
Interviewtechniken und Formen der Darstellungserhebung geschult. Zur
Analyse der Daten werden Grundregeln der Erstellung von UrsacheWirkungs-Diagrammen, Kraftfeldanalysen und Flussdiagrammen vermittelt.
So wird eine „Problemlösungssprache“ entwickelt, die die Kommunikation
über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen enorm vereinfacht.
Copyright TQU Verlag
Handlungswissen
Ein großer Teil unseres persönlichen Wissens entsteht im Alltag durch
permanentes Tun und Handeln und nicht durch den bewussten Einsatz von
MENUE
ENDE
Innovationstechniken oder die systematische Anwendung von Problemlösungstechniken.
Ein Arbeiter beispielsweise, der jahrelang die gleiche Maschine bedient, kann
häufig noch deren leisestes Geräusch interpretieren und entsprechend
reagieren. Diese Fähigkeit, über die er sich selber meist nicht bewusst ist,
besitzt in dieser Organisation nur er.
Dieses implizite Wissen bildet daher einen wichtigen Teil des Wissensentstehungsprozesses.
Copyright TQU Verlag
Methoden der Externalisierung
Dem Wissensträger sind seine Fähigkeiten oft nicht bewusst, oder zumindest
ist er häufig nicht in der Lage, seine Fähigkeiten in einer klaren,
MENUE
nachvollziehbaren Sprache zu beschreiben.
ENDE
Um sein Wissen beim Ausscheiden (durch Kündigung, Pensionierung, Tod)
aus der Organisation nicht zu verlieren, müssen Methoden zur
Externalisierung des Unbewussten gefunden werden.
Zur Artikulation impliziten Wissens werden insbesondere Metaphern,
Analogien und Modelle vorgeschlagen. Weisen diese einen hinreichenden
Erklärungsgrad auf, kann dieses Wissen expliziet in der Organisation
multipliziert werden.
Copyright TQU Verlag
Grenzen der Explizierung
Um die Explizierungstechniken anzuwenden, muss der Wissensträger bereit
sein, seine Fähigkeiten zu externalisieren. Oft weckt dieser Vorgang Ängste,
MENUE
weil er als Preisgabe existenzsichernden Expertenwissens verstanden wird.
ENDE
Wer seine Experten Wissen raubt, um sich von ihnen unabhängig zu machen
oder sie gar zu entlassen, verspielt das Vertrauen für alle zukünftigen
Externalisierungsaktivitäten.
Das Wissen von Experten sichtbar zu machen und auf andere Mitglieder der
Organisation zu übertragen ist eine kritische Stelle bei der Kollektivierung
individuellen Wissens.
Copyright TQU Verlag
Aufbau von Routinen und
Vertrauen
MENUE
ENDE
Eigenschaften die von Teams und Organisationen ausgebildet werden,
können oft durch die individuellen Fähigkeiten der Einzelmitglieder nicht
erklärt werden. Verhaltensweisen bei Gruppen, die im täglichen Erfahrungsaustausch und gegenseitiger Abhängigkeit agieren, können nur durch das
Zusammenspiel der gesamten Gruppe erklärt werden.
Oft sind Innovationen, die eine Einzelperson nicht alleine erreichen kann, nur
durch Gruppen- oder Teamarbeit möglich.
Copyright TQU Verlag
Wie entsteht Wissen
zwischen den Individuen
Durch Kommunikation beziehungsweise Interaktion, Transparenz und
Integration wird individuelles Wissen in kollektives Wissen überführt und kann
MENUE
gleichzeitig auf die individuelle Ebene zurückwirken.
ENDE
Individuum
Copyright TQU Verlag
Interaktion/
Kommunikation
Transparenz
Integration
Gruppe/
Organisation
Interaktion/ Kommunikation
Um eigene und fremde Ideen und Erfahrungen zu erhalten, muss
Kommunikation zwischen den Individuen stattfinden.
MENUE
ENDE
Organisationen, in denen hohe Kommunikationsbarrieren zwischen den
einzelnen Abteilungen bestehen, kommen nur schwer zu gemeinsam
entwickelten Lösungen.
Für Organisationen kann das Wissen des einzelnen Mitarbeiters weniger
wichtig sein, als die Abhängigkeiten und Beziehungen zwischen den
Organisationsmitgliedern, also das Wissen zwischen den einzelnen.
Diese Beziehung kann nur durch Interaktion und Kommunikation errichtet und
erhalten werden.
Copyright TQU Verlag
Integration
Die Integration individueller Fähigkeiten und Wissensbestandteile zu einem
funktionalen Ganzen ist die letzte Schlüsselgröße im Prozess der kollektiven
MENUE
Wissensentstehung.
ENDE
Das Feedback zwischen Individuum und Gruppe beziehungsweise Gesamt-
organisation ist im Integrationsprozess eine zentrale Funktion. Durch
unterschiedliche Mechanismen und mit verschiedenen Freiheitsgraden kann
die Integration der Fähigkeiten erfolgen.
In der Maschinenbürokratie wird das Individuum durch Definition von klaren
Verhaltensregeln und Fähigkeitskatalogen programmiert. Dagegen erfolgt die
Integration in anderen Organisationstypen eher durch selbstorganisatorische
Prinzipien.
Copyright TQU Verlag
Die Rolle von Hochleistungsteams
Häufig entsteht kollektives Wissen in Teams und Arbeitsgruppen der
modernen Organisationen.
MENUE
ENDE
Teams erforschen neue Technologien, führen Kulturanalysen durch, arbeiten
in der Montagehalle an effizienten Prozessabläufen oder bemühen sich um
die Entwicklung neuer Vertriebsstrategien. Bei den Aufgaben und Projekten,
die Teams übertragen bekommen, werden oft neue Erkenntnisse für die
Gesamtorganisation gewonnen und gleichzeitig individuelle Fähigkeiten
ausgebaut.
Die Erkenntnis, dass Spitzenteams Leistungen erbringen, die dem Einzelnen
nie möglich gewesen wären, ist der Leitgedanke der Entwicklung:
„Weg vom Tüfftler und einsamen Entscheider hin zum Hochleistungsteam“
Copyright TQU Verlag
Rahmenbedingungen für
Teamerfolge

Ist die Zahl der Mitglieder klein genug? Kann sich die Gruppe leicht und oft
versammeln?
MENUE

ENDE
Ist ein klarer Arbeitsansatz vorhanden, wird er von allen Beteiligten
verstanden und geteilt?

Sind die Mitarbeiter individuell und gemeinsam verantwortlich für
Existenzzwecke, Ziele, Ansatz und Arbeitsergebnisse des Teams?

Sind die Ziele klar definiert und meßbar? Kann Erfüllung trotz mangelnder
Meßbarkeit überprüft werden?

Stellt sie eine weitreichende, über lediglich kurzfristige Ziele hinausgehende
Ambition dar? Halten die Mitglieder das Ziel für wichtig oder mitreißend?

Sind Sie imstande bei Bedarf neue oder zusätzliche Fähigkeiten
hinzuzufügen?
Copyright TQU Verlag
Sinnvolle und realistische Ziele
Die Integration und Koordination der Gruppenaktivitäten kann nur über
sinnvolle und realistische Ziele geleistet werden. Hier zeigt sich, ob geeignete
MENUE
ENDE
Wissensziele, die den verschiedenen Aktivitäten des Teams eine
gemeinsame Linie geben, definiert wurden.
Sind Entwicklungsziele unklar definiert, sind sie nur bedingt meßbar oder
werden sie vom Top-Manager nicht wirklich unterstützt, entstehen ungünstige
Rahmenbedingungen für den Innovationsprozess. Hier wird eine
Neuformulierung der Ziele nötig, um den Entwicklungserfolg nicht zu
gefährden.
Copyright TQU Verlag
Offenheit contra defensive
Routinen
Sogenannte defensive Routinen sind im Innovationsprozess eines der
größten Hindernisse. Schädliche Routinen oder eigene Fehler entdecken und
MENUE
ENDE
abstellen ist für Individuen, Gruppen oder Organisationen höchst
unwahrscheinlich, da die Aufdeckung mit unkalkulierbaren Veränderungen
und Verunsicherungen verbunden sind.
Auf dies Art werden Lösungen tabuisiert und nicht weiter verfolgt, was zu
schwerwiegenden Störungen des Innovationsprozesses führen kann. Um das
Aufkommen solcher Informationspathologien zu verhindern, ist die Festlegung
klarer Spielregeln nötig, um das Recht zum freien und unsanktionierten
Einbringen der eigenen Ideen zu haben.
Copyright TQU Verlag
Kommunikationsintensität
In häufigem Ideenaustausch in einer offenen Atmosphäre wird der Aufbau
einer hohen Kommunikationsintensität unterstützt. Dadurch wächst das
MENUE
gegenseitige Verständnis für die Fähigkeiten anderer Teammitglieder.
ENDE
Hieraus wird deutlich, wer in welcher Situation welch Rolle einnimmt, um die
kollektiven Ziele am effizientesten zu erreichen. Durch diesen Prozess des
languaging sollen zukünftige Kommunikationen wesentlich effektiver gestaltet
werden.
Neue elektronische Kommunikationsmedien wie Videokonferenzen oder
groupware, ermöglichen zwar eine effiziente Datenübertragung, aber den
unmittelbaren, persönliche Kontakt können sie nicht ersetzen.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: General Electric
Wissensverdichtung durch „Work-Out“.
MENUE
ENDE
Eine Work-Out-Sitzung besteht in der Regel aus drei Veranstaltungen. In
einem Pre-Meeting werden Themenstellungen eingegrenzt und die
betroffenen Teilnehmer und Wissensträger identifiziert. Im Kern des WorkOut, dem Town-Meeting nehmen 40-100 Personen aus unterschiedlichen
Hierarchieebenen und Funktionsbereichen teil. In Kleingruppen werden
Lösungen erarbeitet, die individuell vorhandenes Wissen offenlegen.
Über Lösungsvorschläge hat das versammelte Management sofort und
begründet zu entscheiden. Das Controlling des gesamten Work-Out wird in
einem Post-Meeting durchgeführt.
Work-Out ist ein Prozess, der Wissensträger themenspezifisch konzentriert
und durch schnelle Entscheidungen sicherstellt, dass ihr Wissen in zukünftige
Managemententscheidungen einfließt.
Copyright TQU Verlag
Think tanks
Der Gegensatz von den zeitlich und thematisch eingegrenzten Methoden des
Work-Out-Programms sind sogenannte think tanks.
MENUE
ENDE
In think tanks konzentriert die Organisation ihre Intelligenz auf die Entwicklung
von kritischem Wissen und kritischen Fähigkeiten. Stäbe, Forschungs- und
Entwicklungsabteilungen sind traditionelle Formen von think tanks.
Neue Formen von think tanks sind zum Beispiel bei MOTOROLA eine eigene
Universität die neben der Ausbildung auch Forschung in den
Kerngeschäftsbereichen betreibt. In McDONALD´S-Universitäten werden
Fast-Food-Produkte der Zukunft entwickelt und Qualitätsmaßstäbe des
Fastfood-Marktführers an zukünftige Filialleiter vermittelt.
Copyright TQU Verlag
Lernen im laufenden Betrieb
Viele Unternehmen konzentrieren sich auf Instrumente, die Wissen im
Arbeitsprozess entstehen lassen. Hier müssen sich alle Beteiligten um die
MENUE
ENDE
permanente Integration von externem und internem Wissen bemühen und
selbständig Lösungen für Probleme finden. Es können nur Innovationen
erzielt werden, wenn Gleichbehandlung, Risikobejahung, Offenheit und
gemeinsamer Besitz des erarbeiteten Wissen gegenüber dem Wissen
anderer gegeben ist.
Dieser Ansatz ähnelt der Logik einer Produktklinik, wo eine systematische
Verbesserung von Produkten, Abläufen, Strukturen und Zuliefererstrukturen
erfolgen soll. Dies geschieht durch den Vergleich von eigenen Produkten und
Prozessen aufbauend auf Markt-, Wettbewerbs- und Kundendaten mit den
Produkten und Prozessen der Mitbewerber.
Copyright TQU Verlag
Vorgehensweise in der
Produktklinik
Auf diese Weise können best practices identifiziert und in das eigene Produkt
integriert werden:
MENUE
Experten
ENDE
Markt
Wettbewerber
Kunden
Aktuelle
Produkte
Bestehende
Prozesse
Systematische
Analyse
Identifikation
von Bestlösungen auf Synthese zum
Baugruppen-,
SystemTeilfunktionsoptimum
und Teilprozessebene
Methoden
Copyright TQU Verlag
Neue
Produkte
Neue
Abläufe
Neue
Strukturen
Neue
Zulieferer
Untersuchungsebenen einer Produktklinik
Es können alle Konsequenzen auf der Prozess-, Leistungs- und Technik-
ebene analysiert werden um Wechselwirkungen zwischen Produktion,
MENUE
Forschung, Marketing und anderen Funktionsbereichen zu verbessern.
PROZESSE
ENDE
LEISTUNGEN
• Schulung
• Lieferzeit
• Hot-Line
• Vertriebssystem
Vorhandene
Funktion
Leistung
Bedienungsanleitung
TECHNIK
• Material
• Kosten
• Teilestruktur • Gewicht
• Montage• Fertigungsverfahren
verfahren
Geltungs- und
Gebrauchsfunktion
Copyright TQU Verlag
• Sevice
Bedienung
Energieverbrauch
• Entsorgung
Rüstaufwand
Instandhaltung
• Finanzierung
• Rücknahme
Beispiel: McKinsey
Aufbau interner Kompetenzzentren zur gezielten Wissensentwicklung.
MENUE
ENDE
In den siebziger Jahren nahm der Wettbewerbsdruck in dem Sektor der
Unternehmensberatung erheblich zu. Konkurrenten rivalisierten in stärkerem
Maße um die attraktivsten Kunden und die besten Absolventen und
Mitarbeiter. Das funktionale Wissen der Unternehmerpraxis differenzierte sich
zunehmend aus. Die zunehmende Internationalisierung erfordert sowohl
regionale als auch internationale Spezialkenntnisse.
Aus dieser Herausforderung baute McKINSEY interne Expertengruppen oder
think tanks die sogenannten practices auf. Diese bestehen heute in
funktionaler Gliederung für ausgewählte Branchen und für aktuelle
Spezialthemen. Das Wissen besteht anschließend in komprimierter Form, als
sogenannte lessons learned der gesamten Organisation zur Verfügung.
Copyright TQU Verlag
Lessons learned
Erfahrungen von Teammitgliedern können für zukünftige Teams und für
Projekte mit ähnlicher Fragestellung von großem Interesse sein. Häufig
MENUE
ENDE
werden diese Erfahrungen aber nicht systematisch erhoben und für die ganze
Organisation nicht verfügbar gemacht.
Projektidee
lesson learned alter Projekte
Projektidee
Projektauftrag
Projektdurchführung
A
L
T
N
E
U
Projektauftrag
Projektdurchführung
lesson leared für neue Projekte
Copyright TQU Verlag
Selbstreflektion
Nach dem Abschluss eines Projekts soll sich jedes Team die Frage stellen,
welche kritischen Erfahrungen gemacht wurden und worauf zukünftige Teams
MENUE
bei ähnlichen Problemen achten sollen.
ENDE
Durch Abschlussveranstaltungen können unterschiedliche Einschätzungen
sichtbar gemacht werden und damit für alle Beteiligten eine wertvolle Quelle
zur Reflexion der eigenen Arbeit darstellen.
Durch lessons learned versuchen Unternehmen die Aufarbeitung
vergangener Tätigkeiten voranzutreiben und aus vergangenen Erfolgen oder
auch Fehlern zu lernen.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Coop Schweiz
Gewinnung von lessons learned im Strategiebereich.
MENUE
Mit innovativen ökologieorientierten Produktkonzepten gelang dem Unternehmen in den letzten Jahren eine erhebliche Profilierung im Wettbewerb.
ENDE
Die Erkenntnis, dass verschiedene Strategieprojekte in ökologieorientierten
Warenbereichen Differenzen in den jeweiligen Erfolgsniveaus aufzuweisen
hatten, löste ein Projekt zur Ermittlung von lessos learned aus. Diese
Problemstellung umfasst die Ermittlung von Möglichkeiten zur Übertragung
von Erfahrungen von erfolgreichen Strategieprojekten auf weniger
erfolgreiche.
Die Möglichkeiten der Übertragung von lessons learned bewegen sich auf
organisationaler und personaler Ebene und umfassen Modifikationen der
Projektorganisation ebenso wie Programme der Weiterbildung.
Copyright TQU Verlag
High reliability-Organisation
In der Kontextgestaltung kann man besonders gut von sogenannten high
reliability-Organisationen lernen. Kernkraftwerke, Chemiewerke oder
MENUE
ENDE
Flugleitstellen sind Beispiele für solche Organisationen, bei denen der
geringste Störfall zu einer sorgfältigen Analyse und entsprechender
Bereinigung von eventuellen Fehlerquellen führen muss.
Kriterien für die produktive Sicherung:

Offenlegung sämtlicher aufgetretener Fehler ohne Geheimhaltung

sofortige Auswertung und „Debriefing“ von Operationen oder Projekten

Beteiligung des gesamten betroffenen Teams

beteiligte Prozesse oder standard operating procedures auf Fehler hin
untersuchen

gegenseitige Überwachung, ohne Vertrauensverlust
Copyright TQU Verlag
Einsatz von Szenarien
In Szenario-Workshops werden von den Teilnehmern in einem durch mehrere
Phasen strukturierten Kommunikationsprozess gemeinsame Modelle
MENUE
ENDE
erarbeitet. Die Methodik wurde von den Bereichen Forschung, Gesellschaft
und Technik der DAIMLER-BENZ AG entwickelt.
Zunächst wird die Leitfrage des Workshops von den Beteiligten geklärt. Im
nächsten Schritt werden Einflussfaktoren auf die Fragestellung identifiziert
und im Hinblick auf ihre zukünftige Entwicklung rechnergestützt vernetzt. Das
Ergebnis dieser Vernetzung sind Szenarios, die in sich konsistente Modellwelten darstellen.
Aus ihnen lassen sich begründete Hypothesen ableiten oder auch zukünftige
Entwicklungen, Trendbrüche und unvorhersehbare Ereignisse miteinbeziehen.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: DAIMLER-BENZ
Szenariotechnik als Instrument der Wissensentwicklung bei DAIMLER-BENZ.
MENUE
ENDE
Bei DAIMLER-BENZ werden vom Bereich Forschung, Gesellschaft und
Technik externe Kunden Szenario-Prozesse als Zukunftlabors organisiert.
Hier werden vielfältige Formen des organisationalen Umfeldwissens in einem
engmaschigen Netz identifiziert, gebündelt und der Organisation zugänglich
gemacht.
Ziel des Prozesses war eine ganzheitliche Beschreibung des Luftverkehrs:
Einflussfaktoren des Systems Luftverkehr, Zusammenhänge und Wirkungen
des Umfeldes und schließlich die Erstellung von Zukunftbildern, aus denen
sich strategische Implikationen ableiten lassen.
In fünf Schritten wurden mehrere Haupt-Szenarios erarbeitet. Diese weisen
jeweils völlig unterschiedliche strategische Implikationen auf.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: DAIMLER-BENZ
Szenarien zum Luftverkehr in Kurzform:
MENUE
ENDE
S zen a rio A :
„F lie g e n w a s son st“
S zen a rio B :
„F lie g e n ist b e sch rän kt“
• N ie d rig e F lu gp re ise , a ttraktive D ie n stle istu ng en u nd ve rb e sse rte V e rkeh rsan b in d un g ste ig e rn da s P a ssa g ie ra ufko m m en .
• D ie A ttra ktivitä t d e s F lie g en s ha t sta rk a bg eno m men.
• E s be ste h t e in u m fa ng re ich e s Luftve rke h rsne tz m it ko m fo rta b le m D ie n stle istu ng sang eb o t.
• E rsch w e rte M a rktb in d un ge n füh re n zu ab ne h m e n de n F lug zeu gp re ise n
• E in e sta rke N achfra ge na ch F lug zeu ge n
u nd an de ren K o m po ne nten fü r in te g rie rte
V e rkeh rskon zep te p rä g t de n M a rkt.
• F lu g siche run g , A irlin e s un d P asag ie re
fu n ktio n ie ren in re ibu ng slo se m Z u sa m m e n sp ie l.
• E s fe h len in teg ra tive V e rke h rsko n ze p te
• D a s Luftve rkeh rsaufko m m e n stag n ie rt.
Mit der Szenario-Technik wird Wissen entwickelt. Individuelles Wissen der
Workshop-Teilnehmer, Expertenwissen und die Beiträge der Moderatoren
werden zu zukunftsbezogenen Bildern modelliert. Alternative Planungen und
Handlungen werden möglich.
Copyright TQU Verlag
Leitfragen
MENUE
ENDE

Wo sind die Zentren der Wissensentwicklung Ihres Unternehmens?

Wie sind Sie mit den Wissenszielen des Unternehmens verbunden?

Wird kontinuierlich versucht, implizites Wissen explizit und
bewusst zu machen?

Unterstützen Sie den Aufbau querliegender Kompetenzzentren, welche
verstreutes Know-how bündeln und weiterentwickeln?

Fehlt es Ihnen an Kreativität oder an systematischem Problemlösen?
Was machen Sie dagegen?
Copyright TQU Verlag
Wissenserwerb
• Wissensmärkte
• Einkauf externer Experten
• Fremde Wissensbasen
Copyright TQU Verlag
Einleitung
Wer würde nicht gerne durch eine einmalige Zahlung eine zusätzliche
Fremdsprache erwerben?
MENUE
ENDE
Was der einzelne nicht kann, ist den Unternehmen auf den verschiedensten
Wissensmärkten möglich.
Beispiele:

Teams können zur Schließung interner Wissenslücken angeworben
werden.

Experten können eingestellt werden

Beratungsfirmen können hinzugezogen werden
Copyright TQU Verlag
Die Problematik
MENUE

Erworbenes Wissen ist mit Bestehendem häufig nicht kompatibel

es gelingt nicht fremdes Wissen in das eigene Unternehmen zu
integrieren
ENDE
Dieser Baustein zeigt hierzu Lösungswege auf.
Er zeigt ferner:

wie sie Ihre Kunden zu Wissenslieferanten machen

auf was Sie beim Einkauf externer Experten achten sollten.
Copyright TQU Verlag
Wissensmärkte: Grundsätzliches
MENUE
Das ökonomische Prinzip Arbeitsteilung gilt auch für die Ressource Wissen.
ENDE
Wissensexplosion und gleichzeitige Wissensfragmentierung sind die
Ursachen dafür, dass Unternehmen oft nicht in der Lage sind, sämtliches für
den Erfolg notwendiges Know-how aus eigener Kraft zu entwickeln.
Notwendiges Wissen muss von außen erworben werden.
Copyright TQU Verlag
Wissensmärkte: Unterscheidung
MENUE
Wir unterscheiden folgende Aktivitäten auf den externen Wissensmärkten:
ENDE

den Erwerb von Wissen externer Wissensträger

den Erwerb von Wissen anderer Firmen

den Erwerb von Stakeholderwissen (z.B. Kundenwissen)

den Erwerb von Wissensprodukten
Copyright TQU Verlag
Besonderheiten der
Wissensmärkte
MENUE
ENDE

Wissensmärkte sind keine vollkommenen Märkte

Auf ihnen herrscht nur geringe Markttransparenz

Produkte sind oft nur schwer vergleichbar

Es wird oft mit Potenzialen anstatt mit kapitalisierten Ideen gehandelt

Die Qualitätsbeurteilung der Produkte ist häufig schwierig

Die interessantesten Kaufobjekte erscheinen häufig gar nicht auf den
offiziellen Märkten
Beispiele für die Besonderheiten:

Außergewöhnlich begabte Nachwuchswissenschaftler schreiben keine
Bewerbungen

revolutionäre Produktionsverfahren werden bereits vor der Serienreife
lizenziert
Copyright TQU Verlag
Wissensmärkte:
Abwehrreaktionen
MENUE
ENDE
Während unser Alltagswissen unsere Erwartungen stabilisiert und Sicherheit
stiftet destabilisiert der Import von neuem Wissen und ruft deshalb häufig
Abwehrreaktionen in der Organisation hervor.
Mitarbeiter mit ungewöhnlichem Profil müssen große Barrieren überwinden.
Ideen von externen Experten können Mitarbeiter blamieren oder
diskreditieren.
Der Kauf von Fertigungslizenzen gefährdet Arbeitsplätze im Unternehmen.
Copyright TQU Verlag
Wissensmärkte:
Potenzialcharakter einer Investition
Wissen hat häufig Potenzialcharakter, d.h. sein Nutzen im Unternehmen kann
nur schwer vorausgesagt werden, da dieser entscheidend mit der
MENUE
ENDE
Entfaltungsgeschwindigkeit des Wissens zusammenhängt.
Import externer Fähigkeiten kann sich unterschiedlich rasch in konkreten
Ergebnissen niederschlagen.
Als direkt verwertbares Wissen zum Beispiel eingebracht durch:

Programmierer

Manager auf Zeit
Wissen als Potenzial:

Begabter neu eingestellter Nachwuchsforscher

Spezialist einer zukünftigen Schlüsseltechnologie
Copyright TQU Verlag
Wissensmärkte:
Risikocharakter von Potenzialen
MENUE
Häufig ist beim Handling von Potenzialen nur eine vage Aussage über den
Nutzen machbar, sie haben einen Risikocharakter.
ENDE
Hohes Risiko eines Potenzials:

Auswirkung eines Beratungsobjekts

Patent der Grundlagenforschung
Geringes Risiko eines Potenzials:

routinemäßige Durchführung einer Gemeinkostenwertanalyse

Lizenzen für die Nutzung eines Markennamens
Copyright TQU Verlag
Wissensmärkte:
Folgen des Risikocharakters
MENUE
Dieser Risikocharakter hat entscheidende Folgen:
ENDE
Da sich bei der Akquisition von Potenzialen nicht genau sagen läßt, wann und
in welchem Maße sich die Investitionen lohnen werden, sehen sich Verfechter
der Potenzialakquisition einem besonderen Rechtfertigungsdruck ausgesetzt.
Dieser wird umso stärker sein, je kurzfristiger das Zielsystem des
Unternehmens ausgerichtet ist.
Copyright TQU Verlag
Wissensmärkte:
Amortisation und Absorptionsfähigkeit
MENUE
ENDE
Wissenserwerb ist generell eine Investition in die Zukunft.
Wissensmanagement muss den Aufbau von Potenzialen und den effizienten
Erwerb direkt verwertbaren Wissens unterstützen.
Wissen muss möglichst gut zum eigenen Unternehmen passen damit es
aufgenommen und verwertet werden kann.
Durch Outsourcing von Teilaufgaben wird internes Wissen durch externes
ersetzt. Das interne Wissen geht dadurch häufig verloren.
Copyright TQU Verlag
Einkauf externer Experten:
Rekrutierung
MENUE
Die Personalbeschaffung spielt aus der Perspektive eines integrierten
Wissensmanagements eine zentrale Rolle.
ENDE
Personaleinstellungen sind vorentscheidend darüber, welche Fähigkeiten
aufgebaut werden können.
Die Kopplung zwischen Rekrutierungspolitik und strategischen Wissenszielen
scheint deshalb von größter Bedeutung.
Copyright TQU Verlag
Einkauf externer Experten:
Suchprofil
Ursache hierfür liegt in der mangelnden Spezifizierung des
Anforderungsprofils.
MENUE
ENDE
Der gesuchte Idealtyp wird häufig mit schwammigen unscharfen Attributen
beschrieben.
Hier zahlt es sich aus, wenn man sich im Baustein „Wissensziele definieren“
ausreichend Zeit für die Übersetzung normativer und strategischer
Wissensziele in möglichst klare Suchprofile genommen hat. Nur mit klarem
Suchprofil läßt sich der Arbeitsmarkt gezielt durchforsten und proaktiv
handeln.
Copyright TQU Verlag
Einkauf externer Experten:
Beispiel: Bertelsmann AG
MENUE
Ein gutes Beispiel für proaktive Rekrutierungsstrategie stellt die
BERTELSMANN AG dar.
ENDE
Für die autonomen Profitcenter werden hochbegabte und belastbare
Nachwuchskräfte gesucht. Die Eigenschaften erfolgreicher interner
Unternehmer ergeben ein relativ klares Fähigkeitsprofil. Über Professoren
und Ehemalige wird versucht die Kontaktfläche zu passenden Kandidaten zu
verbreitern und so einen qualifizierten Kontakt und exklusives,
unverbindliches Kennenlernen zu ermöglichen.
Copyright TQU Verlag
Einkauf externer Experten:
Abwerbung, Headhunting
MENUE
Wer spezielle Wissenspotenziale nicht aus eigener Kraft aufbauen kann oder
will muss sie extern einkaufen.
ENDE
Das kann bedeuten, dass ganze Forscherteams von den Universitäten in die
Industrie wechseln, oder dass Mitarbeiter gezielt abgeworben werden.
Allgemein können Headhunter firmenspezifische Schwachstellen aufdecken
und vor allem für Markttransparenz und -effizienz sorgen.
Unternehmen müssen die Bindung aktueller Leistungsträger sichern.
Copyright TQU Verlag
Einkauf externer Experten:
befristete Beschäftigung
Befristete Beschäftigung:
MENUE

Zeitverträge bilden Form der mittelfristigen Wissenssicherung.

Wissenslücken können gezielt geschlossen werden.
ENDE
Fachberater und Generalisten:

gezielter Einsatz sichert Zugriff auf relativ hochstehendes Know-how.

Möglichkeit zur Nutzung der globalen Wissensbasis des ConsultingUnternehmens.
Copyright TQU Verlag
Fremde Wissensbasen:
Kooperationsformen
Mittels Kooperationen aller Art können sich Organisationen Zugang zu den
Wissensbasen anderer Firmen schaffen.
MENUE
Folgende Grafik zeigt die möglichen Optionen auf:
ENDE
Kauf
Fusion
Minderheitsbeteiligung
Mehrheitsbeteiligung
hoch
voll
eher hoch
Copyright TQU Verlag
Strategisches
Netzwerk
Joint-Ventures
Strategische Allianzen
Fallweise
Information
Fallweise
Kooperation
Grad der Kooperation
niedrig
Zugriff auf Wissensbasis
des Partners
selektiv
Kapitaleinsatz
eher niedrig
Fremde Wissensbasen:
Schließung von Wissenslücken
MENUE
Durch Zusammenschluss mit anderen Firmen können Wissenslücken gezielt
geschlossen werden.
ENDE
Durch Erwerb einer Handelsfirma lassen sich deren langfristig aufgebauten
Distributionsfähigkeiten im Zielmarkt schlagartig nutzen.
Den Normalfall stellt dies aber nicht dar, häufig erweisen sich Fähigkeiten
oder Unternehmenskulturen als relativ inkompatibel, ihre Summenleistung ist
kleiner als die beider Einzelleistungen.
Copyright TQU Verlag
Fremde Wissensbasen:
Bedeutung des Übernahmeprozesses

MENUE
Bei unfreundlichen Übernahmen können sehr häufig langanhaltende
interne Machtkämpfe folgen.
ENDE

Machtkämpfe zerstören einen Teil der organisatorischen Basis

Die Seite, die sich verkauft fühlt, neigt zur Abschottung.
Diese Punkte sind bei der Übernahme externer Wissensbasen zu
berücksichtigen.
Copyright TQU Verlag
Fremde Wissensbasen:
Möglichkeiten des Wissenserwerbs
MENUE
Weitere Möglichkeiten des Wissenserwerb sind:
ENDE
Strategische Allianzen
Hierbei legen die Kooperationspartner sich auf gemeinsame Ziele fest und
können so eigene Schwächen teilweise kompensieren. Sie nutzen die
physischen Reserven, die Absatzmärkte sowie das Know-how und Kapital
des Partners. Sie erhöhen damit ihre Handlungskompetenz.
Copyright TQU Verlag
Fremde Wissensbasen:
Möglichkeiten des Wissenserwerbs
MENUE
ENDE
Product links
Sie stellen eine Sonderform der Strategischen Allianz dar. Mit dieser
Kooperation werden Lücken im Sortiment geschlossen. Durch gegenseitige
Nutzung kann die zunehmende Mobilität des Wissens begrenzt werden.
Ziele von Product links sind:

Kostenreduktion,

Risikominderung,

Verkürzung der time-to-market,

Überwachung und Neutralisierung von Konkurrenten.
Copyright TQU Verlag
Fremde Wissensbasen:
Knowledge links
MENUE
ENDE
Knowledge links
In dieser Form der strategischen Allianz sind das gegenseitige Lernen und
der Wissenserwerb erklärte Ziele der Kooperation.
Mögliche Partner sind:

Universitäten,

Gewerkschaften,

Konkurrenten.
Copyright TQU Verlag
Fremde Wissensbasen:
Knowledge links Regeln
Beim Aufbau von Knowledge links sind folgende Regeln zu beachten:

MENUE
Schaffe vor dem Eingehen der Allianz Klarheit über aktuelle und zukünftig
benötigte Fähigkeiten.
ENDE

Überprüfe die Werte, das Engagement und die Fähigkeiten des
potentiellen Partners kritisch.

Strukturiere und führe Allianzen eines Unternehmens wie getrennte
Unternehmen.

Führe die Allianz anstatt sie zu verwalten und sorge für Offenheit den
Lernprozessen gegenüber.
Copyright TQU Verlag
Fremde Wissensbasen:
Stakeholder
Stakeholder sind Gruppen im Umfeld einer Organisation die besondere
Interessen und Ansprüche an die Tätigkeit eines Unternehmens richten.
MENUE
ENDE
Beispiele siehe Grafik:
Wissen der
Unternehmenseigentümer
Wissen der
Finanzwelt
Wissen der
Öffentlichkeit
Internes
Unternehmenswissen
Wissen der
Medien-/Meinungsbildner
Copyright TQU Verlag
Wissen der
Lieferanten
Wissen der
Kunden
Wissen der
Mitarbeiter/ Arbeitnehmervertreter
Wissen der
Politik
Fremde Wissensbasen:
Stakeholder
Einen besonderen Schwerpunkt hierbei bilden die Kunden des
Unternehmens.
MENUE
ENDE
In Zusammenarbeit mit ihnen können hilfreiche Informationen für
Produktverbesserungen oder über die Erwartungen, die der Kunde mit einem
Produkt verknüpft, gewonnen werden.
Eine vor allem im Automobilbau bewährte Methode ist die Kundenbefragung
in der Form, dass Entwickler direkt mit Stammkunden sprechen und
versuchen einen Eindruck zu gewinnen, wie das Produkt im Optimum
beschaffen sein sollte. Diese mit Meßmethoden oft kaum erfassbaren
Elemente, wie Geruch des Innenraums oder das typische Geräusch des
Türschlosses, gewinnen für einen erfolgreichen Absatz des Produkts immer
mehr an Bedeutung.
Copyright TQU Verlag
Erwerb von Wissensprodukten
Wissensprodukte o. Möglichkeiten zum Wissenserwerb sind:
MENUE
ENDE

CD-ROM, Bücher oder andere Medien

Lizenzen, Zeichnungen, Entwürfe

Computerprogramme

Reverse Engineering
Grenzen des Wissenserwerbs
Unternehmen können heute vieles erwerben, was sie aus eigener Kraft nicht
hätten erstellen können. Die Konkurrenz hat jedoch in der Regel die gleichen
Möglichkeiten. Daher bleibt die Fähigkeit zur Wissensentwicklung aus eigener
Kraft so wichtig und ist im Wissenswettbewerb häufig entscheidend.
Copyright TQU Verlag
Leitfragen

MENUE
Prüfen Sie vor dem Start eines Entwicklungsprojektes, ob Sie dieses
Wissens auch extern erwerben könnten?
ENDE

Welches sind Ihre Hauptakquisitionsfelder für Wissen? Welche
Beschaffungskanäle nutzen sie hauptsächlich, welche kaum und warum?

Woran ist die Integration externen Wissens (z.B. Beraterwissen,..) in der
Vergangenheit gescheitert? Was haben Sie daraus gelernt?
Copyright TQU Verlag
Wissen (ver)teilen
• Rahmenbedingungen
• Wissensmultiplikation
• Wissensnetzwerke
Copyright TQU Verlag
Einführung
Die (Ver)teilung von Erfahrungen in der Organisation ist die zwingende
Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für
MENUE
ENDE
die gesamte Organisation nutzbar zu machen.
Wir müssen uns fragen:
Wer sollte was und in welchem Umfang wissen oder können und wie können
wir die Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtern?
In Diesem Baustein geht es um Techniken der Wissensmultiplikation sowie
um den Aufbau und Betrieb von Wissensnetzwerken, welche die
Möglichkeiten der elektronischen Informationsverarbeitung effektiv nutzen.
Weiter sollen Möglichkeiten zur Förderung der Teilungsbereitschaft und
Teilungsfähigkeit der Mitarbeiter aufgezeigt werden.
Copyright TQU Verlag
Grundsätzliches
MENUE
ENDE
Die (Ver)teilung von Erfahrungen ist die zwingende Voraussetzung, um
isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für alle nutzbar zu
machen. Es muss geklärt werden, wer in welchem Umfang auf welches
Wissen Zugriff braucht und wie die Verteilung erleichtert werden kann.
Voraussetzung ist das Vorhandensein von Wissen z.B. aus:

internen Quellen (Wissensentwicklung)

externen Quellen (Wissenserwerb)

und die Auffindbarkeit (Wissensidentifikation)
Copyright TQU Verlag
Bedeutung des Begriffs
MENUE
ENDE
Bei Wissens(ver)teilung geht es nicht nur um ein Verschieben von
Wissenspaketen, das logistisch zu koordinieren ist. Vielmehr ist Wissen ein
Gut das oft nur im persönlichen Austausch zwischen Menschen übertragen
werden kann.
Der Begriff Wissens(ver)teilung muss daher immer im Kontext gesehen
werden von:

zentral gesteuerter (Ver)teilung organisationalen Wissens auf eine
festgelegte Gruppe von Mitarbeitern

oder auf das (Mit)teilen von Wissen unter Individuen
Copyright TQU Verlag
Rahmenbedingungen
MENUE
ENDE
Früher wurden Mitarbeiter alleine nach Ihrem persönlichen Wissen beurteilt,
heute rückt immer mehr in den Mittelpunkt, ob ein Mitarbeiter in der Lage ist:

geistiges Input im Team zu liefern

das Wissen seiner Kollegen zu nutzen.
Der Erfolg von Projekten wird mehr und mehr von der Fähigkeit Wissen
effizient zu (ver)teilen bestimmt.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: VeriFone
MENUE
ENDE
VERIFONE ist ein in Kalifornien beheimateter Hersteller von
Autorisationsgeräten für Kreditkarten. Das Unternehmen konzentriert sich auf
den indischen und thailändischen Markt und ist mit seinen 2000 Mitarbeitern
weitgehend als virtuelles Büro organisiert.
Die Mitarbeiter arbeiten zumeist zu Hause und sind nur über ein exzellentes
Datennetz verbunden. Sämtliche Daten gehen in die
Unternehmensdatenbank ein und können somit weltweit genutzt werden.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: VeriFone
MENUE
ENDE
In einem solchen virtuellen Unternehmen konzentrieren sich die einzelnen
Mitglieder des Netzwerks auf ihre Kernkompetenzen und überlassen andere
Elemente des Leistungserstellungsprozesses den übrigen Mitgliedern.
Der Austausch von Wissen ist dabei eine Grundvoraussetzung. Anstatt
gemeinsame Managementfunktionen zur Steuerung des Unternehmens
einzurichten, beruht ein virtuelles Unternehmen auf der intensiven Nutzung
von Kommunikationstechnologien zum Informations- und Wissensaustausch.
Copyright TQU Verlag
Gefahren für die
Wissens(ver)teilung
Eine Bedrohung für die effektive Wissens(ver)teilung geht von abrupten
Veränderungen in der Unternehmensstruktur aus, wie z.B.
MENUE
Unternehmenszusammenschlüsse.
ENDE
Dies kann den Aufbau einer gänzlich neuen Infrastruktur nötig machen.
Ähnliche Folgen hat ein übermäßiges Wachstum. So weisen beispielsweise
Unternehmensberatungen Wachstumsraten von 50% auf. Hier treten große
Schwierigkeiten auf, die Informationsströme überhaupt aufrechtzuerhalten.
Hiervon ist vor allem die (Ver)teilung kulturellen Wissens betroffen, das die
internen Spielregeln und Verhaltensweisen darstellt.
Copyright TQU Verlag
Natürliche Teilungskontexte
MENUE
Teamarbeit macht die Teilung von Wissen zu einem zentralen Erfolgsfaktor.
ENDE
Natürliche Teilungssituationen setzen den persönlichen Kontakt von Kollegen
am Arbeitsplatz voraus. Wenn diese persönlichen Begegnungen
zurückgehen, müssen solche soziale Situationen, in denen Wissen geteilt
werden kann, bewusster gestaltet werden.
Diesen erschwerten Rahmenbedingungen stehen vielfach erhebliche
Fortschritte im instrumentellen Bereich gegenüber.
Copyright TQU Verlag
Instrumente
Instrumente zur Gestaltung der organisationalen Wissens(ver)teilung
betreffen alle Aspekte der physischen, technischen und organisatorischen
MENUE
Ausgestaltung von individuellen und kollektiven Arbeitskontexten.
ENDE

Im organisatorischen Bereich müssen Strukturen geschaffen werden,
welche die Notwendigkeiten des Wissensmanagements berücksichtigen.

Im technischen Bereich sind vor allem Aspekte der Kommunikations- und
Informationstechnologie angesprochen.

Im physisch, kollektiven Bereich ist vor allem ein gutes
Spacemanagement zu nennen. Es ermöglicht Wissensströme physisch
abzubilden.
Copyright TQU Verlag
Hebeln durch Teilen
MENUE
Qualität und Lieferzeit sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit.
ENDE
Wissens(ver)teilung hat einen wesentlichen Einfluss auf die Dimensionen Zeit
und Qualität und kann somit diese wichtigen Hebel beeinflussen.
Um in einem Unternehmen die Time-To-Market zu verkürzen können
Maßnahmen zur Förderung der Wissens(ver)teilung helfen.
Copyright TQU Verlag
Direkter und indirekter Nutzen
Die erfolgreiche Wissens(ver)teilung verhindert die Wiederholung von Fehlern
und doppelten Entwicklungsschritten. Damit erhöht sich die Effizienz im ZeitMENUE
ENDE
und Qualitätsmanagement. Darüber hinaus ist mit dem Verteilen der „lessons
learned“ an die Beteiligten auch ein Effekt für die Kundenzufriedenheit zu
erzielen.
Geschwindigkeit der
Leistungserstellung
Verteiltes Wissen
Kundenzufriedenheit
Qualität der Leistung
Copyright TQU Verlag
Kritische Informationen
MENUE
Wer hat sich noch nicht darüber geärgert, dass die Filialmitarbeiter nicht
einmal die neuesten Produkte ihres Unternehmens kannten?
ENDE
Funktioniert die Wissensverteilung, so kann die erforderliche Information
sofort vor Ort abgerufen werden und steht dem Mitarbeiter zur Verfügung.
Kundenorientierung setzt die effiziente Teilung solch kritischer Informationen
voraus, signalisiert Kompetenz und kann besonders in
Dienstleistungsorganisationen wettbewerbsentscheidend sein.
Copyright TQU Verlag
Weitere Hebeleffekte
Multinationale Unternehmen können durch die (Ver)teilung von Wissen einen
weiteren Hebeleffekt realisieren.
MENUE
ENDE
Ein weltweit einheitliches Auftreten und weltweit gleiche Qualitätsstandards
sind Beispiele hierfür.
Die Wissensnutzung hat eine hohe Relevanz.
Vieles was für den einzelnen banal und einfach erscheint ist für seinen
Kollegen eine Neuheit.
Unsere wertvollen Fähigkeiten nehmen wir häufig nicht mehr war und
verhindern so unbewusst ihre Weitergabe. Das Bewusstsein für diesen
relativen Wert des Wissens gilt es zu fördern.
Copyright TQU Verlag
Nicht jeder muss alles wissen Grundsatzentscheidungen
Wieviel Wissen muss (ver)teilt werden?
MENUE
ENDE
Welche organisationalen Wissensbestände müssen geheim bleiben und vor
einer breiten (Ver)teilung geschützt werden?
Es ist eine inhaltliche Trennung in zu (ver)teilendes und nicht zu verteilendes
Wissen vorzunehmen.
Es ist zu entscheiden ob eine zentral gesteuerte (Ver)teilungsstrategie oder
eine dezentral orientierte Schaffung von (Ver)teilungsinfrastrukturen
angestrebt werden soll.
Copyright TQU Verlag
Begrenzte Nutzbarmachung
von Wissen
MENUE
ENDE
Nicht jeder muss alles wissen. Ziel effektiver Wissens(ver)teilung ist es,
Individuen und Gruppen Zugang zu jenen Wissensbeständen zu ermöglichen,
die für ihre spezifische Aufgabenerfüllung und damit für den reibungslosen
Ablauf organisatorischer Prozesse notwendig sind.
Der Schwerpunkt liegt also auf der Nutzbarmachung von Wissen innerhalb
gewisser Grenzen.
Copyright TQU Verlag
Grenzen der Wissens(ver)teilung
Ökonomische Grenze
MENUE
ENDE
Jeder Mitarbeiter kann nur einen gewissen Umfang an Fähigkeiten
beherrschen. Das zu Verfügung gestellte Wissen muss sich daran orientieren.
Eine unnötige Flut an zur Verfügung gestelltem Wissen macht die effiziente
Nutzung sehr schwer.
Vertraulichkeit und Geheimhaltung
Teile des organisationalen Wissens müssen aus rechtlichen oder anderen
Gründen vertraulich behandelt werden. Ihre (Ver)teilung ist deshalb stark zu
reklementieren. Geheimhaltung essentiellen Wissens kann aus
Wettbewerbsgründen notwendig sein.
Copyright TQU Verlag
Wissensmultiplikation
Die Multiplikation von Wissen stellt einen zentral gesteuerten Eingriff dar, der
die schnelle Verbreitung bestimmter Wissensbestände auf eine größere
MENUE
Anzahl von Mitarbeitern zum Ziel hat.
ENDE
Ein Beispiel hierfür wäre die Schulung des gesamten Außendienstes in der
Verwendung einer neuen Standardsoftware oder die Durchführung von
Workshops.
Aufgaben der Wissensmultiplikation:

Sozialisation neuer Mitarbeiter

kontinuierliche Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

Einführung neuer Unternehmensstrategien und Unternehmenskulturen
sowie das Vertrautmachen der Mitarbeiter mit ihnen
Copyright TQU Verlag
Nutzung von
Personalentwicklungsmaßnahmen
MENUE
Bei den Instrumenten der Wissensmultiplikation steht vor allem die gesamte
Palette der Personalentwicklungsmaßnahmen im Vordergrund.
ENDE
Beispiel Train-The-Trainer Konzept
Es ist ein sogenanntes Selbstlernverfahren. In der Regel bilden dabei vier
Teilnehmer und ein Moderator eine Kleingruppe in der neue Initiativen
diskutiert und direkte Maßnahmen zur Umsetzung erarbeitet werden. Die
Teilnehmer der Gruppensitzung werden anschließend selbst als Moderatoren
eingesetzt, so kann das Wissen innerhalb kürzester Zeit über das
Unternehmen verteilt werden.
Copyright TQU Verlag
Wissensnetzwerke
MENUE
Im Gegensatz zur zentral gesteuerten Wissensmultiplikation sind
Wissensnetzwerke dezentral organisiert.
ENDE
Statt des permanenten Zugriffs auf organisationales Wissen steht hierbei die
fallweise Zugriffsmöglichkeit im Vordergrund. Für diese Art der
Wissens(ver)teilung gilt es Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine just-intime-Lieferung des benötigten Wissens ermöglichen.
Copyright TQU Verlag
Schaffung von
Wissensnetzwerken
Wissensprozesse in Unternehmen entziehen sich häufig einer direkten
Steuerung durch das Management.
MENUE
ENDE
Die Rahmenbedingungen werden entscheidend.
Die Wissens(ver)teilung durch Kontextsteuerung stellt ein gutes Beispiel eines
Wissensnetzwerkes dar.
Gegenüber der Push-Strategie der Wissensmultiplikation weisen
Wissensnetzwerke eine Pull-Struktur auf.
Copyright TQU Verlag
Schaffung von Infrastrukturen
Die Pull-Philosophie setzt beim Wissensnutzer und seinen Bedürfnissen an.
Im Bedarfsfall soll er Wissen schnell anfordern können. Information wird zur
MENUE
Holschuld.
ENDE
Der hierarchische Weg würde die abteilungsübergreifende
Informationsbeschaffung häufig erschweren, deshalb ist hier eine Infrastruktur
die quer zur Hierarchie läuft anzustreben.
Vorteile:

Bedarfsgerechter, fallweiser Zugriff auf vorhandenes Wissen.

Bei benutzerfreundlicher Gestaltung wird sich die Wissens(ver)teilung
selbst organisieren.

Probleme der Informationsüberlastung werden vermieden.
Copyright TQU Verlag
Organisatorische Unterstützung
MENUE
ENDE
Organisationsstrukturen, historisch gewachsene, geographische oder
funktionale Barrieren erschweren eine effiziente Wissens(ver)teilung oder
verhindern sie gar.
Zum Beispiel spricht das Marketing nur selten mit den Tochterunternehmen in
Kanada oder China.
Daraus folgt, dass interessen- oder themengeleitete Strukturen wie
Kompetenzzentren oder Lernarenen geschaffen werden müssen.
Copyright TQU Verlag
Nutzen zentraler
Gestaltungsmaßnahmen
MENUE
ENDE
Der Aufbau solcher Infrastrukturen bietet eine ideale Gelegenheit um
Wissensinseln persönlicher, funktionaler oder geographischer Art wieder in
den gesamten Wissensfluss des Unternehmens zu integrieren.
Durch Job-Rotation oder durch Einsätze in speziellen Teams kann es
gelingen, den Aufbau von Wissensnetzwerken gezielt zu fördern.
Der Aufbau multifunktionaler oder multikultureller Projektgruppen kann
natürliche Barrieren der Wissens(ver)teilung überwinden helfen.
Copyright TQU Verlag
Fallbeispiel:
McKinsey & Company
MENUE
ENDE
Am Ende der 80er Jahre beschäftigte McKINSEY über 2000 Berater in mehr
als 50 Büros. Die früher übliche persönliche Wissensteilung ohne
Unterstützung durch eine spezialisierte Funktion war nicht länger möglich.
Konsequent entschloß man sich für den Aufbau eines Systems, das auf
Anfrage innerhalb kürzester Zeit Hinweise auf interne Experten und relevante
Dokumente zu einem spezifischen Thema liefern sollte.
Hierzu wurde „Rapid Response Network“ ins Leben gerufen.
Copyright TQU Verlag
Fallbeispiel:
McKinsey & Company
MENUE
ENDE
Rapid Response Network ist ein Computersystem das eine
Dokumentenbibliothek sowie persönliche Kompetenzprofile der Berater
verwaltet. Zwei Mitarbeiter nehmen permanent telefonische Anfragen
entgegen und vermitteln, wenn möglich, selbst Dokumente und Experten.
Spezielle Experten stehen schließlich zur Bearbeitung komplizierter Anfragen
auf Abruf bereit.
Trotz Überlastung beantworten die meisten Experten, in relativ kurzer Zeit, die
an sie gerichteten Anfragen und teilen so ihr Wissen.
Copyright TQU Verlag
Wissens(ver)teilung über
elektronische Netze
Soll Wissen elektronisch (ver)teilt werden, dann müssen gewisse
Voraussetzungen erfüllt sein, wie:
MENUE
ENDE

Kompatibilität der im Unternehmen verwendeten Computerprogramme
und -systeme

Möglichkeit zum problemlosen Austausch einfacher Text und
Graphikdateien.
Eine Minimallösung stellt der regelmäßige Austausch von Dokumenten auf
CD-ROM dar.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Arthur Andersen
MENUE
ARTHUR ANDERSEN ist eine Consulting Firma mit weltweit 90000
Mitarbeitern in 361 Büros und einem Jahresumsatz von 8,1 Mrd. US-Dollar.
ENDE
ARTHUR ANDERSEN versteht sich als Lieferant von Wissen und propagiert
ein „one firm“ Konzept und versteht sich dementsprechend als global
präsenter Berater mit weltweit vergleichbarem Leistungsniveau.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Arthur Andersen
Die strategische Bedeutung wird auf die einfache Formel gebracht:
MENUE
K=(P+I)S
ENDE
Wissen (Knowledge) ergibt sich dabei als Resultat aus Mitarbeitern (People)
und Informationen (Information), die durch die Technologie (symbolisiert
durch das Pluszeichen) verbunden werden. Potenziert wird diese Formel
durch das Teilen von Wissen (Sharing).
Diese Formel hat keinen Anspruch auf mathematische Korrektheit, aber sie
lenkt die Aufmerksamkeit auf die Bedeutung der einzelnen Elemente.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Arthur Andersen
Elemente der Wissens(ver)teilung:
MENUE

ENDE
In Form einer regelmäßig erscheinenden CD-ROM werden „lessons
learned“ und „global best practices“ verbreitet

Kompetenzzentren verdichten die kommentierten Berichte auf best-
practices-Niveau

Ein umfassendes Intranet bildet ein globales Datennetz

Die Teile „announcements“, „resources“ und „discussion“ unterteilen die
Wissens(ver)teilung in sinnvolle Bereiche

Wissensmanager aktualisieren die Datenbank und entfernen dabei auch
irrelevante und veraltete Daten.
Copyright TQU Verlag
Nutzen von Softwaresystemen
MENUE
ENDE
Softwaresysteme können die Aspekte der Wissensidentifikation,
Wissens(ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensentwicklung verbinden.
Durch die Bewertung und Kommentierung externer und interner Dokumente
wird die Wissensidentifikation erleichtert. Neues für das Unternehmen
relevante Wissen wird geschaffen.
Softwaresysteme haben in diesem Zusammenhang auch eine
Katalysatorfunktion.
Copyright TQU Verlag
Hybride Systeme
MENUE
Unter hybriden Systemen versteht man technische Infrastrukturen, die auf
intelligente Art und Weise Software und konventionelle Systeme verbinden.
ENDE
Ein möglicher Ansatzpunkt ist die Bereitstellung interner Experten als Berater,
welcher den Nutzer des Systems unterstützt. Eine andere Möglichkeit ist,
dass zwischen Netz und Endbenutzer ein Internet-Spezialist zur Verfügung
steht, der Suchanfragen effizienter als der Endbenutzer durchführen kann.
Copyright TQU Verlag
Ergänzungen

MENUE
Einheitlicher Dokumentenaufbau und Suchbegriffe erleichtern die
Handhabung technischer Systeme.
ENDE

Thesaurus-Systeme die laufend aktualisiert werden ermöglichen bessere
Suchergebnisse

Im Optimum verweist das technische System bei jedem Suchergebnis auf
entsprechende menschliche Experten die kontaktiert werden können.
Positiver Effekt: Wissensüberschneidungen und persönliche Kontakte
fördern die Wissensteilung.
Copyright TQU Verlag
Teilungsbereitschaft fördern
Organisatorische und technische Infrastrukturen sind notwendig, aber sie
überwinden noch nicht die individuellen Teilungsbarrieren.
MENUE
ENDE
Quellen dieser Teilungsbarrieren können sein:

Hierarchien

Zersplitterung der Wissensbasis
Dem kann und muss mit entsprechender Schaffung von Rahmenbedingungen
im Bereich der Mitarbeiterführung begegnet werden.
Hierarchische
Barrieren
Copyright TQU Verlag
Funktionale
Barrieren
Unverbundene
Wissensinseln
Teilungsbarrieren auf
individueller Ebene
Teilungsbarrieren auf individueller Ebene sind trennbar in Teilungsfähigkeit
und Teilungsbereitschaft.
MENUE
ENDE
Teilungsfähigkeit hängt weitgehend vom Kommunikationstalent und
Sozialverhalten des Individuums ab.
Die Teilungsbereitschaft hingegen ist von einer breiten Mischung an Variablen
abhängig, wie Besitzerstolz, Zeitmangel oder Angst vor Machtverlust.
T e ilu n g s b a rrie re n a u f
in d ivid u e lle r E b e n e
T e ilu n g s fä h ig k e it
T e ilu n g s b e re its c h a ft
K o m m u n ik a tio n s ta le n t
B re ite M is c h u n g
vo n V a ria b le n
S o z ia lve rh a lte n
A n g s t vo r
" M a c h tve rlu s t"
B e s itz e rs to lz a u f
E xp e rte n w is s e n
Z e itm a n g e l
Copyright TQU Verlag
Unternehmenskulturelle Barrieren
Unternehmenskulturelle Teilungsbarrieren sind nicht zu unterschätzen.
Fehlen in der Unternehmenskultur Elemente die die Wissens(ver)teilung
MENUE
ENDE
legitimieren und unterstützen wird häufig Wissen von Mitarbeitern, die die
dominierende Geschäftssprache (Marketingkultur,...) nicht sprechen, ignoriert.
Vertrauen ist für eine effiziente Wissens(ver)teilung notwendig. Es wird nur
langsam, durch positive Beispiele, aufgebaut, läßt sich aber durch negative
Erlebnisse der Nutzer leicht und oft nachhaltig schädigen.
Die Wissens(ver)teilung muss, wenn sie schnell zum Erfolg führen soll, durch
geeignete Führungsmechanismen gefördert werden. Dabei sind vor allem
Anreizsysteme, die die Wissens(ver)teilung fördern, zu nennen.
Copyright TQU Verlag
Leitfragen

MENUE
Welche Informations- und Kommunikationstechnologien werden in Ihrem
Umfeld derzeit zur (Ver)teilung von Informationen und Wissen
eingesetzt?
ENDE

Wer treibt den Einsatz solcher Technologien voran? Sind die damit
angestrebten Ziele auf breiter Basis vereinbart worden oder entwickelt die
Technik eine unkontrollierte Eigendynamik?

Nutzen Sie alle Möglichkeiten, um Wissen, das alle angeht, zügig und
großflächig an Ihre Mitarbeiter zu kommunizieren?

Tauschen sie Informationen und Ihr Wissen systematisch mit anderen
Bereichen oder Funktionen aus?
Copyright TQU Verlag
Leitfragen

MENUE
Wenn Sie sich unternehmensintern Zugang zu Wissen verschaffen
möchten, müssen Sie dann den „Dienstweg“ einschlagen, oder bestehen
parallele Infrastrukturen, die Ihnen schnellen und unbürokratischen
ENDE
Zugang erlauben?

Funktionieren diese Infrastrukturen vor allem auf technischer oder auf
zwischenmenschlicher Basis? Wo sind die Vorteile der derzeitigen
Lösung und wo sehen Sie Probleme?

Haben Sie den Eindruck, dass Ihre Mitarbeiter sich bei eventuellen
Anfragen bereitwillig von ihrem Wissen trennen? Wenn nicht, wo
vermuten Sie Ursachen hierfür?
Copyright TQU Verlag
Wissen nutzen
• Nutzungsbereitschaft fördern
• Der Wissensnutzer als Kunde
• Nutzungsorientierte Gestaltung von Arbeitssituationen
Copyright TQU Verlag
Wissen nutzen
Bestehende Wissenslücken werden identifiziert, gezielt Wissen dazu gekauft
oder selber entwickelt - doch niemand nutzt es!
MENUE
ENDE
Die Nutzung „fremden“ Wissens wird durch eine Reihe psychologischer und
struktureller Barrieren behindert. Wer trennt sich schon gerne von
liebgewordenen und handlungsentlastenden Routinen? Wer akzeptiert
Unsicherheit bei der Nutzung neuen Wissens und schlägt unbekannte Wege
ein?
Nur wenn für den Mitarbeiter ein klarer Nutzen erkennbar ist wird er fremde
Wissensangebote annehmen oder neue Fähigkeiten erwerben.
Copyright TQU Verlag
Praxisstimmen
MENUE
ENDE
„Ich glaube nicht, dass unser Problem im fehlenden Wissen liegt. Wir haben
genug fähige und erfahrene Mitarbeiter. Was mich an missglückten Projekten
immer wieder überrascht, ist der Umstand, dass wir das Wissen zur
Vermeidung dieser Fehler doch eigentlich besitzen. Es kommt einfach nicht
zum Tragen.“
Abteilungsleiter eines Maschinenbauunternehmens
Copyright TQU Verlag
Wissensnutzung als
Erfolgskriterium
Unternehmen können sehr gut in den Prozessen der Wissensentwicklung
oder der Wissensidentifikation sein und dennoch scheitern. Wenn das neu
MENUE
ENDE
erarbeitete im Betrieb nicht angewendet wird, waren alle Anstrengungen
vergebens.
Der Misserfolg zahlloser Interventionsmaßnahmen hat seine Ursache in dem
Missverständnis, dass allein die Konzeption verbesserter Wissensinfrastrukturen ausreicht, um den Wissensmanagementprozess in den Griff zu
bekommen.
Um eine effiziente Nutzung individuellen und organisatorischen Wissens des
Wissensmanagements zu erreichen, müssen alle Bausteine aufeinander
ausgerichtet sein. Denn nur durch die produktive Anwendung von Wissen
kann das Wissensmanagement in faßbare Resultate umgesetzt werden.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Hewlett Packard Europa
Nutzergerechte Darstellung von Information:
MENUE
ENDE
HEWLETT PACKARD verfügt zwar schon seit langem über ein
Managementinformationssystem, dies war aber verbesserungsfähig. Die
Antwort darauf ist das sogenannte Management-Cockpit, welches ein äußerst
bedienerfreundliches Präsentieren zentraler Information ermöglicht.
Darüberhinaus ist es für verschiedene Darstellungsmedien einsetzbar.
Die ausgewählten „Cockpit“-Anzeigen werden auf großformatigen Wandtafeln
dargestellt und regelmäßig aktualisiert.
Der wesentliche Nutzen dieses Systems liegt darin, dass es eine
konzentrierte Darstellung relevanter Informationen und eine fokussierte
Diskussion über wichtige Trends der allgemeinen Geschäftsentwicklung
erlaubt.
Copyright TQU Verlag
Nutzungsbarrieren
Im Wissensmanagement müssen Zusammenhänge geschaffen werden, in
denen das Wissen auch genutzt wird. Das persönliche Arbeitsumfeld muss
MENUE
ENDE
die Anwendung des Neuen unterstützen und die Bereitschaft zur Nutzung von
Wissen auf individueller und kollektiver Ebene fördern.
Deutsche Automobilbauer waren zum Beispiel lange nicht bereit, sich mit
japanischen Produktionsmethoden auseinanderzusetzen geschweige denn,
sie in den eigenen Werkhallen anzuwenden.
Diese psychologischen Nutzungsbarrieren beruhen häufig auf der
Überschätzung der eigenen Fähigkeiten oder sind durch den Verlust des
eigenen Expertenstatus motiviert.
Diese Faktoren können die Wissensanwendung blockieren, analog muss aber
auch eine minimale Nutzungsbereitschaft bestehen.
Copyright TQU Verlag
Betriebsblindheit
Die Trennung von eigenem Wissen kann genauso, wie die Nutzung von
fremdem Wissen im Prinzip als ein widernatürlicher Akt betrachtet werden.
MENUE
ENDE
Die Routinisierung von Arbeitsabläufen kann hierfür als Hauptgrund
angegeben werden.
Je mehr man mit seiner täglichen Aufgabe vertraut ist, umso schwerer ist es
in der Regel die Bedeutung neuen Wissens zu erkennen sowie sich mit
Kollegen über neue Möglichkeiten der Aufgabenerfüllung auszutauschen.
Mit zunehmender Routine wir auch die Bereitschaft sinken, neuen
Verfahrensweisen ein Potenzial zur Verbesserung der eigenen Effizienz
zuzutrauen. Die Tendenz der zunehmenden Erstarrung des individuellen
Wissens wird mit dem Begriff der Betriebsblindheit gekennzeichnet.
Copyright TQU Verlag
Kulturelle Barrieren
Oft wird die Nutzung von fremdem Wissen durch geheime Spielregeln
blockiert. Durch die Anforderung und Nutzung fremden Wissens begibt sich
MENUE
ENDE
der Nachfrager in eine Position der Verwundbarkeit. Er gesteht eine
Wissenslücke ein und erscheint dadurch bei anderen Mitarbeitern oft im
schlechten Licht.
Die Art und Weise, wie und bei wem das Wissen nachgefragt wird, birgt oft
zusätzliche Gefahren. Wird zum Beispiel Wissen in einer anderen
Fachabteilung nachgefragt, kann dadurch der eigene Vorgesetzte diskreditiert
werden. Außerdem gehen Sympathien bei Mitarbeitern verloren, die meinen,
dass sie die Frage auch hätten beantworten können.
Diese Mechanismen lassen für einen Mitarbeiter oft Untätigkeit und Vertuschung als attraktive Alternative erscheinen. Die Nutzung bestehenden, in
anderen Bereichen verstreuten, Wissens wird dadurch behindert.
Copyright TQU Verlag
Intervention durch Führung
Zur Forderung der Nutzungsbereitschaft bilden kulturbewusste Führungs-
maßnahmen einen vielversprechenden Ansatzpunkt. Die Bereitschaft zur
MENUE
ENDE
kontinuierlichen Hinterfragung bestehender Abläufe sollte gefördert und dem
etwaigen Aufkommen eines not-invented-here-Syndroms vorgebeugt werden.
Fragen zu stellen muss nicht als Zeichen mangelnder Kompetenz sondern als
Bereitschaft zum Lernen und Verändern aufgefasst werden.
Wissen sollte als Ressource verstanden werden, die unabhängig von ihrem
Ursprung zum gemeinsamen Nutzen der Organisation eingesetzt werden
muss. Es kommt nicht darauf an, aus welcher Quelle das Wissen stammt,
sondern nur wie es am besten und effizientesten genutzt werden kann.
Copyright TQU Verlag
Der Wissensnutzer als Kunde
Wissensnutzung wird in den Organisationen überwiegend von den Aspekten
der Bequemlichkeit gesteuert. Einen informelle Anfrage bei einem Kollegen
MENUE
ENDE
der in unmittelbarer Ruf- oder Gehdistanz liegt oder ein Telefonanruf sind
weitaus üblichere Mittel der Informationsanfrage, als eine Recherche in
Bibliotheken oder Datenbanken.
Soll die Nutzung solcher Bereiche organisationalen Wissens angestrebt
werden, so kann dies über eine nutzerfreundliche Gestaltung der
Wissensbasis sowie der Wissensinfrastrukturen der Organisation erreicht
werden.
Copyright TQU Verlag
Anforderungen
Um das Wissen nutzen zu können müssen Kriterien erfüllt sein. Das sind im
wesentliche die Elemente:
MENUE
Einfachheit

„easy-to-use“
Zeitgerechtigkeit

„just-in-time“
ENDE
Anschlussfähigkeit 
„ready-to-connect“
Dabei können im Idealfall Informationen und Wissen auf einfache Weise und
in kurzer Zeit lokalisiert und übertragen werden. Sie liegen in einer Form vor,
die ihre Anwendung und Weiterverarbeitung möglichst wenig behindern.
Die Wissensinfrastruktur kann durch simultane (Ver)teilung, Nutzung, und
Weiterentwicklung von Wissen einfach und benutzerfreundlich gestaltet
werden.
Copyright TQU Verlag
Integrierte Betrachtung
Um einen erheblichen Effizienzvorsprung bei der Nutzung der
organisationalen Wissensbasis zu erzielen, sollten alle Bausteine des
MENUE
Wissensmanagements nahtlos ineinandergreifen.
ENDE
Ein System der Wissensidentifikation sollte dem Nutzer beispielsweise
erlauben, auf für ihn interessante Informationen sowie interessantes Wissen
möglichst direkt zuzugreifen. Verweise auf weiterführende Informationen
sollten beispielsweise direkten Aufschluss auf deren Archivierung sowie
Möglichkeiten zu ihrer Abrufung liefern.
Diese Hinweise auf Wissensträger sind dann besonders effizient, wenn sie
zusätzlich eine (aktuelle) Telefonnummer, eine Internetadresse oder sonstige
Kontaktmöglichkeiten umfassen.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Langnese - Iglo
Erhöhte Wissensnutzung durch Info-Centers:
MENUE
ENDE
Bei Langnese-Iglo dienen sie zur Erhöhung der Kommunikationsintensität
unter den Mitarbeitern. Sie befinden sich an einer zentralen Stelle in den
Bürogebäuden und laden durch ihre graphische Ausgestaltung sowie reichlich
vorhandene Sitzgelegenheiten zum Aufenthalt ein.
Die Präsentationsinstrumente umfassen verschiedene Medien:

einfache Metaplanwände

Videoanlagen

interaktive Computer-Terminals
Inhalte betreffen sowohl Mitteilungen der Geschäftsleitung als auch
Neuigkeiten aus den Fachabteilungen und Projektteams. Es können auch
Ideen und unpersönliche Nachrichten hinterlassen werden.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Langnese - Iglo
Erhöhte Wissensnutzung durch Info-Centers:
Neues aus den Abteilungen
MENUE
Hjjhlkdrzrtzrtzrtzrtzrt
1. Ereterterttert
2. Etertertrtzrtzrtzr
3. Gfrhftghfghfghfh
4. Rreterte
Ideen
ffffffffffffffffffffff
fffff
fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff
Geschäftsl.
Verkauf
• neue
Produkte
Im Gespräch
Fragen
Antworten
a) rtretrtr
ENDE
• Produktionsergebnisse
• Verkaufsberichte
Urrptueprotpeorerpoteropt
re0itr0ßetrtertrzrtzrtzrtrzrrt
tzrzrtzrtzrtzrtzrtzrtzrtzrtzrt
zrtzrtzrtzrtrtzrtzrtzrtzrtzrtzrt
zrtzrtzrtzrtzrtzrtzrtzrtzrzrzr
•
Pfdsüosdüpodfügodfgpüdofpgdfgopgp#f#ühp#fühfg
#ühpfh#üfgoh#fgüphofgüp#hfogp#ühfog#pühofg#p
ühofg#üpohfg#ühofg#ühf#üghf#ghof#üghüfg#hoü#f
ghof#ügphofgü#hof#ügho#füghpf#gühoü#fghoüfg#
ohf#güoh#üfghopfg#ühof#güphüf#ghofü#ghof#üghf
#hf#üghofgü#hofdfdfdfgjdfgjdfgjdfgojdfgopdfpgufp
ofuhpofguhpofgugüh#fohü#ofghp#üfohüf#phho
Pfdsüosdüpodfügodfgpüdofpgdfgopgp#f#ühp#fühfg
#ühpfh#üfgoh#fgüphofgüp#hfogp#ühfog#pühofg#p
ühofg#üpohfg#ühofg#ühf#üghf#ghof#üghüfg#hoü#f
ghof#ügphofgü#hof#ügho#füghpf#gühoü#fghoüfg#
ohf#güoh#üfghopfg#ühof#güphüf#ghofü#ghof#üghf
#hf#üghofgü#hofdfdfdfgjdfgjdfgjdfgojdfgopdfpgufp
ofuhpofguhpofgugüh#fohü#ofghp#üfohüf#phho
Pfdsüosdüpodfügodfgpüdofpgdfgopgp#f#ühp#fühfg
#ühpfh#üfgoh#fgüphofgüp#hfogp#ühfog#pühofg#p
ühofg#üpohfg#ühofg#ühf#üghf#ghof#üghüfg#hoü#f
ghof#ügphofgü#hof#ügho#füghpf#gühoü#fghoüfg#
ohf#güoh#üfghopfg#ühof#güphüf#ghofü#ghof#üghf
#hf#üghofgü#hofdfdfdfgjdfgjdfgjdfgojdfgopdfpgufp
ofuhpofguhpofgugüh#fohü#ofghp#üfohüf#phho
trzrtzrtzrtzrtzrtzrtzrzrtzrtzrz
Vorteile von Info-Centren
• Das Info-Centrum ist zentral gelegen und einladend gestaltet
• Einsatz unterschiedlicher Medien zur Visualisierung von Informationsinhalten
• Möglichkeit zur unpersönlichen Interaktion über die vorhandenen Medien
• Die Besucher tragen aktiv zur Ausgestaltung des Info-Centers bei
• Video oder interaktive Info-Terminals zentral einsetzbar
Copyright TQU Verlag
Neues
Nutzen erworbenen Wissens
Bei Prozessen des Wissenserwerbs gibt vor allem die Qualität und der damit
verbundene Nutzen des neu erworbenen Wissens den Ausschlag für den
MENUE
Grad der Umsetzung.
ENDE
Ein komplizierte Software, die keine Effizienzvorteile bietet oder ein hoch-
wissenschaftliches Memo zu einem Thema geringerer Relevanz wird in der
Regel nur geringe Resonanz finden.
Vielversprechender sind dagegen Wissensbestandteile, die bedingt durch ihre
Qualität, ein korrektes Verhältnis zwischen Such- und Lernkosten sowie
Nutzen der Anwendung aufweisen.
Copyright TQU Verlag
Wissensentwicklung im
Handlungskontext
Prozesse der Wissensentwicklung können ebenso von einer anwendungs-
orientierten Ausrichtung profitieren.
MENUE
ENDE
Das Prinzip des „on-the-job-training“ basiert beispielsweise auf der Annahme,
dass es Mitarbeitern in einem direkten Anwendungszusammenhang besser
gelingt, neues Wissen zu erwerben. Das gelernte prägt sich dabei meist
besser ins Gedächtnis ein (learning by doing).
Im Weiterbildungs- und Organisationsentwicklungsbereich gibt es eine Reihe
von Konzepten, wie beispielsweise das action learning, welches simultane
Wissensentwicklung und Wissensnutzung im Rahmen kollektiver
Problemlösungen in den Vordergrund stellt. Die Möglichkeiten von
Simulationen, Szenarios und Planspielen bieten weitere Ansatzpunkte.
Copyright TQU Verlag
Hirngerechte Dokumente
Auch mit Kleinigkeiten kann die Nutzung betrieblicher Wissensbestände
gesteigert werden.
MENUE
ENDE
Dokumente, Memos und interne Publikationen gehören immer noch zu den
Medien, über die ein großer Teil der betrieblichen Kommunikation abgewickelt
wird. Viele dieser Wissensdokumente sind allerdings nicht am
Verarbeitungsmechanismus des menschlichen Gehirns orientiert. Sie sind
nutzungsfeindlich beziehungsweise nicht hirngerecht.
Durch Visualisierung, Kurzzusammenfassungen und ähnliche Bearbeitungsschritte, kann der Nutzwert von Dokumenten deutlich gesteigert werden.
Copyright TQU Verlag
Dokumentestrukturen
Den Inhalt des jeweiligen Dokumentes erhalten Sie auf den nächsten zwei Charts leserlich.
MENUE
Hirngerechte Dokoumentenstruktur
Nicht-hirngerechte Dokumentenstruktur
Anforderungen und Gestaltungsregeln an leseeffiziente Texte und ergonomische Dokumentationen
Dieser Text fasst die zentralen Thesen der Kognitionswissenschaften zusammen und erläutert deren
Relevanzen für die Gestaltung von Texten und Dokumentationen. Speziell wird dabei auf die
Gestaltung von Hypertext- Dokumenten verwiesen und in welcher Weise diese „brain friendly“, d.h.
leicht benutzbar, gemacht werden können. Im Laufe der letzten zwanzig Jahre haben sich die
Kognitionswissenschaften einerseits und die Informatik andererseits rasant entwickelt. Diese beiden
Entwicklungen haben allerdings nicht Hand in Hand stattgefunden, sondern sind relativ isoliert
vonstatten gegangen. Die gegenseitige, transdiziplinäre Kooperation fand bis vor kurzem nur punktuell
statt. Motor für eine vertiefte Zusammenarbeit zwischen Psychologen und Informatikern war, und ist,
dabei vor allem die KI-Forschung (Künstliche Intelligenz). Die Zusammenarbeit von kognitiver
Psychologie und Informatik ist für die Gestaltung von effizienten Repräsentationen von Wissen und
Informationen unabdingbar. Die Psychologie Verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch
den Computer. Die Psychologie verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den
Computer. Die Psychologie untersucht also die kognitiven Voraussetzungen für eine effiziente
Informationsübermittlung und Speicherung und die Informatik ermöglicht die Manipulation von diesen
informationellen Einheiten, sie Verarbeiten die Symbole. In der folgenden Aufzählung sind die
einzelnen Erkenntnisse der kognitiven Psychologie und die entsprechenden Techniken der Informatik
zusammengefasst. Die Liste ist als Auszug eines umfassenden Anforderungskatalogs zu verstehen:
Bildhaftes Kodieren von Informationen und unbewusstes Erstellen kognitiver Karten wird
informationstechnisch umgesetzt in sogenannten Clickable Knowledge Maps (Verbindung von
Visualisierungstechnik und Datenbank-technologie); eine verbesserte Merkbarkeit, welche durch
Einbeziehung beider Hirnhälften erreicht werden kann wird in der EDV durch eine Interface-Gestaltung
mittels Visueller und struktureller Metaphern erreicht; Informationen werden im Hirn mehrfach auf
verschiedene Weisen gespeichert und oft assoziativ verbunden, dem kann Hypertext als assoziatives
Speicherungsinstrument entsprechen; Informations-Abfolgen können die Informationsverarbeitung
erschweren oder unterstützen, zu achten ist deshalb auf die Herasuarbeitung von Unterschieden
abfolgender
Informationen,
was
durch
Sequentierungsalgorithmen
oder
thematische
Archivierungstechniken sichergestellt werden kann. Diese Techniken lassen sich anhand von vier
Kriterien gliedern: der Suche nach Informationen, der Ablage von Informationen, der Verwaltung von
Informationen und der Nutzung von Informationen. Für diese Felder gibt es Instrumente wie den
Theasaurus, der bei der Nutzung von Wissen zur Abfrage- und Ablagelogik dient. Hypertext ist eine
Technik die vor allem die Nutzung, und nur bedingt die Entwicklung, von Wissen erleichtert. Als
weiteres Instrument zur Erleichterung der Wissens-Nutzung sind Sequentierungsalgorithmen zu
nennen, welche eine sinnvolle Abfolge von Informationen gewährleistet. Suchsprachen und
Wissenslandkarten (knowledge maps) sind beides Werkzeuge die bei der Nutzung von Wissen dessen
Suche erleichtern. Zur Entwicklung von Wissen ist vor allem die Kooperation mit anderen als Instrument
zu erwähnen, sowie die stetige Ausbildung. Als Fazit dieser Ausführungen kann man zusammenfassen,
Übersicht
Dieser Text fasst die zentralen Thesen der Kognitionswissensschaften
zusammen und erläutert deren Relevanz für die Gestaltung von
Texten und Dokumentationen. Speziell wird dabei auf die Gestaltung
von Hypertext-Dokumenten verwiesen und in welcher Weise diese
„brain friendly“, d.h. leichter benutzbar gemacht werden können.
Ausgangslage
Im Laufe der letzten zwanzig Jahre haben sich die Kognitionswissenschaften
einerseits
und
die
Informatik
andererseits
rasant
entwickelt. Diese beiden Entwicklungen haben jedoch nicht Hand in
Hand stattgefunden, sondern sind relativ isoliert vonstatten gegangen.
Die
gegenseitige,
transdisziplinäre
Zusammenarbeit
zwischen
Psychologen und Informatikern war, und ist, dabei vor allem die KIForschung (Künstliche Intelligenz).
ENDE
i
Schnittpunkte
Die Zusammenarbeit von kognitiver Psychologie und Informatik ist für
die Gestaltung von effizienten Repräsentationen von Wissen und
Information unabdingbar. Die Psychologie verbessert die Gestaltung
der
Symbolverarbeitung
durch
den
Computer.
Die
nachfolgende
Abbildung zeigt die Schnittstelle zwischen den beiden Disziplinen.
Wissensverarbeitung
kognitive
Prozesse
SymbolVerarbeitung
Psychologie
Kognitive
Einsichten
Informatik
In der nachfolgenden Tabelle sind die einzelnen Erkenntnisse der Techniken
kognitiven
Psychologie
und
die
entsprechenden
Techniken
der
Informatik dargestellt. Die Liste ist als Auszug eines umfassenden
Anforderungskataloges zu verstehen.
K og n itive Psych olog ie
• B ild h aftes K od ieren von
In form ation en
• V erbesserte M erk bark eit
d u rch E in bezu g beid er
H irn h älften
• In form ation en w erd en
m eh rfach g esp eich ert
In form atik
• C lick able K n ow led g w M ap s
(V isu alisierun g s- & D aten ban ktech n ik
• T ex t-G estaltun g m ittels visu eller
u n d stru k tureller M eth p ern
(G rafik en )
• H yp ertex t als assioziative
Sp eich erun g von In form ation en
Copyright TQU Verlag
dass die Kognitive Psychologie die...
Nicht-Hirngerechte
Dokumentestruktur
MENUE
ENDE
Dieser Text fasst die zentralen Thesen der Kognitionswissenschaften zusammen und erläutert deren Relevanzen für die
Gestaltung von Texten und Dokumentationen. Speziell wird dabei auf die Gestaltung von Hypertext- Dokumenten verwiesen
und in welcher Weise diese „brain friendly“, d.h. leicht benutzbar, gemacht werden können. Im Laufe der letzten zwanzig
Jahre haben sich die Kognitionswissenschaften einerseits und die Informatik andererseits rasant entwickelt. Diese beiden
Entwicklungen haben allerdings nicht Hand in Hand stattgefunden, sondern sind relativ isoliert vonstatten gegangen. Die
gegenseitige, transdiziplinäre Kooperation fand bis vor kurzem nur punktuell statt. Motor für eine vertiefte Zusammenarbeit
zwischen Psychologen und Informatikern war, und ist, dabei vor allem die KI-Forschung (Künstliche Intelligenz). Die
Zusammenarbeit von kognitiver Psychologie und Informatik ist für die Gestaltung von effizienten Repräsentationen von
Wissen und Informationen unabdingbar. Die Psychologie Verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den
Computer. Die Psychologie verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den Computer. Die Psychologie
untersucht also die kognitiven Voraussetzungen für eine effiziente Informationsübermittlung und Speicherung und die
Informatik ermöglicht die Manipulation von diesen informationellen Einheiten, sie Verarbeiten die Symbole. In der folgenden
Aufzählung sind die einzelnen Erkenntnisse der kognitiven Psychologie und die entsprechenden Techniken der Informatik
zusammengefasst. Die Liste ist als Auszug eines umfassenden Anforderungskatalogs zu verstehen: Bildhaftes Kodieren von
Informationen und unbewusstes Erstellen kognitiver Karten wird informationstechnisch umgesetzt in sogenannten Clickable
Knowledge Maps (Verbindung von Visualisierungstechnik und Datenbank-technologie); eine verbesserte Merkbarkeit, welche
durch Einbeziehung beider Hirnhälften erreicht werden kann wird in der EDV durch eine Interface-Gestaltung mittels Visueller
und struktureller Metaphern erreicht; Informationen werden im Hirn mehrfach auf verschiedene Weisen gespeichert und oft
assoziativ verbunden, dem kann Hypertext als assoziatives Speicherungsinstrument entsprechen; Informations-Abfolgen
können die Informationsverarbeitung erschweren oder unterstützen, zu achten ist deshalb auf die Herasuarbeitung von
Unterschieden abfolgender Informationen, was durch Sequentierungsalgorithmen oder thematische Archivierungstechniken
sichergestellt werden kann. Diese Techniken lassen sich anhand von vier Kriterien gliedern: der Suche nach Informationen,
der Ablage von Informationen, der Verwaltung von Informationen und der Nutzung von Informationen. Für diese Felder gibt es
Instrumente wie den Theasaurus, der bei der Nutzung von Wissen zur Abfrage- und Ablagelogik dient. Hypertext ist eine
Technik die vor allem die Nutzung, und nur bedingt die Entwicklung, von Wissen erleichtert. Als weiteres Instrument zur
Erleichterung der Wissens-Nutzung sind Sequentierungsalgorithmen zu nennen, welche eine sinnvolle Abfolge von
Informationen gewährleistet. Suchsprachen und Wissenslandkarten (knowledge maps) sind beides Werkzeuge die bei der
Nutzung von Wissen dessen Suche erleichtern. Zur Entwicklung von Wissen ist vor allem die Kooperation mit anderen als
Instrument zu erwähnen, sowie die stetige Ausbildung. Als Fazit dieser Ausführungen kann man zusammenfassen, dass die
Kognitive Psychologie die...
Copyright TQU Verlag
Hirngerechte
Dokumentenstruktur
Anforderungen und Gestaltungsregeln an leseeffiziente Texte und ergonomische Dokumentationen
MENUE
ENDE
Übersicht
Dieser Text fasst die zentralen Thesen der Kognitionswissensschaften zusammen und erläutert deren Relevanz für die
Gestaltung von Texten und Dokumentationen. Speziell wird dabei auf die Gestaltung von Hypertext-Dokumenten
verwiesen und in welcher Weise diese „brain friendly“, d.h. leichter benutzbar gemacht werden können.
Ausgangslage
Im Laufe der letzten zwanzig Jahre haben sich die Kognitionswissenschaften einerseits und die Informatik andererseits
rasant entwickelt. Diese beiden Entwicklungen haben jedoch nicht Hand in Hand stattgefunden, sondern sind relativ
isoliert vonstatten gegangen. Die gegenseitige, transdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Psychologen und
Informatikern war, und ist, dabei vor allem die KI-Forschung (Künstliche Intelligenz).
i
Schnittpunkte
Die Zusammenarbeit von kognitiver Psychologie und Informatik ist für die Gestaltung von effizienten Repräsentationen
von Wissen und Information unabdingbar. Die Psychologie verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den
Computer. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Schnittstelle zwischen den beiden Disziplinen.
Wissensverarbeitung
kognitive
Prozesse
Psychologie
Kognitive
Techniken
Einsichten
SymbolVerarbeitung
Informatik
In der nachfolgenden Tabelle sind die einzelnen Erkenntnisse der kognitiven Psychologie und die
entsprechenden Techniken der Informatik dargestellt. Die Liste ist als Auszug eines umfassenden Anforderungskataloges
zu verstehen.
K og n itive Psych olog ie
• B ild h aftes K od ieren von
In form ation en
• V erbesserte M erk bark eit
d u rch E in bezu g beid er
H irn h älften
• In form ation en w erd en
m eh rfach g esp eich ert
Copyright TQU Verlag
In form atik
• C lick able K n ow led g w M ap s
(V isu alisierun g s- & D aten ban ktech n ik
• T ex t-G estaltun g m ittels visu eller
u n d stru k tureller M eth p ern
(G rafik en )
• H yp ertex t als assioziative
Sp eich erun g von In form ation en
Nutzungsfreundlichere
Arbeitskontexte
Wissensnutzung kann auch durch den Rückgriff auf bestehende Methoden
zur nutzungsfreundlichen Gestaltung von Arbeitskontexten gefördert werden.
MENUE
ENDE
Hier sind besonders Maßnahmen zur Gestaltung der Anordnung von
Arbeitsplätzen und Abteilungen innerhalb eines Gebäudes sowie die
nutzungsfreundliche Ausgestaltung der einzelnen Arbeitsplätze
angesprochen.
In beiden Fällen ist die psychische Nähe von Mitarbeitern zu dem für sie
relevanten Wissen der entscheidende Parameter.
Copyright TQU Verlag
Beispiele für Space Management
Mittels des Space Managements lassen sich notwendige Wissensaustausch-
oder Kommunikationsbeziehungen in eine möglichst geringe physische
MENUE
ENDE
Distanz von Mitarbeitern oder Abteilungen übersetzen. Dadurch können
Nutzungsbarrieren, die auf zu große Entfernung beruhen, direkt abgebaut
werden.
Ein Beispiel für eine gelungene Reorganisation des Arbeitskontextes findet
sich bei COOPERS & LYBRAND. Von großen Büros an der besten Seite des
Gebäudes wechselte man zu einem offeneren und flexibleren Layout, mit
weniger Büros, dafür mehr Arbeits- und Konferenzräume, sowie Arbeitsplätze,
die je nach Anwesenheit von mehreren Mitarbeitern belegt werden können.
Copyright TQU Verlag
Arbeitsplatzgestaltung
Neben der Arbeitsplatzgestaltung auf kollektiver Ebene kann auch am
individuellen Arbeitsplatz angesetzt werden. Durch einfache Mittel kann man
MENUE
sowohl Büros als auch Fertigungsstätten nutzungsfreundlich gestalten.
ENDE
Bei ERICSSON kam man zum Beispiel auf die Idee, herkömmliche
Bildschirmschoner an Computerarbeitsplätzen durch eine automatische Einblendung von Reuter-News sowie eines Tickers mit dem ERICSSONBörsenkurs zu ersetzen.
Hierdurch wird nicht nur die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf ein
wesentliches Ziel ihrer Tätigkeit gelenkt, sondern diese werden auch in
regelmäßigen Abständen an die Möglichkeit zur Nutzung eines
Internationalen Informationsangebots herangeführt.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Asea Brown Boveri
Verbesserte Wissensnutzung durch Arbeitsbereichgestaltung:
MENUE
ENDE
ASEA BROWN BOVERI setzt neben anderen Aspekten auch auf die
konsequente Umsetzung einer Total Quality Management-Initiative. Um dies
firmenweit zu verankern wurde vor allem bei den Fähigkeiten der Mitarbeiter
angesetzt, Problemlösungsmethoden zu verstehen sowie sie in der täglichen
Arbeit umzusetzen. Zur Unterstützung bei der Problemlösung dient dabei eine
Dokumentation in sechs Schritten sowie der memory jogger.
Die Gewinnung von Wissen genügt mit Hilfe dieser Methode noch nicht,
deshalb wurde an jeder Fertigungsinsel ein Witheboard aufgestellt. Auf diesen
sind die wesentlichen Qualitätsgrößen illustriert. Problemlösungen werden
regelmäßig im Fertigungsbereich selbst durchgeführt. Die Resultate werden in
Form von Pareto- oder Fischgrätendiagrammen dargestellt.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Asea Brown Boveri
Methode
Maschine
MENUE
ENDE
Maschine
belegt
Hallenkran
warten
Prozesszeit
Hallenkran
absprechen
mit Maier
Hilfswerkzeug
Lamellenring
mit Roboter
Mensch
Copyright TQU Verlag
Material
fehlt
Ring
versenken
Nacharbeit
Lamellen
Enpass beim
Schleifen
Papierauflösung
Arbeitszeit
Material
Engpässe beim
Betriebsmittel
Fahnen am
Automat
Zu viele
Varianten
Methode
Messung
Leitfragen

Ist es in Ihrer Organisation oder Ihrem Bereich möglich, inhaltliche Fragen
offen zu stellen? Wird Wissen aus anderen Funktionsbereichen oder
Organisationseinheiten angefragt und genutzt oder werden Anfragen eher
MENUE
abteilungsintern begrenzt?
ENDE

Sind Ihre bevorzugten technischen Informationsquellen (Datenbanken,
Management-Informationssysteme) benutzerfreundlich gestaltet? Können
Sie bei einer Recherche verschiedene Ebenen von Wissensquellen (interne
und externe Dokumente, Projektmitarbeiter, Experten) kombinieren oder
werden diese Informationen separat gehalten?

Lädt Ihr eigener Arbeitsplatz durch eine entsprechende Ausstattung und
Gestaltung zur Nutzung von täglich relevantem Wissen ein?
Copyright TQU Verlag
Leitfragen
MENUE

Haben Sie den Eindruck, notwendige Informationen und Wissen, über das
Sie nicht verfügen, in relativer Nähe zu Ihrem Arbeitsbereich vorzufinden,
ENDE
oder müssen Sie bei einer Recherche „lange Wege gehen“?

Gibt es einen Bereich in Ihrer Abteilung, wo aktuell relevante Themen
dokumentiert oder graphisch dargestellt werden, wo sich Informationen
„kristallisieren“ und gemeinsam Wissen erarbeitet werden kann?

Sind die Dokumente, welche Sie tagtäglich erhalten, nutzerfreundlich
aufgebaut? Falls nicht, wie geben Sie den Wissens-Produzenten
Feedback?
Copyright TQU Verlag
Wissen bewerten
• Wie messe ich Wissen?
• Wissensindikatoren
• Wissenscontrolling
Copyright TQU Verlag
Wissen bewerten
Welche Experten und Talente hat das Unternehmen verloren oder
gewonnen?
MENUE
ENDE
Welche Produktinnovation scheint auf gutem Weg zu sein?
Wie hat sich Ihre Wissensbasis innerhalb des letzten Jahres verändert?
Nur wenn sich Unternehmen um aussagekräftige Indikatoren und
Bewertungsmaßstäbe zur Messung ihres intellektuellen Kapitals bemühen,
können Sie Wissensmanagement auch effektiv betreiben.
Nur was meßbar oder bewusst gemacht werden kann, kann man auch
managen.
„Was man nicht messen kann, das kann man auch nicht managen!“
anonyme Managementweisheit
Copyright TQU Verlag
Praxisstimmen
MENUE
ENDE
„Natürlich haben wir in den vergangenen Jahren eine Menge Geld in das
Wissensmanagement gesteckt. Das läßt sich relativ schnell ausrechnen. Der
Vorwurf, wir könnten den Nutzen unserer Investitionen nicht exakt messen,
trifft zwar größtenteils zu, dieses Argument geht aber eigentlich am Punkt
vorbei. Denn wer kann schließlich bewerten, was wir an Produktivität verloren
hätten, wenn wir diese Investitionen nicht getätigt hätten.“
„Knowledge Manager“ einer internationalen Unternehmensberatung
Copyright TQU Verlag
Bedeutung und Probleme
der Wissensbewertung
„Nicht alles was gemessen wird ist auch von Bedeutung und nicht alles was
wichtig ist, ist auch meßbar.“ (Albert Einstein)
MENUE
ENDE
Unternehmen verfügen heute über ausgefeilte finanzielle Meßsysteme, aber
wie messen sie ihr intellektuelles Kapital?
Die größten Schwierigkeiten des Wissensmanagements ist die Messung und
Bewertung organisationalen Wissens. Skeptiker nutzen diese Bewertungsschwäche, um die angebliche Sinnlosigkeit von WissensmanagementMaßnahmen zu demonstrieren.
Ohne Instrumente der Wissensbewertung können die Störungen bei der
Umsetzung von Wissensmanagement-Programmen nicht erkannt werden.
Störungen können dabei unterschiedliche Ursachen haben.
Copyright TQU Verlag
Zielabweichungen und ihre
Ursachen
MENUE
ENDE
U
R
S
A
C
H
E
N
B
E
R
E
I
C
H
E
Prämissen haben sich geändert
Konsequenz: angestrebte Fähigkeit
wird nicht mehr benötigt
Maßnahme: WISSENSZIEL streichen
Ziele sind zu hoch / zu tief
Konsequenz: Wissensträger sind
unter-/überfordert
Maßnahme: WISSENSZIEL anpassen
Ungenügender
Ressourceneinsatz
Konsequenz: Zeitverzögerung und
Kapazitätsengpässe
Maßnahme: zusätzliche Ressourcen
zur Verfügung stellen
Effizienz der Maßnahmen
ist zu gering
Konsequenz: erwünschtes Resultat
wird verfehlt
Maßnahme: Alternativaktion einleiten
Copyright TQU Verlag
Wie messe ich Wissen
Die Fachpresse zitiert in regelmäßigen Abständen Beispiele von Firmen, die
auf dem Gebiet der Wissensbewertung angeblich erhebliche Fortschritte
MENUE
gemacht haben:
ENDE
berechnet beispielsweise einen fiktiven Zins auf
Investitionen in firmeneigenes Training.
bemühen sich, die Kosten des internen
Wissensmanagements zu berechnen und
beziffern diese auf 3,5 Prozent des Jahresgewinns.
strebt bei seinen Ausgaben zur Förderung des
intellektuellen Kapitals seit längerem einen
Zielwert von 10 Prozent an.
Copyright TQU Verlag
Ebenen der Wissenbewertung
MENUE
ENDE
Das traditionelle Managementdenken hat eine Schwäche für exakt
quantifizierbare Aussagen. Der Wunsch nach vollkommener
Quantifizierbarkeit kann im Falle organisationalen Wissens jedoch irreleitend
sein.
Häufig bleibt die Messung von Managementaktivitäten auf die Kostenseite
beschränkt.
Copyright TQU Verlag
Parallelen zum
Personalmanagement
Die Meß- und Bewertungsproblematik im Wissensmanagement weist
Parallelen zu anderen Managementbereichen auf. Die Nutzung der
MENUE
ENDE
Personalmanagement-Maßnahmen wie Training und Teamentwicklung
wurden unlängst mit gleicher Intensität diskutiert wie dies momentan für das
Wissensmanagement der Fall ist. Um dem wachsenden Kostendruck
standzuhalten ist es notwendig, im Bereich des Personalmanagements
Kosten-Nutzen-Analysen durchzuführen, sowie Ansätze des
Personalcontrollings zu vertiefen.
Diese Bemühungen waren teilweise erfolgreich, aber im Personalbereich in
vielen Fällen noch sehr kostenlastig und eingeschränkt quantifiziert.
Copyright TQU Verlag
Grundlagen der
Wissensbewertung
Als erstes werden Hilfsgrößen definiert, welche die Wirkung von Maßnahmen
des Wissensmanagements in sogenannten harten Meßgrößen darstellen.
MENUE
ENDE
Ein solches strukturiertes Netzwerk, das auf dem nächsten Chart zu sehen
ist, kann die Wirkungen und Aktivitäten des Wissensmanagements auf das
finanzielle Ergebnis des Unternehmens abbilden. Jeder Pfeil symbolisiert eine
These über den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang.
Man geht davon aus, dass die Investition in die neue informationstechnologische Infrastruktur Entscheidungszeiten verkürzt und schnelle
Antwort- und Lieferzeiten zu steigender Kundenzufriedenheit und damit zu
höherer Wettbewerbsfähigkeit führen.
Copyright TQU Verlag
Strukturiertes Netzwerk
MENUE
ENDE
Verändere das Anreizsystem, um
persönlich Wissensaufbau und -teilung
zu motivieren
Übertrage wertvolle
Expertenstrategien
auf Praktiker
Implementiere eine
IT-Infrastruktur
mit e-mail, Groupware und Wissensbasen
Mehr kenntnisreiche
Professionales und
Handwerker
motivieren, Wissen
anzuwenden
Bessere Fähigkeiten
Kundenprobleme
und -bedürfnisse
zu verstehen
Höherer Nutzen
der Produkte und
Services für den
Erfolg des Kunden
Verbesserte Wiederverwendung von
Technologie und
Anwendung von
lessons learned
Produkte & Services
treffen die Kundenanforderungen
besser
Steigende Kundenunzufreidenheit
Profitabilität
des Unternehmens
Geringere
operative Kosten
weniger operative
Fehler
Höhere Qualität
von Produkten
und Services
Steigende Nachfrage
nach Produkten und
Services. Steigende
Aufträge
Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens
Schnellere Entscheidungen und Umschläge. Weniger
Zeit von Design
zu voller Produktion
Schnellere Antwortzeiten und Lieferung
von Produkten und
Services
Größere Marktdurchdringung
Aktivitäten des
Wissensmanagements
Copyright TQU Verlag
Zwischenerfolge und Übertragungseffekte
finanzielle
Ergebnisse
Wissensindikatoren
Zur direkten Quantifizierung der Ergebnisse des Wissensmanagements gibt
es eine Alternative, die indirekte Bewertung der Übertragungswege des
MENUE
ENDE
organisationalen Wissens durch ein System von Wissensindikatoren. Mit
dieser Vorgehensweise werden organisationale Aktivitäten, Prozesse und
Resultate identifiziert, die von der Veränderung des organisationalen Wissens
betroffen sind oder es beeinflussen.
Durch die Definition von Indikatoren für diese Größen und eine anschließende
Messung lassen sich positive oder negative Rückschlüsse auf ihre
Veränderung der organisationalen Wissensbasis ziehen.
Copyright TQU Verlag
Umsetzung von
Wissensindikatoren
Um ein solches Indikatorsystem zu entwickeln, müssen zwei wesentliche
Elemente berücksichtigt werden. Einerseits muss es gelingen, die Bereiche
MENUE
ENDE
zu ermitteln, die für den Wettbewerbserfolg des Unternehmens von kritischer
Bedeutung sind. Anderseits müssen für diesen Bereich Indikatoren gefunden
werden, deren Entwicklung mit der Veränderung organisationalen Wissens in
einen plausiblen Zusammenhang gebracht werden kann. Dies ist nur durch
eine Mischung von harten und weichen Indikatoren möglich.
harte Indikatoren
eindeutig quatifizierbar
(z.B. Anzahl neuer Kunden in Periode x)
weiche Indikatoren
stärker qualitative Bewertung
(z.B. Kundenzufriedenheit)
Copyright TQU Verlag
Positive Nebeneffekte
Die Definition von Indikatoren und die Ermittlung erfolgskritischer Bereiche ist
ein Prozess, der schon vor der eigentlichen Messung positive Nebeneffekte
MENUE
aufweisen kann.
ENDE
Bei HEWLETT PACKARD wurde auf der Basis von internen Workshops ein
Netzwerk von Indikatoren entwickelt, die Prozesse der europäischen
Personalfunktion und deren Einbindung in die Unternehmensprozesse sowie
die Umwelt abbilden.
Die Visualisierung wesentlicher Prozesselemente und ihrer Zusammenhänge
sorgen für ein vertieftes Verständnis von Aufgaben und Erfolgsfaktoren der
Personalfunktion.
Copyright TQU Verlag
Ursprünge von
Wissensindikatoren
Ein Anfang kann mit der Anreicherung traditioneller performance-
measurement-systems gemacht werden. Dies sind häufig finanzlastige und
MENUE
ENDE
vernachlässigte Meßgrößen, welche Veränderungen der Wissensbasis
beschreiben. Die sogenannte balanced scorecard, die neben finanziellen
Perspektiven auch anderen Einflüsse berücksichtigt, ist zur Zeit auch sehr
erfolgreich. Die Kundenperspektive (customer) bildet die Leistung des
Unternehmens aus den Augen der Kunden ab. Die Geschäftsprozess- oder
Fähigkeitsperspektive (internal business) Misst die Leistungsfähigkeit
kritischer Prozesse. Die Innovationsperspektive (innovation and learning)
betrifft die Fähigkeit des Unternehmens zur ständigen Aufwertung seiner
Prozesse und seines Leistungsspektrums.
Copyright TQU Verlag
Praktische Anwendung
Eine Konkretisierung dieser theoretische Systematik findet sich im
nachfolgenden Beispiel des SKANDIA Business Navigator.
MENUE
Weitere vergleichbare Schemata:
ENDE
Die interne Perspektive wird zusätzlich in die
Aspekte Humanressourcen und Prozesse auf-
geteilt und um den Aspekt strategic alliances
erweitert, der Wissensallianzen mit Kunden,
Lieferaten und Wettbewerbern umfasst.
Bezieht in die Kerngrößen des Erfolgs neben
Mitarbeiter-, Kundenzufriedenheit und shareholder
value auch den Unternehmensbeitrag an die
Gesellschaft mit ein.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Skandia
SKANDIA hat sich zum Ziel gesetzt, intellektuelles Kapital gezielt zu fördern
und stärker als bisher nutzbar zu machen, um dies als wesentlichen Faktor
MENUE
ENDE
längerfristigen Wettbewerbsvorteils zu nutzen.
Grundlage für die Entwicklung eines Rasters für die Messung, Bewertung und
Förderung des intellektuellen Kapitals sowie die Erstellung des jährlichen
„Balanced Annual Report on Intellectual Capital“ ist für SKANDIA die
Unterscheidung zwischen human capital (Wissen und Fähigkeiten der
Mitarbeiter), structural capital (Unternehmen in Abwesenheit der Mitarbeiter
z.B. Datenbanken, Dokumente, usw..) und customer capital (Beziehung zu
den Kunden).
SKANDIA bemüht sich um die Entwicklung von Indikatoren, welche durch
Messung der Veränderung des intellektuellen Kapitals eine Frühwarnfunktion
für das Unternehmen wahrnehmen könnte.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Skandia
MENUE
ENDE
F in a n zin dika to re n
P rä m ie n vo lu m e n (in M illio n e n K r.)
P rä m ie n vo lu m e n /M ita rb eite r (in T a u se n d K r.)
K u n d e nin dika tore n
te lep h o nisch e E rreich ba rkeit (% )
A n za h l In divid u alp olicen
K u n d e n zu fried e n h eitsind e x (M a x. = 5 )
S ch w e d isch e s K u n d e n ba ro m e te r (M a x. = 1 0 0 )
P e rso n alin dika tore n
D u rch sch nittsalte r
M ita rb eite rza hl
Z eit in T rainin g s, (T a g e /Jah r)
P ro ze ß in dika to re n
IT -M itarb eiter/alle M ita rb eite r (% )
E rn e u e run g s-/E n tw icklu n g sin dika to re n
A n stie g im P rä m ie n volu m e n (% )
W erte im S ch a d e n b e w e rtu n g sve rfa hre n
A n za h l de r Ide e n an „Id ea G rou p “
Copyright TQU Verlag
1 9 9 6 (6)
1995
1 9 9 5 (6)
1994
475
1 ,9 5 5
880
3 ,5 9 2
462
2 ,0 1 1
667
3 ,5 8 6
96
2 9 6 ,2 0 6
4 .3 6
n .v.
93
2 7 5 ,2 3 1
4 .3 2
69
93
2 5 6 ,7 6 6
4 .3 3
n .v.
90
2 3 4 ,7 4 1
4 .1 5
n .v.
40
243
7
40
245
6
40
230
5
37
186
3 .5
7 .4
7 .3
7 .4
8 .1
2 .7
1 8 ,5
90
3 1 .9
9
n .v.
4 7 .8
n .v.
n .v.
2 8 .5
n .v.
n .v.
Kundenbezogene Indikatoren
In traditionellen Controllingsystemen finden wir auch kundenbezogene
Indikatoren. Dies sind beispielsweise Kundenzufriedenheit oder Dauer der
MENUE
Kundenbeziehung.
ENDE
Hier müssen wir messen können, was wir über die Bedürfnisse unserer
Kunden wissen und wie sich dieses Wissen mit der Zeit verändert hat.
Wir müssen wissen, welches Verständnis der Kunde von Qualität oder
angemessener Lieferzeit hat.
Wir sollten auch wissen, welche Rolle das eigene Unternehmen beim Kunden
spielt und in diesem Zusammenhang dieses Wissen messen.
Copyright TQU Verlag
Anpassung
kundenbezogener Indikatoren
Diese Indikatoren müssen an den jeweiligen Geschäftsbereich oder an die
jeweilige Problemsituation angepaßt werden.
MENUE
ENDE
Bei einem Zulieferer für die Autoindustrie spielt eher Geschwindigkeit und
Lieferzuverlässigkeit eine entscheidende Rolle.
Ein Investitionsgüterhersteller wird seine Messinstrumente eher auf Ausfallzeiten und Reaktionsgeschwindigkeit des Kundendienstes konzentrieren.
Durch diese Messung von Kundenwissen auf verschiedenen Managementebenen kann zusätzlich die Verteilung des Wissens bewertet werden. Hierzu
gehört auch die Geschwindigkeit, mit der neue Lösungen für Kundenprobleme
betriebsintern weitergegeben werden.
Copyright TQU Verlag
Elemente
personalbezogener Indikation
Diese bewerten die Beiträge von Individuen zur organisationalen Wissens-
basis. Wir haben eine direkte Meßmöglichkeit, wenn individuelle WissensMENUE
ENDE
ziele für jeden Mitarbeiter formuliert wurden.
Indikatoren wie die Personalumschlagrate können Aufschluss über die
personelle Kontinuität der Wissensbasis liefern oder darauf aufmerksam
machen, wenn Wissen durch den Abgang von Mitarbeitern verloren geht.
Andere personalbezogene Indikatoren beziehen sich auf das Arbeitsumfeld.
Es werden beispielsweise Entwicklungsausgaben für Mitarbeiter oder Umfang
und Qualität bestehender Programme bewertet.
Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Qualität der informationstechnischen
Infrastruktur und deren Eignung zur Förderung der Wissensteilung.
Copyright TQU Verlag
Elemente
lernbezogener Indikatoren
Lern- und innovationsbezogene Indikatoren berücksichtigen vor allem den
Aspekt der Wissensentwicklung.
MENUE
ENDE
Typische Meßgrößen der Innovationskraft sind dabei die Anzahl neuer
Produkte oder Dienstleistungen und die Anteile von Umsatz oder Gewinn, die
durch neue Produkte oder Dienste erwirtschaftet wurden.
Der Innovationsaspekt kann durch Verbesserungsprozesse wie zum Beispiel
die Erfolgsquote von TQM-Initiativen ergänzt werden.
Copyright TQU Verlag
Indikatoren
des Wissenserwerbs
Eine bedeutende Quelle neuen Wissens sind die Aktivitäten des Wissens-
erwerbs.
MENUE
ENDE
ARTHUR ANDERSEN´s Idee bezieht daher die Bildung strategischer
Allianzen mit Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und externen
„Wissensinstitutionen“ in sein Wissenscontrolling-System mit ein.
Der prozentuale Anteil von Kooperationsprojekten an allen durchgeführten
Projekten liefert einen Anhaltspunkt, wie offen das eigene Unternehmen für
Wissensimporte ist.
Copyright TQU Verlag
Finanzielle Indikatoren
Der Einsatz finanzieller Indikatoren zur Wissensmessung bereitet die größten
Schwierigkeiten.
MENUE
ENDE
Gute Ideen oder eingekaufte Experten sollen zum finanziellen Erfolg des
Untenehmens beitragen. Um diese in den direkten Zusammenhang mit der
„Wissensinvestition“ zu bringen, bauen sich viele Unternehmer kreative
Meßhilfen.
NUTRA SWEET schätzt ab, welche Umsätze durch bessere Konkurrenzinformation erzielt, beziehungsweise welcher Umsatzverlust durch
Frühwarnung vermieden werden konnte.
Man ist der Meinung, damit ungefähr den Nutzen des Wissenserwerbs
ermitteln zu können und eine Verbindung zwischen Wissen und finanziellen
Resultaten herzustellen.
Copyright TQU Verlag
Entwicklungsphasen des Wissens
Zum Controlling organisatorischen Wissens besteht die Möglichkeit,
organisationale Kompetenzen in ein Evolutionsmodell des Wissens
MENUE
einzuordnen.
ENDE
Vom völligen Unverständnis über die Zusammenhänge einer Situation bis
zum vollständigen Wissen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge bei
gleichzeitiger Gestaltungskontrolle durchlaufen organisatorische
Kompetenzen verschiedene Entwicklungsphasen.
Mit dieser Methode können Sie ein beliebiges Wissensproblem überprüfen
und wie weit ihr aktuelles Verständnis zur Zeit reicht.
Copyright TQU Verlag
Evolutionsmodell des Wissens
MENUE
ENDE
Vorgang ist
völlig
unverstanden
Einflussgrößen
bekannt
Einflussgrößen
meßbar
Kontrolle der
Einflussgrößen
(Stabilisierung)
Vollständiges Wissen über sämtliche
UrsachenWirkungsbeziehungen
Verständnis der
Gesetze, denen
der Prozess folgt
(know why)
Prognose der
Outputveränderung bei
Inputvariierung
Kontrolle der
Varianz
(Rezeptbuch)
Copyright TQU Verlag
Wissensziele und ihre
Berwertungsmethoden
MENUE
ENDE
n
o
r
m
t
i
v
s
t
r
a
t
e
g
i
s
c
h
o
p
e
r
a
t
i
v
W is s e n s z ie le
• s c h a ffe n V o ra u s s e tz u ng e n für
w is s e n s o rie n tierte Z ie le im s tra te
g is c h en u n d o p e ra tiv e n B e re ich
• z iele n a u f „w is s en s b e w u ß te “
U n te rn e h m e n s k u ltur
• e rfo rde rn C o m m itm e n t d e s
T o p -M a n a ge m e n ts
• b e s tim m e n In h a lte d e s
o rg a nis a tion ale n „K e rn w is s e n s“
• d e fin ie re n d a s a ng e s te rb te
K o m p e te n z p o rtfolio
• le g en H a u p th e b el de s
K o m p e te n z a u fb a u s fe s t
B e w e rtu n g s m e th o d e n
• K u ltu ra n aly s e n
• B e o b a c h tu n g d e s T o p M a n a g e m e n t-V e rh a lten
(z .B . A g e n d a -A n aly s en )
• G la ub w ü rd ig ke its a n aly s e n
(g a p z w is c h e n Id e al un d IS T )
• ü b e rs e tz en n orm a tiv u n d
s tra te gis c h e
W is s e n s ziele ins K o n k re te
• s ic h ern die A n ge m e s s e n h e it d er
In te rv e n tio n in b e zu g a u f die
je w e ilig e In te rve n tio n s eb e n e
• A u s b ild u ng s c o n trollin g m it
k la re n L ern tra n s fe rzie le n
• M e s s u n g v o n S y s te m n u tz u n g
(z .B . In tran e t)
• E rs te llu ng in divid u eller
F ä hig k eits pro file
Copyright TQU Verlag
• W is s e n s bila n z in kl. K o m p e te n z
G + V u n d W is se n s flu ß re c h nu n g
in B e re ich e n de s K e rn w is s e n s
e rs tellt
• A n a ly s e de s K o m p e te n z p o rtfolio s
• C o n trollin g de r b ed e u te nd s te n
„W is s e n sp ro je k te
Normatives Wissenscontrolling
Ist unsere Unternehmenskultur „wissensbewusster“ oder „wissens-
freundlicher“ geworden?
MENUE
ENDE
Hat sich der Umgang des Top-Managements in Wissensfragen verändert?
Durch Befragungen und Beobachtungen von Mitarbeitern lassen sich diese
Entwicklungen in diesem Bereich am besten nachvollziehen.
Aussagen über den Status quo auf dem Gebiet des nominativen Wissens
erfordert somit vor allem Indikatoren, die Verhaltensänderungen der
Unternehmensbelegschaft auf allen Ebenen erfassen.
Copyright TQU Verlag
Leitfragen zur Wissenskultur
MENUE
ENDE

Werden die Mitarbeiter zur Wissensteilung ermutigt?

Ist das Arbeitsklima von Offenheit und Vertrauen geprägt?

Ist der Kundennutzen Hauptziel des Wissensmanagements?

Sprechen die Mitarbeiter der Firma regelmäßig und kreativ miteinander
über ihre Visionen für die Zukunft der Firma?

Stellt die Firma genügend Informationen, Anreize und Ressourcen, um
den Mitarbeitern den Aufbau der benötigten Fähigkeiten zu ermöglichen?
Copyright TQU Verlag
Leitfragen zur Wissenskultur
MENUE

Verbessern die Mitarbeiter des Unternehmens kontinuierlich ihr Wissen
und ihre Fähigkeiten?
ENDE

Wird die Qualität des Arbeitsergebnisses durch die Berufung auf
Vorurteile oder „bewährte Routinen“ behindert?

Vertrauen die Mitarbeiter darauf, dass Fehler nicht bestraft werden,
sondern als Chance für einen Lernprozess genutzt werden können?

Konzentrieren sich die Mitarbeiter darauf, durch gemeinschaftliche
Anstrengungen die Serviceleistungen des Unternehmens zu verbessern?
Copyright TQU Verlag
Open line
Normatives Wissenscontrolling betrifft Maßnahmen zur Annäherung der
Unternehmenskultur an eine Soll-Wissenskultur, wie sie durch die normativen
MENUE
Wissensziele definiert wird.
ENDE
Dies geschieht durch eine regelmäßig durchgeführte open line-Mitarbeiter-
befragung, die auch Fragen hinsichtlich des organisationalen Klimas der
Wissensentwicklung und der Wissenssteigerung betreffen.
Die visionären Vorgaben des Top-Managements sind in erster Linie von
eventuellen Kurskorrekturen betroffen. Darüber hinaus ist die Verankerung
des Wissensmanagements betroffen, durch die eine dauernde
Thematisierung von Wissensmanagement-Aspekten gefördert werden kann.
Copyright TQU Verlag
Strategisches Wissenscontrolling
Für zukünftige Soll-Kompetenzportfolio sollten organisationales Kernwissen
festgelegt und Anhaltspunkte definiert werden.
MENUE
ENDE
Mit dem strategischen Wissenscontrolling muss daher die Veränderung
organisationalen Wissens in zentraler organisationaler Kompetenz gemessen
werden.
Durch eine systematische Wissensbewertung zentraler Kompetenzen auf
verschiedenen Ebenen kann man sich ein umfassendes Bild über das
Kompetenzniveau eines Unternehmens machen.
Copyright TQU Verlag
Umsetzung der
Normwissensstrategien
brachliegende
Fähigkeiten
MENUE
ENDE
niedrig
Wissensvorsprung
hoch
Angewandt?
Nutzungsbereiche?
Weitere Anwendungsfelder?
wertlose
Fähigkeit
Outgesourced?
Bewahrungsaufwand?
Outsourcingerlös?
niedrig
Copyright TQU Verlag
Hebelfähigkeit?
Übertragen?
Übertragungsbereiche?
Basisfähigkeit
Bewahrung
gesichert?
Aufwertungsaufwand?
Wissensnutzung
hoch
Gewichtung von
Kompetenzbereichen
MENUE
ENDE
Neben den einzelnen Kompetenzbereichen muss auch die Gewichtung
verschiedener Kompetenzen untereinander vom Wissenscontrolling überprüft
werden.
Durch das strategische Wissenscontrolling wird somit sichergestellt, dass das
gesamte Kompetenzportfolio des Unternehmens und die strategischen
Prioritäten bei der Kompetenzentwicklung gewährleistet bleiben.
Copyright TQU Verlag
Strategisches Benchmarking
Strategisches Wissenscontrolling muss die Kompetenzveränderungen der
Konkurrenten mit berücksichtigen. Im starken Kompetenzenwettbewerb kann
MENUE
ENDE
es nicht ausreichend sein, interne Wissensziele erreicht und angestrebte SollKompetenzportfolio aufgebaut zu haben, wenn die Konkurrenz schneller
weiterentwickelt hat.
Strategisches Benchmarking wird daher zur Pflicht. Hier wird festgestellt,
welche Komponenten des Unternehmens als best-in-world qualifiziert werden
können.
Diese Bewertung ist unumgänglich und stellt neue Herausforderungen an das
strategische Wissenscontrolling.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: XMIT
Wissensbewertung in einem Unternehmen der Telekommunikation mit Hilfe
von Brainpool.
MENUE
ENDE
Es ist wichtig die richtige Person mit dem richtigen Wissen, mit dem richtigen
Werkzeug und zur rechten Zeit am richtigen Ort verfügbar zu haben.
Um dieses Leitziel zu erreichen sind folgende Ziele definiert:

fokussiertes Wissen im komplexen Problemumfeld - „Netzwerk“ aufbauen

Service-Niveau erhöhen, um Kundenbedürfnisse besser abzudecken

Schnelligkeit beim Aufbau neuer Skills erhöhen

optimale Unterstützung aller Produkte in allen Phasen des Lebenszyklus

zielgerichtete Ausbildung erreichen

Wissenstransparenz schaffen (wer hat welche Fähigkeit)

Verteilung des know-how auf verschiedene Mitarbeiter sichern
Copyright TQU Verlag
Beispiel: XMIT
Um die Erreichung dieser Ziele zu unterstützen baute XMIT den sogenannten
Brainpool auf. Hier werden alle Qualifikationen der Mitarbeiter in den
MENUE
ENDE
Bereichen Produkt-Know-How und Technologie-Know-How
zusammengefasst. Jeder Mitarbeiter kann mit Hilfe von vier Bewertungsstufen
(Low, Middel, High, Top) für jedes Produkt und jede Querschnittsqualifikation
eingestuft werden.
Der Brainpool erleichtert die Zusammensetzung von schnellen Einsatztruppen
(Pikett Crews). Außerdem kann eine ausgewogenere Zusammensetzung der
Kundenbetreuungsgruppe (Response Center Crew) erreicht werden.
Für die Kunden bedeutet dies eine bessere Betreuung. Auch die interne
Szenarienplanung (Krankheit, Urlaub, Ausscheiden) wurde verbessert und
ermöglichte das Controlling und die Planung von Skills.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: XMIT
1
L
H
2
T
L
M
L
4
5
6
H
M
...
M
8
9
K now -ho w pro P rodukt
............
............
NOS C
NOS B
...
H
M
M
... ...
...
...
M
T
H
...
NOS A
NMS B
M
M
L
NOS:
L
H
7
Copyright TQU Verlag
M
L
3
NMS
Hub C
R o u te r B
M ita rb e ite r
R o u te r A
ENDE
Hub B
IS D N R o u te r
MENUE
Hub A
H u b s:
NMS A
R o u te r:
R e m o te A cce ss
P rod u kte
M
H
...
...
...
K now -ho w pro M itabeiter
Wissensmatrix des Brainpools:
Coaching und Mentoring
Diese Ansätze sind stärker am Einzelfall orientiert, individuelle Ziele zu
überprüfen und anzupassen. Bei den Prozessen der Bewusstseinsbildung,
MENUE
ENDE
Zielsetzung und Erarbeitung von Umsetzungsplänen hilft ein Coach seinem
Schützling sein Potenzial freizusetzen und seine Leistung eigenständig zu
verbessern.
Der Mentor dagegen dient dazu, geeignete Kontakte und Beziehungsnetze
zur Verfügung zu stellen. Das heißt er führt seinen Schützling in die „richtigen
Kreise“ ein und überwacht seinen Karrierepfad. Ohne, dass der Betroffene es
wahrnehmen kann, hilft er bei der Bewertung von Stärken und Schwächen.
Copyright TQU Verlag
Ergänzung des Management
by Knowledge Objektives
Häufig kann man nur durch Expertenurteile, Vorgesetztenbefragung oder
Tests aller Art entscheiden, ob eine Fähigkeit tatsächlich aufgebaut wurde.
MENUE
ENDE
Diese Maßstäbe beziehen sich meist auf individuelle harte Fähigkeiten
(Know-how).
Wird Coaching und Mentoring mit einbezogen, können zwei weitere
Wissenkategorien gleichgewichtig mit entwickelt werden. Dies ist zum einen
das normative Wissen über den Sinn und die Verantwortung für Ziele (knowwhy). Und zum anderen das aufgebaute Beziehungswissen (know-whom)
über Netzwerke in der Organisation.
Copyright TQU Verlag
Leitfragen

Besteht in Ihrem Unternehmen eine ausgesprochen quantitativ-
finanzorientierte Controlling-Kultur oder haben Sie bereits mit qualitativen
Menschen der Erfolgsmessung experimentiert?
MENUE
ENDE

In welchen Funktionen oder Unternehmensbereichen sehen Sie
Ansatzpunkte für „wissensorientierte“ Indikatoren? Verfügen Sie bereits
über regelmäßig erhobene Daten oder Meßsysteme, die hierfür genutzt
oder in Form einer „Wissensbilanz“ aggregiert werden könnten?

Welches wäre die Aktiva und Passiva in der „Wissensbilanz“ ihres
Unternehmens? Auf welcher Ebene (strategisch, normativ, operativ) sind
Ihre dominanten Wissensziele verankert und welche Bewertungsmethoden
sollten daher Vorrang genießen?
Copyright TQU Verlag
Wissen bewahren
•
•
•
•
Selektierung
Speichern von Wissen
Das Gedächtnis des Unternehmens
Aktualisierung
Copyright TQU Verlag
Wissen bewahren
„Das konnten wir doch mal, doch nun scheinen wir es vergessen zu haben.“
MENUE
ENDE
Durch Restrukturierungsmaßnahmen werden Teile des organisationalen
Wissens vernichtet.
Wissensträger verlassen das Unternehmen, ihr spezifisches Wissen ist
verloren.
Nach welchen Kriterien bewahren Sie Wissen im Unternehmen und wie
sichern Sie es?
Copyright TQU Verlag
Das organisationale Gedächtnis
Das System, in dem das Wissen und die Fähigkeiten des Unternehmens
gespeichert sind, wird als organisationales Gedächtnis bezeichnet. Es ist der
MENUE
ENDE
notwendige Bezugspunkt für neue Erfahrungen. Ohne Gedächtnis ist kein
Lernen möglich.
Im einfachsten Fall wird das organisationale Gedächtnis in Form des
spezifischen Wissens der Mitarbeiter gebildet.
Restrukturierungsmaßnahmen wirken sich in diesem Falle am gravierendsten
auf die Wissensbasis aus.
Copyright TQU Verlag
Praxisbeispiel
Die Geschichte des H. Miller zeigt die Problematik der Wissensbewahrung:
MENUE
ENDE
H. Miller arbeitete seit 30 Jahren in der 100köpfigen Verkaufsabteilung eines
amerikanischen Handelshauses. Einen Großteil seiner Arbeitszeit verbrachte
er mit informellen Gesprächen mit den Verkäufern.
Als eine neue Geschäftsführung kam lies sie die Verkaufsleistung der
Verkäufer von Beratern überprüfen. H. Miller wurde entlassen. Doch plötzlich
stellten sich unerwartete Probleme ein. Schwierigkeiten und
Kundenbeschwerden nahmen deutlich zu.
Scheinbar geregeltes funktionierte nicht mehr. Mitarbeiter wurden
unzufrieden. Man musste erkennen, dass man mit H. Miller das „Gedächtnis
der Abteilung“ entlassen hatte.
Copyright TQU Verlag
Gezielte Bewahrung
Ohne gezielte Bewahrung können, wie in vorigem Beispiel, unerwartet
Wissensverluste auftreten. Tatsächlich beklagen viele Organisationen, dass
MENUE
ENDE
sie im Zuge von Reorganisationen einen Teil ihres Gedächtnisses verloren
haben.
In der Managementtheorie wird das Spannungsfeld zwischen Vernichtung
und Bewahrung alter Kenntnisse, Fähigkeiten und Informationen am
Themenkreis „Entlernen“ festgemacht.
Allerdings kann in besonderen Fällen die Trennung von altem Wissen für
einen gezielten Neuanfang unumgänglich sein.
Copyright TQU Verlag
Hauptprozesse der
Wissensbewahrung
Die Weiterentwicklung der organisationalen Wissensbasis ist immer nur in
Bezug auf das alte Wissen möglich.
MENUE
ENDE
Um Erfahrungen gezielt zu managen, damit sie auch noch in Zukunft
abrufbereit sind, müssen zumindest drei Grundprozesse beherrscht werden.
1.Selektieren des
bewahrenswerten
Wissens
Copyright TQU Verlag
2. Speicherung in
angemessener
Form
3. Aktualisierung
sicherstellen
Selektion von Wissen
MENUE
ENDE
In Unternehmen entstehen täglich eine Vielzahl von Dokumenten, eine
wichtige Aufgabe ist es, das Bewahrungswürdige zu selektieren und zu
speichern. Nicht alle Dokumente sind bewahrungswürdig.
Wir müssen die wertvollen und wertlosen Informationen und Erfahrungen
trennen und in entsprechende organisatorische Systeme überführen.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Arthur Anderson
Das interne Informationssystem wurde bereits im Baustein „Wissensziele
definieren“ vorgestellt. Zu allen wichtigen Themenfeldern existieren
MENUE
ENDE
elektronische Diskussionsrunden. Die Qualität der Beiträge in diesen Foren ist
sehr unterschiedlich. Diese divergenten Einzelinformationen werden in jedem
Kompetenzzentrum von dafür verantwortlichen Teams zu Masterdokumenten
zusammengefasst und in einer Datenbank hinterlegt. Typische Ergebnisse
sind: „best practices“, beste Firmen, Präsentationen, Prozessdefinitionen und
Analysen.
Analyse
Ereignis
Copyright TQU Verlag
Synthese
Wichtige
Erkenntnisse
Wissensdokumente
Ordnerfriedhöfe sind ein Zeichen von falschem Umgang mit der
Wissensbewahrung.
MENUE
ENDE
Für Kernbereiche der organisatorischen Wissensbasis (z.B. „Wissen über
Kunden“) sollten Anstrengungen zur sinnvollen Selektion und Dokumentation
getroffen werden.
Wissensdokumente wie Wissenskarten oder „lessons learned“ lösen die
Erfahrungen vom Einzelnen ab und sichern sie für die Organisation.
Nur was in Zukunft für Dritte nutzbar sein könnte, verdient bewahrt zu
werden. Dies läßt sich aber nur schwer abschätzen, deshalb sollten die
Grenzen nicht zu eng gezogen werden.
Copyright TQU Verlag
Dokumentation
Eine weitere Möglichkeit ein Verständnis für die Unternehmensvergangenheit
zu gewinnen ist die Fixierung von Leitideen in Form von Leitbildern,
MENUE
ENDE
Geschichten oder anderen Formen der Symbolik. Positive, richtungsweisende
Vorgänge dienen zur Motivation und Wissensvermittlung.
Mit neuen Dokument-Management-Systemen eröffnen sich neue
Dimensionen der Bewahrung organisationalen Wissens. Dennoch sind es in
entscheidender Weise Menschen, die eine sinnvolle oder fatale Selektion
vornehmen, ihre Erfahrungen sind der Schlüssel.
Schlüsselmitarbeiter zu identifizieren und an das Unternehmen zu binden, ist
der sicherste Weg um den kollektiven Gedächtnisschwund zu verhindern.
Copyright TQU Verlag
Wissen der Mitarbeiter
Das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter ist durch Kündigungen,
Entlassungen und Pensionierungen äußerst flüchtig.
MENUE
ENDE
Das einfachste Mittel zur Pflege dieses intellektuellen Kapitals scheint daher
die Schaffung eines Klimas bei dem das Bedürfnis nach einem
Unternehmenswechsel erst gar nicht aufkommt.
Darüber hinaus müssen Austrittsbarrieren durch Anreizsysteme geschaffen
werden. Diese müssen sich aber stets an den persönlichen Bedürfnissen des
betreffenden Mitarbeiters ausrichten.
Copyright TQU Verlag
Flexible
Einbindungsmechanismen
Es nicht immer möglich entsprechende Austrittsbarrieren aufzubauen.
Wissensträger verlassen das Unternehmen.
MENUE
ENDE
Der Aufbau von flexiblen Kooperationsmechanismen mit diesen ehemaligen
Mitarbeitern ist eine Möglichkeit auf deren Wissen auch nach Beendigung des
Vertragsverhältnisses zurückzugreifen, wie z.B durch Einsätze als Trainer,
Berater oder selektive Hinzuziehung zu Kundengesprächen.
Grundprinzip ist die Schaffung einer Win-Win-Situation, starken
Beziehungsnetzen und damit der Zugang zu exklusiver Information.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: ABB Consulting
Vor der Gründung der ABB CONSULTING AG stand das ABB-Management
vor dem Dilemma, einerseits die Erfahrung altgedienter Manager nicht
MENUE
ENDE
verlieren zu wollen, andererseits aber brauchte man Stellen um rechtzeitig
Aufstiegschancen für junge Mitarbeiter in das Top-Management zu
ermöglichen.
Gelöst wurde dieses Dilemma mit der Gründung der ABB CONSULTING AG.
Hier können Manager ab 60 Jahre als Mitarbeiter einsteigen und mit ihrer
Erfahrung weiterhin ABB beraten und zugleich ihren Ausstieg aus dem
Arbeitsleben fließend gestalten.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: ABB Consulting
Die „alten Hasen“ können so beispielsweise als Ghostwriter für die aktuelle
Führungsriege oder als Prozessbegleiter tätig sein. Ein Wissenstransfer kann
MENUE
stattfinden.
ENDE
Tätigkeitsfelder ABB-Consulting
Führungsaufgaben/
Managementsupport
• temporäres Management
• Unterstützung/ Coaching
• Projektleitung
• Know-how Transfer
• Business Reengineering
• Aquisition/ Verkauf von
Aktivitäten
Expertentätigkeit
Öffentlichkeitsarbeit
Öffentliche
Mandate
• Projektbegleitung
• Supplymanagemen
• Erstellung von Marktrecherchen
• Technologiereports/
Prognosen
• ProcessReeingeneering
• Organisation von
Tagungen,
Seminaren und
Führungen
• Vorträge/ Publikationen
• Ghostwriting
• Promotion und
Präsentationen
• Betreuung von Behörden
• Repräsentation in
Schulgremien, Verbänden und Vereinen
• Repräsentation in
nationalen und internationalen
Kommissionen
Copyright TQU Verlag
Systematische
Übergabe von Wissen
Möglichkeiten zur systematischen Übergabe von Wissen:
MENUE

gezielter Aufbau eines Nachfolgers für die eigene Funktion.

Mentorenbeziehungen zwischen älteren und und jüngeren Mitarbeitern.

Strukturierte Austrittsgespräche bei denen das für die Organisation
ENDE
kritische Wissen gezielt weitergegeben wird.
Copyright TQU Verlag
Bewahrung im
kollektiven Gedächtnis
Das menschliche Gedächtnis ist flüchtig und dynamisch. Um sich nicht in
seinen Eigenkonstruktionen der Wirklichkeit und Vergangenheit zu verlieren,
MENUE
ENDE
braucht der Mensch Feedback von anderen Beteiligten, um sein Bild zu
bestätigen oder anzupassen.
Ein Versuch zeigt, dass Kollektivwissen Einzelwissen überlegen ist. Bei
diesem Versuch wurden zwei Teams gebildet. Ein Team wurde gemeinsam in
der Montage eines Radios geschult. Beim anderen Team fand die
Unterweisung der Teammitglieder einzeln statt. Später sollten die Teams den
Montagevorgang beschreiben. Dabei stellte sich heraus, dass die kollektiv
unterwiesene Gruppe deutlich besser als die andere war.
Copyright TQU Verlag
Bewahrungsmethoden
Die klassische Methode um kollektives Wissen zu bewahren ist das Protokoll.
Leider wird es in Sitzungen als lästige Pflicht angesehen und
MENUE
dementsprechend ist es häufig nur mehr oder weniger brauchbar.
ENDE
Moderatoren und Protokollanten müssen deshalb ausreichend in geeigneten
Dokumentationstechniken geschult werden.
Als weitere Möglichkeit gilt das Festhalten von Wissen in der Sprache.
Verschiedene Begriffe sind von Unternehmen zu Unternehmen mit
unterschiedlichen Erinnerungen besetzt, diese Form der Speicherung von
Erfahrungen kann sich auch das Wissensmanagement zu Nutze machen.
Copyright TQU Verlag
Elektronische Speicherung
Die elektronischen Speichermöglichkeiten nehmen rasant zu und müssen in
wissensintensiven Bereichen konsequent zur Bewahrung des Wissens
MENUE
ENDE
eingesetzt werden, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.
Häufig wird aber eine strukturierte und zweckmäßige Speicherung durch
geschichtlich gewachsene Softwaresysteme erschwert. Hier muss auf eine
komplette Neustrukturierung wert gelegt werden.
Strukturierte Datenspeicherung ist äußerst notwendig, um das spätere
Wiederfinden der Dokumente zu ermöglichen.
Datenbanken die mit rigiden Klassifikationsschlüsseln arbeiten sind hierbei
von Vorteil.
Bei unstrukturierten Daten wie Dokumenten oder Graphiken sind fest
definierte Schlagwortverzeichnisse hilfreich.
Copyright TQU Verlag
Vorarbeiten
Je mehr Zeit man sich bei der Definition zentraler Wissensfelder der
Organisation genommen hat, desto einfacher wird auch hier eine sinnvolle
MENUE
Speicherung innerhalb der Wissenslogik möglich sein.
ENDE
Erst wenn die gewünschte Information in angemessener Qualität abgerufen
werden kann, hat das organisatorische Gedächtnis seine Schuldigkeit getan.
Notwendig ist:

hinreichende Selektionsmöglichkeit

permanente Aktualisierung der Daten
Copyright TQU Verlag
„Todesspirale“
Gelingt das Management des
...nimmt
weiter ab
Aktualisierungsprozesses nicht,
MENUE
ENDE
Nutzung des
Systems
...geht weiter
zurück
so kann ein Wissenssystem
leicht in die skizzierte
Todesspirale geraten.
Nur das Vertrauen in die
Investition in
Zugriffsfreundlichkeit
Vertrauen in
Daten
Datenqualität und ein
gleichzeitig einfacher Zugriff
auf das System gewährleistet
die Nutzung und auch den
Ansporn für die Nutzer die
Daten aktuell zu halten.
Copyright TQU Verlag
...wird noch
schlechter
Datenqualität
...werden nicht
wahrgenommen
Organisationales Vergessen
Eine weitere Gefahr für die wertvollen Erinnerungen einer Organisation liegt in
den Prozessen des organisationalen Vergessens.
MENUE
ENDE
Wir können zwei Arten Arten unterscheiden.

Im ersten Fall ist der betreffende Gedächtnisinhalt unwiederbringlich
gelöscht und damit verloren gegangen.
Beispiele sind: Mitarbeiter kündigen, Team lösen sich auf, Datenbestände
werden zerstört, Funktionsbereiche outgesourct.

Im zweiten Fall ist der Zugriff zu einem Gedächtnisinhalt blockiert und
die Erinnerung ist zeitlich begrenzt oder auf Dauer nicht mehr möglich.
Beispiele sind: Permanente oder befristete Überlastung von
Wissensträgern oder mangelnde Bereitschaft Erfahrungen an Dritte
weiterzugeben.
Copyright TQU Verlag
Formen von
Organisationalem Vergessen
MENUE
ENDE
Nebenstehende
Übersicht macht
deutlich, dass die
Bewahrung von
Erfahrungen und
Fähigkeiten ein
permanenter
Kampf gegen
das natürliche
Vergessen ist.
Copyright TQU Verlag
Leitfragen

In welchen Bereichen verlieren Sie regelmäßig wertvolles Wissen? Was
machen Sie dagegen?
MENUE
ENDE

Wie werden die Erfahrungen eines ausscheidenden Mitarbeiters an
seinen Nachfolger übergeben?

Haben Sie ein elektronisches Gedächtnis, welches Ihnen den Zugriff auf
wichtige Ereignisse, Projekte oder Dokumente der
Unternehmensgeschichte ermöglicht?

Wird erworbenes Wissen auch bewusst festgehalten und für „immer“
zugänglich und abrufbar gemacht?
Copyright TQU Verlag
Verankerung des
Wissensmanagements
• Umgang mit Wissen
• effektive Organisationsstrukturen
Copyright TQU Verlag
Verankerung des
Wissensmanagements
Können Sie die vielfältigen Ideen dieser Präsentation in Ihrem Unternehmen
umsetzen?
MENUE
ENDE
Wo sind die Hebel, mit denen Sie Ihr Wissen besser in den Griff bekommen?
Wer sind die Verhinderer und Bedenkenträger?
Vielen fällt es schwer, das Potenzial der neuen Informationstechnologie in
effektive Wissensstrategien zu übersetzen. Sie sollten sich fragen, inwiefern
innovative Wissensstrukturen, wie die Einführung von Kompetenzzentren
oder elektronischen Wissenssystemen, ihre Wissensbasis bedeutend stärken
könnten.
Copyright TQU Verlag
Trendthema Wissensmanagement
Wissensmanagement boomt in Theorie und Praxis. Es wird auf
Fachkonferenzen wie der „Strategy Management Society“ oder der „Academy
MENUE
of Management“ zum beherrschenden Thema.
ENDE
Der „Schatz in den Köpfen“ der Mitarbeiter soll endlich besser genutzt
werden.
Aufsichtsräte fordern von den Vorständen Aktivitäten auf diesem Gebiet ein.
Es besteht die Gefahr von blindem Aktionismus.
Copyright TQU Verlag
Den richtigen Einstieg finden
Am Anfang muss eine ehrliche Selbsteinschätzung darüber vorgenommen
werden, wie zufrieden Sie mit dem Umgang der Ressource Wissen in Ihrem
MENUE
ENDE
Unternehmen sind. Sie kann durch eine kritische Fremdeinschätzung durch
Berater, Kunden oder Lieferanten ergänzt werden.
Jede Organisation hat ihre eigene Art mit Daten, Information und Wissen
umzugehen. Einige in dieser Präsentation beschriebene Dinge sind sicherlich
bereits in anderer Form in Ihrem Unternehmen realisiert.
Wissensmanagement erhebt keinen revolutionären Anspruch, sondern will für
die Bedeutung der Ressource Wissen sensibilisieren.
Copyright TQU Verlag
Wissensprofil erheben
Ein möglicher Ansatz ist die Einschätzung der eigenen Stärken und
Schwächen mit Hilfe der Bausteine des Wissensmanagements.
MENUE
ENDE
Folgendes Beispiel zeigt, dass die eigenen Stärken im Forschungs- und
Entwicklungsbereich nicht in marktfähige Produkte umgesetzt werden
können. Das heißt, das Unternehmen zeigt ein hohes
Entwicklungsengagement kann aber aufgrund von Schwächen in den
anderen Bereichen kaum Nutzen aus diesem Engagement ziehen.
Ziel muss es also sein die wenig beherrschten Elemente des
Wissensmanagements zu fördern.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Wissensprofil darstellen
• Kompetenzfelder
identifiziert
• geringe
Operationalisierung
Wissensziele
Feedback
Wissensbewertung
MENUE
ENDE
• Effektive persönliche
Netzwerke
• schnelle Zugriffszeiten
• intelligentes Intranet
Wissensidentifikation
Wissensbewahrung
Wissenserwerb
• Kooperationen mit
Universitäten
• einseitige
Rekrutierung
• kaum
Lizenznahme
Füllfläche
= aktuell
verwirklichtes
Niveau
• Ausbildungskontrolling
implementiert
• ungeklärte Zuständigkeiten
• „Indikatorennotstand“
• Geringer Wissenstransfer in
neue Produkte
• viele nutzlose interne
Berichte
Wissensnutzung
Wissensentwicklung
• ausgeprägte Kreativität
• Top-Experten an Bord
• hohe Aufmerksamkeit für
Forschungsergebnisse
• kaum organisatorische
Innovationen
Copyright TQU Verlag
Wissens(ver)teilung
• keine lessons learned
• hohe Fluktuation
• keine Dokumentationsrichtlinien
• Hohe
Kommunikationsintensität in
einzelnen Fachbereichen
• Wissensinseln
• ineffiziente Meetings
Analyseebenen
MENUE
Aus den erstellten Wissensprofilen können Maßnahmepläne zur
Verbesserung der einzelnen Wissensprojekte abgeleitet werden.
ENDE
Wissensprofile können auf der Ebene des Gesamtunternehmens, in einzelnen
Fachbereichen, auf der Gruppen- oder Teamebene sowie der individuellen
Ebene erstellt werden.
Copyright TQU Verlag
Selbstbewertung durch KMAT
Eine weitere Möglichkeit der Selbstbewertung bietet das sogenannte KMAT
(Knowledge Management Assessment Tool).
MENUE
ENDE
Dabei beantworten Führungskräfte einen Fragebogen zu wissensrelevanten
Themenbereichen, welcher zu einer Positionierung des Unternehmens in den
Dimensionen Führung, Kultur, Bewertung, Technologie und Lernverhalten
führt.
Die Fragen orientieren sich dabei an den in der folgenden Grafik
festgehaltenen Themenbereichen.
Copyright TQU Verlag
Selbstbewertung durch KMAT
MENUE
ENDE
Einstellung, Beurteilung und Entlohnung
in Abhängigkeit vom Beitrag zu
Wissensentwicklung?
Systematische Identifikation von Wissenslücken und Maßnahmen zur Schließung?
Wissensmanagement ist ein zentrales
Strategiethema?
Intelligente und ethische Wissenssammlungsmechanismen?
Verständnis für das Umsatzpotenzial der
eigenen Wissensressourcen?
Alle Mitglieder sind in Ideenentwicklungsprozesse involviert?
Lernen zur Unterstützung existierender
Kernkompetenzen und Aufbau neuer?
Formalisierung des Transfers von
„best practices“?
Führung
Teilen
Messung
Ermutigung und Erleichterung
der Wissensteilung?
Kreieren
Anwenden
Identifizieren
Lernverhalten
Organisieren
Sammeln
Kultur
Anpassen
Verbindung von WM und Finanzergebnis?
Klima der Offenheit und des
Vertrauens?
Kundennutzen ist Hauptziel des
Wissensmanagements?
Technologie
Entwicklung spezieller Wissensindikatoren?
Balance zwischen harten, weichen,
finanziellen und nicht finanziellen Größen?
Technologie verbindet alle Mitglieder der Unternehmung
und die relevante externe Umwelt?
Ressourcen werden Bereichen zugewiesen,
die die Wissensbasis meßbar erhöhen?
Technologie bildet ein organisationales Gedächtnis, das
der gesamten Organisation zugänglich ist?
Technologie bringt die Organisation näher an die Kunden?
Die Organisation unterstützt die Entwicklung von
mitarbeiterzentrierten Informationstechnologien?
Die Informationssysteme sind permanent aktualisiert und integriert?
Copyright TQU Verlag
Die eigene Wissenskultur
verstehen
Jedes Unternehmen hat eine durch seine Geschichte geprägte Kultur
entwickelt, welche die Grundregeln für soziale Verständigung und
MENUE
koordiniertes kollektives Handeln definiert.
ENDE
In Hochglanzbroschüren wird den Aktionären und Mitarbeitern ein scheinbar
lernendes Unternehmen kommuniziert. Für den unbefangenen Beobachter
stellt sich diese Situation häufig jedoch ganz anders dar.
Es herrschen Paradoxien im Umgang mit Wissen vor, die die Brüche
zwischen Eigendarstellung und Fremdwahrnehmung deutlich aufzeigen.
Copyright TQU Verlag
Paradoxien im Umgang mit Wissen
Wir bilden unser Mitarbeiter gründlich aus,
aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden.
MENUE
ENDE
Wir lernen am meisten an Projekten,
aber geben die gemachten Erfahrungen nicht weiter.
Wir haben für jede Frage einen Experten,
aber die wenigsten wissen wie man ihn findet.
Wir dokumentieren alles gründlich,
aber können nicht auf die Wissensspeicher zugreifen.
Copyright TQU Verlag
Paradoxien im Umgang mit Wissen
Wie engagieren nur die hellsten Köpfe
aber verlieren sie nach drei Jahren an die Konkurrenz.
MENUE
ENDE
Wir wissen alles über unsere Konkurrenten,
aber nur wenig über uns selbst.
Wir fordern jeden zur Wissensteilung auf,
aber behalten Geheimnisse für uns.
Wir kooperieren um von anderen zu lernen,
aber kennen unsere Lernziele nicht.
Copyright TQU Verlag
Sensibilisierung
Wir müssen für unsere eigene Unternehmenskultur sensibler werden.
MENUE
ENDE
Ein Hebel ergibt sich, wenn die Führungsmannschaft einen Workshop
durchführt, bei dem diese Kluft zwischen Realität und Wunsch
herausgearbeitet wird.
Es ist allerdings von Vorteil wenn im Vorfeld bereits ein Überblick über interne
Aktivitäten und Projekte mit Wissensbezug geschaffen werden kann. Dies
erlaubt es häufig, gescheiterte Wissensprojekte auf unternehmenskulturelle
Abwehrreaktionen zurückzuführen.
Andererseits können auch erfolgreiche Projekte zur Illustration des Potenzials
von Wissensmanagement-Maßnahmen dienen.
Copyright TQU Verlag
Organisationsstrukturen
als Hilfmittel
Organisationsstrukturen sind Hilfsmittel zur Erreichung der
Unternehmensziele. Die ideale Organisationsstruktur für
MENUE
ENDE
Wissensmanagement existiert jedoch nicht. Strukturen und Systeme sind
immer ein Kompromiss zwischen sich widersprechenden Zielvorstellungen.
Die Imitation der Strukturen von Pionierunternehmen auf dem Gebiet des
Wissensmanagements taugt allerdings nichts.
Die geerbten Strukturen und die gelebte Unternehmenskultur müssen den
Ausgangspunkt bilden.
Die Auseinandersetzung mit Lösungen erfolgreicher Wissensunternehmen
kann jedoch hilfreich sein.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Buckman Laboratories
BUCKMAN LABORATORIES ist ein Unternehmen für Spezialchemikalien in
Memphis, Tennessee.
MENUE
ENDE
Der Chairman, Bob Buckman, stellt folgende notwendige Merkmale für eine
neue Organisationsstruktur heraus:
1. Die Zahl der Wissensübertragungen zwischen Menschen sollte auf eins
reduziert werden, um so wenig Verzerrung wie möglich zu erzeugen.
2. Jeder sollte Zugang zur Wissensbank des Unternehmens haben.
3. Jedem sollte es möglich sein, dem System Wissen hinzuzufügen.
4. Das System sollte über Zeit und Raum hinweg funktionieren und leicht
bedienbar sein.
5. Die Kommunikation sollte in der Sprache erfolgen, die der Benutzer am
besten versteht.
6. Die Wissensbank sollte ständig aktualisiert werden.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Buckman Laboratories
Um diese Prinzipien umzusetzen wurde die Abteilung „Wissenstransfer“
geschaffen, die folgende Aufgaben hat:
MENUE
ENDE

Beschleunigung der Erfassung und Verarbeitung von Wissen aller
Partner weltweit.

Sicherstellung eines einfachen und schnellen Zugangs zu den weltweiten
Wissensbasen der Unternehmen.

Die Anregung der Partner zur Entdeckung des Wertes des
unternehmensweiten Wissens-sharing für den Kundenservice.

Schaffung eines Umfeldes, das die berufliche Entwicklung jedes
einzelnen Mitarbeiters fördert.
Copyright TQU Verlag
Beispiel: Buckman Laboratories
Die Umsetzung dieser Prinzipien führt zu einer völlig neuen
Organisationsstruktur.
MENUE
ENDE
Diese ist gekennzeichnet durch eine unbürokratische Einstellung, bei der die
traditionellen Informationswege und Filtersysteme ausgeschaltet sind.
In dieser Struktur gewinnen diejenigen Mitarbeiter an Macht, die beim
Transfer von Wissen an andere die beste Arbeit leisten.
Copyright TQU Verlag
Hypertextorganisation
Ein weiterer Ansatz zur Unterstützung des Wissentransfers ist die Schaffung
einer sogenannten Hypertextorganisation. Das Besondere dieses
MENUE
ENDE
Organisationsmodells liegt darin, dass drei unterschiedliche Strukturebenen in
ein und derselben Organisation koexistieren.
Die Geschäftssystem-Ebene, die Projektteam-Ebene und die WissensbasisEbene bilden diese Struktur, in denen die Mitarbeiter vergleichbar der
Funktionsweise von „links“ in Hypertext-Dateien navigieren können.
Gefordert sind hier Mitarbeiter die in wechselnden Projektteams
prozessorientiert denken und entscheiden, sowie die „lessons learned“ in
geeigneter Form in die Wissensbasis einspeisen.
Copyright TQU Verlag
Hypertextorganisation
MENUE
Zusammenarbeit
zwischen Projektteams, um Wissensentstehung zu fördern
Markt
Projektteam-Ebene
Hohe Zugriffsmöglichkeiten auf die
Wissensbasis durch
Organisationsmitglieder
ENDE
Lose Kopplung der
Teams über die
Organisationsvision
Teammitglieder formen
ein Hyper-Netzwerk
um das
Geschäftssystem
Geschäftssystem-Ebene
Wissensbasis-Ebene
Dynamische
Wissenskreisläufe
kreieren, nutzen und
akkumulieren kontinuierlich organisationales
Wissen
Copyright TQU Verlag
Unternehmensvision,
Organisationskultur,
Technologie,
Datenbanken, etc.
Effektive KnowledgeManagement Struktur
Eine effektive Knowledge-Management Struktur ist durch folgende Elemente
gekennzeichnet.
MENUE
ENDE

Durch eine Kerngruppe „Wissensmanagement“, welche den Prozess
treibt.

Durch Expertennetze auf freiwilliger Basis.

Durch die Schulung von Interessenten, welche ins Expertennetzwerk
eingebunden werden wollen.

Durch eine Kultur, welche Beiträge ins Netzwerk fordert und fördert und
mit formellen, wie informellen Anreizen unterstützt.
Copyright TQU Verlag
Effektive KnowledgeManagement Struktur

MENUE
ENDE
Durch bewusstes Netzwerkmanagement, um:
– das Denkvermögen der Mitarbeiter zu nutzen
– Informationen in attraktiver, nutzbarer Art und Weise zu verpacken
– einen Ausgleich zwischen Anbietern und Nutzern zu schaffen
– Informationen zügig zu verteilen
– Nachfragern schnellen Zugang zu Experten zu sichern
– Publikationsprozesse zu unterstützen
– Nutzen und Effektivität der Maßnahmen des Wissensmanagements
zu bewerten.
Copyright TQU Verlag
Keimzellen
Um das Thema Wissensmanagement erfolgreich anzupacken müssen nicht
immer die Organisationsstrukturen revolutioniert werden.
MENUE
ENDE
Vielmehr ist es notwendig Keimzellen zu schaffen, in denen interessierte
Mitarbeiter Ideen und Konzepte für das Unternehmen entwickeln können. Von
diesen Keimzellen ausgehend können Potenziale erkannt und ausgenützt
werden.
Mit diesen Keimzellen als Basis kann es gelingen in der gesamten
Organisation die entsprechenden Strukturen und Denkweisen zu schaffen, die
erfolgreiches Wissensmanagement gewährleisten.
Copyright TQU Verlag
Leitfragen

Wo sehen Sie Keime des Wissensmanagements in Ihrer Organisation?

Welche strukturellen Ansatzpunkte sehen Sie?

Wer sind die Promotoren des Wissensmanagements und wie könnte man
MENUE
ENDE
deren Position aufwerten?

Wer sind die Feinde eines veränderten Umgangs mit Wissen? Warum
sind sie ablehnend und wie könnte man sie überzeugen oder
einbeziehen?
Copyright TQU Verlag