Transcript Agenda

Enterprise Information Management
Update und Trends 2010
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Prozessanalyse und
Prozessumsetzung
Aktuelle Fragen
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• Ist BPM Bestandteil von ECM oder eine
eigenständige Branche?
• Welcher BPM-Standard wird sich durchsetzen?
• Wie ist das Verhältnis kontrollierter Prozesse
versus Collaboration im E 2.0?
• Verschmelzen BPM und BI?
• Ist BPM als eigenständige Disziplin oder als
Bestandteil der IT-Infrastruktur zu sehen?
• Wo sind die Grenzen beim wirtschaftlichen
Analysieren und Definieren von Prozessen?
Inhalt
• Begriffsdefinitionen
• Durchführung, Nutzen und Aufwand von
Prozessanalysen
• Grenzen der Prozessanalyse / Grenzen des
Einsatzes von Tools
• Prozessumsetzung
• Ausblick: BPO Business Process Outsourcing
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Begriffsdefinitionen
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Workflow und Workflow-Management
Workflow
• Workflow beschreibt die an einem Arbeitsprozess
beteiligten Personen und Arbeitsprozesse.
• Document
• Production
• Ad-hoc
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Workflow-Management
• Berücksichtigt betriebsinterne Ressourcen und
Tätigkeiten der Mitarbeiter innerhalb eines
Geschäftsprozesses (Strukturiert, Organisiert und
Optimiert).
Collaboration: Definition
•
•
•
•
•
•
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•
Gemeinsam nutzbare Informationsbasen
Gemeinsames, gleichzeitiges und kontrolliertes Bearbeiten
von Informationen
Ortsunabhängiges, verteiltes Arbeiten von Teams am
gleichen Projekt, Vorgang oder Dokument
Wissensbasen über Skills, Ressourcen und Hintergrunddaten
für die gemeinsame Bearbeitung von Informationen
Verwaltungskomponenten wie Whiteboards und Mindmaps für
Ideensammlungen, Terminpläne, Projektmanagement und
andere
Kommunikationsanwendungen wie Video-Conferencing,
Blogs, Wikis, Diskussionsforen, RSS-Feeds, Chats usw.
Integration von Informationen aus anderen Anwendungen im
Kontext der gemeinsamen Informationsbearbeitung
Collaboration und ECM 2.0
“Collaboration in ECM wird sich die Funktionen des Web 2.0
zunutze machen: Blogs, Wikis, Feeds, Chats, Plogs und
andere Formen der Kommunikation und Interaktion. Das
gleichzeitige, gemeinsame Bearbeiten eines Dokumentes
durch mehrere Benutzer über das Netz dagegen wird auch in
Zukunft noch eine technische Herausforderung bleiben”.
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“Collaborative Software wird sich der Virtualisierung
bedienen: virtuelle Archive, virtuelle Arbeitsgruppen, virtuelle
Akten und virtuelle Postkörbe bis hin zum virtuellen
Mitarbeiter in Gestalt von allgegenwärtigen
Softwareassistenten.
Bleibt die Hoffnung, dass man die virtuellen Assistenten auch
ausschalten kann, damit die Kreativität nicht auf der Strecke
bleibt.”
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Collaboration: Aussagen
•
•
•
•
•
•
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•
Kollaboration ist der deutsche Begriff für “collaborative
Software” – Software, die die Zusammenarbeit unterstützt
Kollaboration ist die Fortführung des Groupware-Ansatzes
Kollaboration ermöglicht prozessgestützte Zusammenarbeit
ohne das die Prozesse vorher definiert werden müssen
Kollaboratives Arbeiten und Adhoc-Workflow überschneiden
sich
Nachvollziehbarkeit und Konsistenz sind Grundprobleme des
parallelen kollaborativen Bearbeitens von Dokumenten
Collaborative Software ist eine wesentliche Komponente von
ECM Enterprise Content Management. Manche Hersteller
sehen sie sogar als wichtigste Komponente an
Der Begriff Kollaboration (oder Collaboration) ist in manchen
Ländern negativ besetzt
Definition
Business Process Management
Gartner
BPM ist „... eine Mischung aus Prozessmanagement/
Workflow und Technologien zur Integration von
Applikationen...um Interaktionen der Anwender und
die Verbindung von Applikationen zu unterstützen“
(Gartner Group, 03.2001)
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Definition
Business Process Management
Hewlett-Packard
Business Process Management (ist die) Planung,
Überwachung und Steuerung von Geschäftsprozessen. Es beinhaltet strategische, administrative
und operative Aufgaben.
(Hewlett-Packard, 02.2002)
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Definition
Business Process Management
PROJECT CONSULT
„BPM kennzeichnet die Zusammenführung unterschiedlicher Systemkomponenten, die in ihrer
Kombination eine verbesserte unternehmensweite
Prozess- und Datensteuerung ermöglichen“
(PROJECT CONSULT, 07.2001)
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Definition
Business Process Management
BPM
Workflow-Management
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EAI
Integration Server
Messaging
BPM/BPO/BI/GPO
BPM (Business Process Management)
BPO (Business Process Outsourcing)
BI (Business-Intelligence)
GPO (Geschäftsprozessoptimierung)
• Outsourcing
• Optimierung
• Organisation
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Die Rolle von BPM für ECM
BPM
AIIM International
E-Business
ERP
AP/AR
RM/A
CRM
HRM
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Workflow
Data Warehousing
Mining
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Domino
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Integration
Collaboration
Web Content
Management
Exchange
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Enterprise
Applications
Quelle: AIIM 2001 Industry Study
RDMS
Doc Mgmt
Imaging
File
System
Enterprise
Content
Management
Infrastructure
IT-Perspektive von BPM
(BPM refers to) […] various automation efforts,
including workflow systems, XML, business
process languages, and packaged ERP systems. In
this case the management emphasized the ability
of workflow engines to control process flows,
automatically measure processes, and to change
process flows from a computer terminal.
(Harmon, 2003)
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Business-Perspektive
(BPM refers to) […] aligning processes with the
organisation’s strategic goals, designing and
implementing process architectures, establishing
process measurementsystems that align with
organisational goals and educating and organising
managers so that they will manage processes
effectively.
(Harmon, 2003)
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Technologieunterstützendes BI
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• Datenbanksysteme und Datenbankintegration
• Data Warehousing, Datenspeicher und
Datenmärkte
• ERP Systeme
• Abfrage- und Bericht-schreibende Technologien
• Datamining und Analysetools
• Entscheidungsunterstützende Systeme
• Customer Relation Management Software
• Produktlebenszyklus und Supply Chain
Management Systeme
Entwicklung der Standards im BPM-Umfeld
•
•
•
•
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„Die Zukunft eines reibungslosen BPM Round-Trip hängt von
ausgereiften Standards ab“ (Martin Bartonitz)
die OMG (Object Management Group) hat an einer eigenen
Spezifikation zum Austausch von Prozessdefinitionen
gearbeitet, der BPDM (Business Process Definition
MetaModel).
Die BPDM-Spezifikation ist im November 2008 in der Version
1.0 freigegeben worden.
Die bisherigen beide auf dem Markt genutzten Standards zur
Prozessausführung sind die XPDL (XML Process Definition
Language) – der WfMC (Workflow Management Coalition)
und die BPEL (Business Process Execution Language) der
OASIS (Organization for the Advancement of Structured
Information Standards).
Business Process Execution Language
BPEL
•
2002 von IBM, BEA und Microsoft eingeführte, XML-basierte
Sprache,
•
Dient zur Beschreibung von Geschäftsprozessen, deren
einzelne Aktivitäten durch Webservices implementiert sind
•
Durch die Abstraktion mittels BPEL kann die Schnittstelle
eines Webservice, der die an einem Prozess beteiligten WebServices steuert, beschrieben werden
•
BPEL stellt Sockel dar, auf dem verschiedene Säulen
aufgebaut werden können: „Abstrakter Geschäftsprozess“ und
„ausführbarer Geschäftsprozess“ sind schon in der
Spezifikation enthalten (Weitere Säulen sind BPELJ und
BPEL4People)
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Entwicklung der Standards im BPM-Umfeld
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Dr. Martin Bartonitz, SAPERION, 2009
Durchführung, Nutzen und Aufwand von
Prozessanalysen
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Durchführung, Nutzen und Aufwand von
Prozessanalysen
Warum Prozessanalyse?
• Durch Einführung elektronischer Abläufe kommen
Doppelarbeiten, unnötige Arbeiten, umständliche
Arbeitswege etc. ans Tageslicht
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Und aus Mangel an:
• Terminüberwachung
• Vertretungsregelungen
• Eskalationsverfahren
• Mitarbeiterunabhängig
• Auslastungsoptimierung
• schnellere Einarbeitung
Durchführung, Nutzen und Aufwand von
Prozessanalysen
Wer sollte Prozessanalysen durchführen und
• wann?
• was?
• womit?
• in welcher Reihenfolge?
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Durchführung, Nutzen und Aufwand von
Prozessanalysen
Innovatives Vorgehen in der Prozess-Analyse
• Übergreifende Diskussion
• Problem der Durchgängigkeit von Prozessen
adressieren um Inseln zu vermeiden
• Kein Einsatz technischer Tools!
• Moderierte Diskussion, Flipcharts, …
• Mitnehmen der Mitarbeiter
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Durchführung, Nutzen und Aufwand von
Prozessanalysen
Widerstände
• Mitarbeiter (neue Arbeitsumgebung und
Tätigkeiten)
• Betriebsrat (Überwachung der Mitarbeiter und
zusätzliche Transparenz)
• IT (neue Systeme und Aufgaben)
• Technik (neue Anforderungen an technisches
Umfeld)
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Durchführung, Nutzen und Aufwand von
Prozessanalysen
Unterschiedliche Perspektiven auf Prozesse
• je Unternehmen
• je Abteilung
• je Aufgabenbereich
• je Position
• je Mitarbeiter und -gruppen
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Durchführung, Nutzen und Aufwand von
Prozessanalysen
Typische Themenbereiche:
• Scanprozess
• Sachbearbeitung
• Posteingang
• Rechnungseingang
• Branchentypische Prozesse (Banken, Pharma, etc)
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Durchführung, Nutzen und Aufwand von
Prozessanalysen
Besonders geeignete Prozesse sind welche, die:
• mehrere Aktivitäten umfassen
• immer ähnlich auftreten
• mehrere Personen einbeziehen
• großen Koordinationsaufwand erfordern
Geeignet für besonders gut strukturierte
Organisationen
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Grenzen der Prozessanalyse /
Grenzen des Einsatzes von Tools
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Grenzen der Prozessanalyse / Grenzen
des Einsatzes von Tools
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Prozessanalyse als Selbstzweck, bringt nichts …
• Wille zur Verbesserung der als mangelhaft oder gar
fehlerhaft erkannten Prozesse
• Unbedingte Beteiligung der vom Prozess
betroffenen Mitarbeiter
• Wille zur Umsetzung der Ergebnisse aus der
Prozessaufnahme
• Verunsicherung der Mitarbeiter bereits bei
Prozessanalyse
• Prozessanalyse nur bei vorheriger Festlegung der
Ziele
Grenzen der Prozessanalyse / Grenzen
des Einsatzes von Tools
Neu und/oder optimiert?
• Prozessoptimierung vor Einführung
• Prozessoptimierung mit der Einführung
• Ein nicht optimaler Arbeitsablauf wird auch in seiner
elektronischen Abbildung nicht optimal
• Manche Abläufe müssen geändert werden, damit
sie in der elektronischen Abbildung effizient sind
Beispiele: Unterschriftenregelungen, Postausgangssteuerung
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Grenzen der Prozessanalyse / Grenzen
des Einsatzes von Tools
Detaillierungsgrad
• Ein Prozess besteht immer aus mehreren
Prozessschritten
• Zu jedem Prozessschritt werden folgende
Informationen benötigt:
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•
•
•
•
•
Am Prozessschritt beteiligte Personen
Am Prozessschritt beteiligte Tools (extern)
Definition des Prozessschrittes
Dauer und Kontrolle des Prozessschrittes
Rechte und Pflichten innerhalb des Prozessschrittes
Grenzen der Prozessanalyse / Grenzen
des Einsatzes von Tools
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Werkzeuge (Tools)
• Konzept zur Vorgehensweise bei Analysen
• Analysewerkzeuge (Fragebogen etc.)
• Tool zur Darstellung des umzusetzenden
Prozesses
• Tool zur Einrichtung des Prozesses
• Tool zur Kontrolle der Ablauffähigkeit (Simulation)
• Tool zur Beobachtung der Prozessschritte
• Tool zur Rechtevergabe
• Tool zur Kontrolle und Festlegung von
Eskalationsstufen
Prozessumsetzung
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Prozessumsetzung
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Vom Papier in die reale Welt
• Bei der Analyse aufgezeigte Probleme erst
beseitigen und Prozess erst dann umsetzen
• Aufgenommene Prozesse erst optimieren und dann
umsetzen
• Aufgenommene Prozesse spätestens bei der
Umsetzung optimieren
• Skizzierte Prozesse 1zu1 umsetzen und prüfen, ob
mein Tool die gewünschte Lösung unterstützt
• Wie bekomme ich meinen geplanten Prozess in ein
Tool?
Prozessumsetzung
Optimierung
Die Prozessoptimierung dient dazu, die Effizienz bestehender
Geschäfts-, Produktions- und Entwicklungsprozesse sowie
den Einsatz der hierfür benötigten Ressourcen zu verbessern.
• Grundlage für eine erfolgreiche Prozessoptimierung
sind:
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• Prozessorientierte, ganzheitliche Betrachtungsweise aller
an prozessbeteiligten Abläufe
• Prozessanalyse
• Prozessmodellierung
• Definition der Schlüsselprozesse und –schritte
Prozessumsetzung
Risiken
• Hierarchisches Abteilungsdenken
• Überfrachtung der Mitarbeiter mit neuer Technik*
• Umstellung der Arbeitsabläufe und -methoden*
• Fehler bei der Prozessoptimierung
• Erhöhter Aufwand der Mitarbeiten in der
Einführungsphase*
• Auswahl nicht geeigneter Tools
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*Führt zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter
Business Process Management
• Eigenständige Disziplin
• Bestandteil von ECM als „Backbone“
• Integraler Bestandteil von Anwendungssoftware
und Betriebssystemen – mehr Software
• „Benutzerprozesse“ versus automatisierte
„Dunkelverarbeitungsprozesse“
• BPM versus Collaboration
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Ausblick: BPO Business Process
Outsourcing
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Ausblick: BPO Business Process
Outsourcing
Inhouse vs. Outsourced
Inhouse
Outsourced
Dokumente verbleiben im Haus
Einsparen von Mitarbeitern?
Jederzeit Zugriff auf Dokumente
Einsparen von Ressourcen?
Rechtsicherheit und Datenschutz
Flexibilität
Kosten
(Einmalinvestition, Wartung und
Personal)
Kosten
(Kontinuierlich für Verarbeitung
und ggf. Zugriff)
Kostenreduzierung bis zu 50%
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Mehr Effizienz
Keine aufwendige IT
Ausblick: BPO Business Process
Outsourcing
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Grenzen der Integration
• Recherche über Fremdanbieter
• Recherche über eigenes System
• Transport von Dokumenten an Dienstleister
• Transport der Information ins System
• Datensicherheit
• Rechtliche Anforderungen
• Vorbereitung zur Fremdverarbeitung
• Datenerfassung
Ausblick: BPO Business Process
Outsourcing
Risiken
• Mangelnde Kontrolle
• Fehlende Kernkompetenz
• Vertrauenswürdigkeit
• Überlebensfähigkeit der Anbieter (-25% bis 2012)
• Rechtssicherheit
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Lt. einer aktuellen Studie, planen 31% der Unternehmen die
Verlagerung von Geschäftsprozessen in Länder mit
niedrigerem Lohnkostenniveau.
Ausblick: BPO Business Process
Outsourcing
Prozessdefinition
Administration
und Kontrolle
WF-Anwendung
Beteiligte Mitarbeiter
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Beteiligte Systeme
Weitere
WF-Anwendungen
Aktuelle Fragen
•
Ist BPM Bestandteil von ECM oder eine eigenständige Branche?
Sowohl als auch
•
Welcher BPM-Standard wird sich durchsetzen?
Langfristig BPMN (?)
•
Wie ist das Verhältnis kontrollierter Prozesse versus Collaboration im
E 2.0?
ungeklärt
•
Verschmelzen BPM und BI?
Ja
•
Ist BPM als eigenständige Disziplin oder als Bestandteil der ITInfrastruktur zu sehen?
Sowohl als auch
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45
•
Wo sind die Grenzen beim wirtschaftlichen Analysieren und
Definieren von Prozessen?
Wo kollaborative und adhoc Ansätze
geeigneter sind
Stolpersteine
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Aktuelle Fragen
• Welche Stolpersteine gibt es in ECM-Projekten?
• Gibt es neue Stolpersteine durch 2.0?
• Welche Rolle hat der Mensch in
Systemlandschaften, die ihn zunehmend
überfrachten und durch Automatisierung lenken?
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Inhalt
• Stolpersteine in ECM-Projekten
• Stolpersteine in der 2.0 Ära
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Stolpersteine in ECM-Projekten
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Stolpersteine: Sprüche…
Ich bin mir nicht sicher, ob ich die Kerzen mag. Kann ich meine
eigenen mitbringen? (Queen Elizabeth)
Ein kluger Mann macht nicht alle Fehler selbst. Er gibt auch
anderen eine Chance. (Winston Churchill)
Ein Experte ist ein Mann, der hinterher genau sagen kann, warum
seine Prognose nicht gestimmt hat. (Winston Churchill)
Jeder Fehler erscheint unglaublich dumm, wenn andere ihn
begehen. (Georg Christoph Lichtenberg)
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50
In der Politik ist es manchmal wie in der Grammatik: Ein Fehler, den
alle begehen, wird schließlich als Regel anerkannt. (André Malraux)
Seien Sie vorsichtig mit Gesundheitsbüchern - Sie könnten an
einem Druckfehler sterben. (Mark Twain)
Stolpersteine bei der Vorbereitung eines
ECM-Projektes
•
•
•
•
•
•
Fehlende Strategie
Fehlende Einbeziehung des Managements
Fehlender Bebauungsplan
Fehlende Teambildung
Fehlende Parameter zur Erfolgskontrolle
Mangelhafte Berücksichtigung von Normen und
Standards
• Mängel in der Berücksichtigung der rechtlichen
Anforderungen
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Fehlende Strategie
• Was soll bis wann erreicht werden?
• Hat der Auftraggeber dafür die erforderlichen
personellen und finanziellen Ressourcen?
• Gibt es externe/ interne Rahmenbedingungen, die
in der Strategie zu berücksichtigen sind? (z.B.
rechtliche Anforderungen zu einem Stichtag oder
Einbettung der EIM-Strategie in eine
Konzernstrategie)
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Beispiel: Entwicklung von verbindlichen
Standards für die Einführung von ECM in der
öffentlichen Verwaltung
• Keine gemeinsamen Ziele und klare Trennung der
Kompetenzen zwischen IT (Rechenzentrum) und
Anwendervertretung (Orga)
 Grabenkämpfe zwischen IT und Orga, letztendlich
Machtkämpfe statt Projektfortschritt
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Fehlende Einbeziehung des
Managements
• Fühlt sich das Management für den Erfolg des
Projektes verantwortlich?
• Kennt das Management seine EntscheidungsAufgaben im Projekt?
• Ist sich das Management der Auswirkungen auf die
Organisation bewusst?
• Will das Management selbst mit der Lösung
arbeiten?
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Beispiel: Auswahl und Einführung eines ECM
in einer großen öffentlichen Verwaltung
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• Das Management hat die
Organisationsentwicklungsabteilung mit der
Auswahl und Einführung eines ECM beauftragt.
Damit wurde die Verantwortung vom Management
an die OE –Abteilung abgegeben. Erst als KnowWorkshops mit „Fragen an die Entscheider“
durchgeführt wurden, entwickelte das Management
ein Verständnis für die eigene Verantwortung im
Projekt und die Auswirkungen der Entscheidungen
auch für die eigene Arbeit und zog mit dem
Projektteam an einem Strang.
Fehlender Bebauungsplan
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• Gibt es einen Stufenplan für die Einführung?
• Baut eine Stufe logisch auf einer vorherigen Stufe
auf?
• Können die Stufen in einem überschaubaren
Zeitraum von max. 1 Jahr realisiert werden?
• Sind die Ergebnisse einer Realisierungsstufe
produktiv nutzbar?
• Gibt es einen Gesamtüberblick über das Projekt in
seiner endgültigen Ausbaustufe (Perspektive 5
Jahre) ?
Beispiel: Vergabeverfahren für die
Einführung eines ECM-Systems
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• Das ECM-System sollte in mehreren Stufen
eingeführt werden.
• Parallel sollte das E-Mailsystem Groupwise nach
Notes abgelöst werden, Notes sollte als Ersatz für
eine spezialisierte Terminverwaltung eingesetzt
werden und zusätzlich sollte Navision als neue
ERP Software eingeführt werden.
• Das ECM Projekt verzögerte sich um ca. ein Jahr,
da in den parallelen Projekte die Termine nicht
gehalten werden konnten und auch massiv interne
Ressourcen banden.
Fehlende Teambildung
• Wurden die Mitglieder des Teams nach Eignung und
Verfügbarkeit ausgewählt?
• Haben die Mitglieder des Projektteams den (eigenen)
Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt
zugestimmt?
• Macht jeder im Team das, was er am besten kann?
• Hatte das Team Gelegenheit, sich außerhalb der
normalen Arbeitsumgebung kennenzulernen
(Teambildungsmaßnahmen?)
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Beispiel: Auswahl und Einführung eines
ECM Systems bei einer Bank
•
•
•
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Die Teammitglieder wurden zum Teil sehr kurzfristig über ihre
Rollen im Projekt informiert. Es wurde bei einigen
Teammitgliedern keine Rücksicht auf die Zustimmung und
eine aktuelle Arbeitsbelastung von mehr als 100%
genommen.
Diese Mitarbeiter waren im Projekt nicht motiviert und fehlten
bei vielen wichtigen Meetings des Projektteams. Statt
gemeinsamer konstruktiver Arbeit wurden
Eskalationsprozesse gestartet, die Zeit und Nerven kosteten.
Sollten wegen der Korruptionsregelungen in der
Kundenorganisation keine teambildenden Maßnahmen durch
den Auftragnehmer zugelassen werden, könnte geprüft
werden, ob nicht teambildende Maßnahmen per Umlage auch auf Kundenseite – durchgeführt werden können.
Fehlende Parameter der Erfolgskontrolle
• Wurden zu Beginn Ziele und Nichtziele festgelegt?
• Wurde zu Beginn festgelegt, wie die Erreichung der
Ziele gemessen werden kann?
• Wurden zu Beginn die Kriterien zur Abnahme
definiert?
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Beispiel: Unpräzise
Ausschreibungsunterlagen
•
•
•
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Es besteht die Gefahr eines Konfliktes zwischen Auftraggeber
und Auftragnehmer, da unterschiedliche Erwartungshaltungen
bestehen.
So könnte z.B. der Auftraggeber davon ausgehen, dass
Datenbanklizenzen im Angebotspreis des ECM-Anbieters für
eine „Betriebsbereite Lösung“ enthalten sind. Der
Auftragnehmer könnte davon ausgehen, dass vorhandene
Datenbanklizenzen auch vom ECM mit genutzt werden
können.
Es könnte auch sein, dass z.B. unterschiedliche
Auffassungen hinsichtlich einer „hohen Verfügbarkeit“ des
ECM besteht. Wenn nicht genau festgelegt ist, welche
Reaktionszeiten und Wiederherstellungszeiten für welche
Komponenten damit gemeint sind, sind Probleme zwischen
Auftraggeber und Auftragnehmer vorprogrammiert.
Mangelhafte Berücksichtigung von
Normen & Standards
• Besteht Überblick über die relevanten Normen &
Standards für das Projekt?
• Wurden die im Projekt berücksichtigten Standards
& Normen bewusst ausgewählt?
• Besteht Klarheit über die Auswirkungen der
berücksichtigten Standards & Normen auf das
Geschäftsmodell?
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Beispiel: Vernachlässigung von
Complianceanforderungen
• Sollten die Anforderungen gemäß GDPdU und
GoBS nicht erfüllt sein und z.B. keine
Verfahrensdokumentation erstellt worden sein,
kann das ECM System nicht zur elektronischen
Datenhaltung von Buchführungssystemen benutzt
werden.
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Beispiel: Selektion von Standards &
Normen
• Nicht alle Standards und Normen passen für jeden
Fall. So gilt es z.B. zu überlegen, ob die
Anforderungen die Sicherheitskonzeption gemäß
BSI-Grundschutz oder alternativ nach ITIL und
ISO/IEC 2700x passender sind.
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Mängel in der Berücksichtigung der
rechtlichen Anforderungen
• Besteht Überblick über die relevanten rechtlichen
Anforderungen?
• Wer kümmert sich um die Einhaltung der
rechtlichen Anforderungen (inkl. Aktualisierungen
bei Änderungen der rechtlichen Basis)?
• Besteht Klarheit über die Konsequenzen für die
Organisation bei Berücksichtigung der rechtlichen
Anforderungen?
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Beispiel: Qualifizierte Elektronische
Signatur
• Werden in einem Unternehmen elektronische
Rechnungen ohne qualifizierte Elektronische
Signatur akzeptiert, kann die Vorsteuer nicht
zurückerstattet werden.
• Wenn im Rahmen neuer Verfahren die qualifizierte
Elektronische Signatur gekippt wird, muss
sichergestellt sein, dass die entsprechenden
alternativen Maßnahmen eingeleitet werden.
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Stolpersteine bei der Auswahl von ECMLösungen
• Konkurrierende Interessen der
• Fachabteilung
• IT-Abteilung
• Rechtsabteilung
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• Keine vorherige Festlegung der
Auswertungssystematik
• Vertragsabschluss basierend auf mangelhaften
Vertragsgrundlagen
• Passende MA des Anbieters nicht verfügbar
• Kein Migrationskonzept
Konkurrierende Interessen der
Organisationseinheiten
• Besteht Klarheit über die Interessenlage der
verschiedenen vom Projekt betroffenen Abteilungen?
• Welche Konflikte gibt es zwischen den
Fachabteilungen und den Abteilungen, die für
folgende Aufgaben zuständig sind?
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•
•
•
•
•
•
IT
Orga
Personalvertretung
Rechtsabteilung
Prüfstellen (z.B. Rechnungsprüfungsamt)
Archivstelle
Beispiel: Öffentliche Verwaltung
• Ein Rechnungsprüfungsamt (RPA), eine
Qualitätssicherungsabteilung, eine
Organisationsabteilung oder eine
Personalabteilung möchten gerne auf einen
möglichst detaillierten Audittrail zurückgreifen. Die
Personalvertretung hat ein Interesse an einem
minimalen Audittrail
• Die Personalvertretung sollte zu einem sehr frühen
Zeitpunkt eingebunden werden.
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Mängel in der Festlegung der
Auswertungssystematik
•
•
•
•
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Besteht Klarheit über die KO-Kriterien und werden diese
Kriterien möglichst als erster Filter eingesetzt?
Wurde die Auswertungssystematik zu Beginn des
Auswahlverfahrens festgelegt und später auch nicht mehr an
die Bietersituation angepasst?
Sind alle relevanten Gruppen und Einzelpersonen mit der
passenden Gewichtung in dem Auswahlprozess
eingebunden?
Sind alle Auswertungsschritte auch im Detail nachvollziehbar?
Beispiel: Öffentliche Ausschreibung ohne
vorgeschalteten Teilnahmewettbewerb (mit
sämtlichen KO-Kriterien)
• Gefahr vieler Angebote, die alle mit großem
Zeitaufwand zu prüfen sind
• Liegt die Auswertungssystematik nicht zu Beginn
fest und sind die Auswertungsschritte im Detail
nicht nachvollziehbar, besteht die Gefahr der Klage
eines abgewiesenen Bewerbers vor der
Vergabekammer.
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Vertragsabschluss basierend auf
mangelhaften Vertragsgrundlagen
•
•
•
•
•
•
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•
Wurde das passende Vergabeverfahren gewählt?
Wurde die Phase der Auswahl für Verhandlungen
genutzt?
Wurde ein Festpreis oder Maximalpreis vereinbart?
Lässt die Qualität der Ausschreibungsunterlagen die
Abgabe eines Festpreis- oder Maximalpreisangebotes
zu?
Wurde der Vertragstext vom Kunden vorgegeben?
Wurde der Vertragstext mit allen begleitenden
Dokumenten (Kriterienkataloge, SOC etc.) geprüft?
Wurde eine sachkundige Schlichtungsstelle festgelegt,
um einen Rechtsstreit zu vermeiden?
Beispiel: Unpräzise
Ausschreibungsunterlagen
• In einer Ausschreibung wurde abgefragt, ob für die
Anbindung an das bestehende E-Mailsystem eine
Standardlösung zur Verfügung steht.
• Dies wurde bestätigt.
• Während der Realisierung stellte sich heraus, dass
die Schnittstelle an das E-Mailsystem zwar als
„Standard“ (in der Preisliste) existierte, jedoch nicht
im angebotenen Lieferumfang enthalten war und
somit nachlizensiert werden musste.
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Passende Mitarbeiter des
Auftragnehmers nicht verfügbar
•
•
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Wurde im Auswahlverfahren darauf geachtet festzulegen,
dass die präsentierenden Personen des Auftragnehmers auch
später im Projekt zur Verfügung stehen?
Dies gilt vor allem für die technischen und fachlichen
Keyplayer, den Projektleiter und seinen Stellvertreter.
Beispiel: Austausch von Personen auf
Bieterseite
• Bei den Bieterpräsentationen erscheinen TopMitarbeiter des Bieters, die dann im Projekt gegen
geringer qualifizierte Mitarbeiter ausgetauscht
werden. Der Kunde erhält so weniger Leistung für
sein Geld als erwartet.
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Fehlendes Migrationskonzept
• Wurde bei der Auswahl eines Bieters bereits auf
die einfache Migrationsfähigkeit des Systems bzw.
der Systemeinstellungen geachtet?
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Beispiel: Migrationskonzept nicht im
Preis enthalten
• Der Kunde befindet sich in einer Abhängigkeit vom
ausgewählten System. Zum Zeitpunkt einer vom
Kunden gewünschten Migration (aus
unterschiedlichen Gründen) besteht in der Regel
eine geringe Bereitschaft auf Seiten des
Altsystemanbieters kostengünstig eine Migration
auf ein neues Zielsystem zu unterstützen.
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Stolpersteine bei der Einführung von
ECM-Lösungen
• Isolierte Betrachtung als IT-Projekt und nicht als
Orga-Projekt für das gesamte Unternehmen
• Unterschätzter Aufwand für Change Management
• Unterschätzter Aufwand für Schulung und
Qualifizierung
• Mängel beim Übergang vom Projekt in den
Regelbetrieb
• Verbrüderung des internen Projektleiters mit dem
Anbieter
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Projekt wird nicht als Orgaprojekt
begriffen
• Ist die Orga-Abteilung für das Projekt zuständig?
• Arbeiten Orga und IT-Abteilung zusammen?
• Stehen die fachlichen Anforderungen im
Vordergrund?
• Sind die betroffenen Mitarbeiter ausreichend über
die Auswirkungen auf die eigene Arbeit informiert?
• Ist es den Entscheidern und allen Mitarbeitern klar,
dass die Einführung eines ECM, fast sämtliche
Abläufe im Unternehmen betrifft?
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Beispiel: Öffentliche Verwaltung
• Ein rein technischer Ansatz, garantiert einen
reibungslosen Ablauf in der IT. Die Anwender
haben jedoch große Akzeptanzprobleme. Dies
kann zu einem Boykott des Systems führen
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Unterschätzter Aufwand für Change
Management
• Sind die Prozesse rund um Change Requests
definiert?
• Gibt es Reserven im Budget für CR?
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Beispiel: Mängel in den Prozessen für
die Genehmigung von CRs
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• Insbesondere bei engen Zeitplänen kann es zu
Problemen kommen, wenn Change Requests ohne
festgelegte kurze Prozesse zu lange bis zur
Genehmigung brauchen.
• Es ist davon auszugehen, dass kein ECM Projekt
zu 100% wie geplant läuft. Wenn kein Budget mehr
für Change Requests zur Verfügung steht, ist unter
Umständen der Erfolg des Projektes in
wesentlichen Teilen gefährdet.
(z.B. CR für die dezentrale Lösung eines
Filialunternehmens wegen zu geringer
Leitungskapazitäten zur Zentrale)
Unterschätzter Aufwand für Schulung
und Qualifikation
• Gibt es ein Schulungskonzept?
• Gibt es ein System zur Personalentwicklung?
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Beispiel: Mangelhafte Abstimmung zwischen
Schulungsplanung und Anforderungen in der
Test- bzw. Produktivsetzungsphase
• Wenn die Mitarbeiter des Auftraggebers nicht bis
zum passenden Termin mit den passenden
Schulungsinhalten geschult werden, ergeben sich
Probleme beim Testen und Arbeiten mit dem ECMSystem. Die Akzeptanz des ECM-Systems ist ohne
Schulung in Frage gestellt.
Schulungen sollten kurz vor dem Beginn der
praktischen Arbeiten durchgeführt werden.
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Mängel beim Übergang vom Projekt in
den Regelbetrieb
• Gibt es ein Testkonzept mit Freigabeverfahren?
• Gibt es ein Betriebskonzept?
• Gibt es ein Notfallkonzept?
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Beispiel: Regelbetrieb ohne
Notfallkonzept
• Ohne Notfallkonzept ist nicht bekannt, was im
Notfall zu tun ist.
• Nach der Einführung eines ECM-Systems ist die
elektronische Verfügbarkeit von Daten und
Dokumenten für das Unternehmen essentiell.
• Wenn das ECM steht, steht das Unternehmen still.
• Ein Regelbetrieb ohne Betriebs- und Notfallkonzept
ist verantwortungslos.
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Gefahr der „Verbrüderung“ der internen
und externen Beteiligten
•
•
•
•
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Steht der Erfolg des Projektes an erster Stelle?
Gibt es keinen Anlass zu Korruptionsverdacht?
Werden Kritikpunkte offen angesprochen?
Ist der Kunde in der Lage nach Abschluss des
Projektes, ohne den Realisierer weiterzuarbeiten?
Beispiel: Einladungen des Auftraggebers
durch den Auftragnehmer
• Einladungen des Auftragnehmers sollte der
Auftraggeber sehr kritisch gegenüber stehen. Die
Grenzwerte sind unbedingt einzuhalten. In der
öffentlichen Verwaltung sind diese Grenzwerte in
der Regel bei einem Wert von 0 €.
• Der Auftraggeber hat, wenn nicht anders
vereinbart, die Verantwortung für den Betrieb der
ECM-Lösung. Eine Abnabelung von externen
Dienstleistungen ist vorzusehen.
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Stolpersteine mit Nachwirkungen
•
•
•
•
•
Probleme im Regelbetrieb (intern und extern)
Probleme bei Migrationen
Probleme beim Einspielen von Softwareupdates
Probleme bei der Erfolgskontrolle
Probleme bei der Berücksichtigung von
Erfahrungen in folgenden Projekten
• Qualitätsprobleme beim Anbieter
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Probleme im Regelbetrieb
•
•
•
•
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•
Sind alle Rollen und Verantwortlichkeiten klar geregelt?
Haben die Verantwortlichen genügend KnowHow und
Zeit, um ihre Aufgaben gut zu erfüllen?
Sind alle Nachbesserungen nach der Test- und
Abnahmephase durchgeführt worden?
Sind die essentiellen Komponenten eines ECM-Systems
ausreichend dimensioniert worden? (Performance bei
der Datenerfassung, der Datenverarbeitung, der
Datenübertragung, der Datenspeicherung und der
Datenanzeige)
Gibt es keine Löcher und Hintertüren im
Sicherheitskonzept?
Beispiel: ECM-Hintertüren als Zugang zu
geschützten Daten in anderen Anwendungen
• Daten im ECM, die nur über eine führende
Anwendung, z.B. m Bereich Personalwesen
zugänglich sind, dürfen nicht direkt im ECM
aufgerufen werden können.
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Probleme bei Migrationen
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
Liegen Annotationen vor?
Gibt es Schnittstellen zu führenden Anwendungen?
Liegen Daten in proprietären Formaten vor?
Hat das alte System eine Exportschnittstelle?
Hat das neue System eine Importschnittstelle?
Können Workflows mit übernommen werden?
Was passiert mit bereits gestarteten Workflows?
Was passiert mit ausgecheckten Dokumenten?
Bleiben die Daten nach der Migration konsistent?
Beispiel: Annotationen auflösen
• Wenn mit grafischen Annotationen gearbeitet
wurde, sind diese in der Regel nicht migrierbar.
Deshalb sind entweder Anmerkungen in
Datenbankfeldern zu verwenden oder die
Annotationen sind einzeln in Datenbankfelder zu
überführen oder die Seiten mit Annotationen sind
als zusätzliches Dokument in ein Langzeitformat zu
überführen.
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Probleme beim Einspielen von
Softwareupdates
• Sind die Updates in einer Umgebung getestet
worden, die der Produktivumgebung entspricht?
• Gibt es eine Strategie für die Rücknahme eines
Updates? (Weiterarbeiten mit dem letzten Stand)
• Wurden Mitarbeiter, wenn erforderlich, geschult?
• Wurden die Schnittstellen zu anderen Verfahren
geprüft und freigegeben?
• Wurden alle Dokumentationen aktualisiert?
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Beispiel: Update ohne
Fallbackmöglichkeit
• Nach Einspielen eines Updates kann es trotz
umfangreicher Tests zu einem ernsten Problem in
der Produktivumgebung kommen.
• Ohne Fallbackstrategie ist das Unternehmen einem
großen Risiko ausgesetzt.
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Probleme bei der Erfolgskontrolle
•
•
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Wurde die Erreichung der zu Beginn festgelegten Ziele
kontrolliert und dokumentiert?
Wurden die zu Beginn definierten Kriterien zur Abnahme
angewendet?
Beispiel: Prüfung zur Abnahme mit
anderen Kriterien als zu Beginn festgelegt
• Es besteht die Gefahr, dass ein anderer
Leistungsumfang als ursprünglich vereinbart
geliefert und geprüft wurde. Es ist zu prüfen, ob die
Abweichungen vom ursprünglichen Inhalt und
Umfang (Scope) dokumentiert und genehmigt
worden sind (z.B. als Change Request).
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Probleme bei der Berücksichtigung von
Erfahrungen aus vorherigen Projekten
• Dokumentieren Auftraggeber und Auftragnehmer
am Ende eines Projektes ihre Erfahrungen
(Lessons Learned)?
• Tauschen sich Auftragnehmer und Auftraggeber
über Ihre Erfahrungen aus?
• Wurden die Erfahrungen aus vorherigen Projekten
bereits beim KickOff des aktuellen Projektes
berücksichtigt?
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Beispiel: Fehlender Erfahrungsbericht
• Am Ende eines Projektes bleibt häufig keine Zeit
(kein Budget) für eine abschließende
Dokumentation der Projekterfahrungen. Viele
Fehler werden im nächsten Projekt wiederholt.
• Zu Beginn eines Projektes kann entweder nicht auf
die Dokumentation der Erfahrungen aus vorherigen
Projekten zurückgegriffen werden oder existierende
Erfahrungsberichte werden nicht berücksichtigt.
Auch aus diesem Verhalten resultieren häufig die
gleichen Fehler wie in vorherigen Projekten.
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Qualitätsprobleme beim Anbieter
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• Ist die Verfügbarkeit und Stabilität des Systems wie
zugesichert?
• Werden alle Daten unverfälscht erfasst,
gespeichert und wieder angezeigt?
• Hat jeder Projektmitarbeiter des Anbieters einen
Vertreter, der das Projekt notfalls weiterführen
kann?
• Entspricht die Dokumentation den vereinbarten
Anforderungen?
• Ist der Support fachkundig und wie vereinbart
erreichbar?
Beispiel: Mangelnde Vertreterregelung
• Im Falle des temporären oder totalen Ausfalls eines
Projektmitarbeiters muss sichergestellt sein, dass
ein gut informierter Stellvertreter an seine Stelle
treten kann. Ansonsten kann es zu Verzögerungen,
Überschreitungen des Budgets und
Qualitätseinbußen kommen.
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Stolpersteine in der 2.0 Ära
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Die 2.0 Informationsflut überfordert
die Mitarbeiter
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• Zu viele “Ablenkungen” durch
Kommunikation und zahlreiche
Informationen verhindern konzentriertes
Arbeiten
• Die Mitarbeiter werden zu “Informavores”,
die nur noch nach aktuellen Informationen
“jagen”
• Es wird immer schwieriger, wichtige und
inhaltliche Information mit unseren
“beschränkten” Gehirnfunktionen zu
verarbeiten
Kontrolle in der 2.0 Ära
• Systeme kontrollieren und beeinflussen
zunehmend unsere Arbeitsweise und unsere
Entscheidungsfähigkeit
• Die Software “erlernt” unser Verhalten und gibt uns
nur noch Informationen, die wir “vermeintlich”
brauchen
• Durch moderne Software wird uns suggeriert, “wir
finden alles, stellen alles bereit,was gebraucht wird”
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Folge:
Ordnung und Kontrolle geraten ins
Hintertreffen,
Governance-Probleme werden deutlich
Kontrolle in der 2.0 Ära
• Der Mensch wird zum “Rädchen” in den
Informationssystemen.
• Einerseits wird den elektronischen
Ergebnissen zu viel Vertrauen
entgegengebracht,
andererseits fürchtet sich der Mensch
immer mehr vor der Transparenz,
Nachvollziehbarkeit und Beeinflussung
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Erwartungen in der 2.0 Ära
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• Es gibt eine Erwartungshaltung - gerade bei jungen
Mitarbeitern - neueste Funktionalität a la 2.0 auch
im Unternehmen angeboten zu bekommen.
Die “Kultur” von Web 2.0 erreicht so als Enterprise
2.0 auch die Unternehmen
• Wirtschaftliche Ziele des Unternehmens und
geordnete, effektive Arbeitsweisen können dabei
ins Hintertreffen geraten
• Es fehlt häufig an Vorgaben, wie mit Informationen
umzugehen ist und wie Informationssysteme zum
Nutzen des Unternehmens einzusetzen sind
Folge
“Rückbau Web 2.0 Funktionalität“
• 2.0 macht viele neue, parallele und redundante
Informationskanäle auf
• E-Mail, scanned Documents, Foren, Communities, SMS,
Tweets, Wikis, Blogs, Intranet-Portale, RSS etc.
• Anwendungen und Nutzung sind schwer zu
kontrollieren
• Technik und Formate “wehren” sich gegen
“geordnete” Ablagen und Prozesse”
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Folge:
Bei vielen “Frühen Adaptoren” wird das 2.0Angebot zurückgeschraubt
Eine ständige Herausforderung für den CIO
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 Optimierung der IT-Landschaft durch Vermeidung
heterogener Ansätze, Sicherstellung eines einheitlichen
Betriebs und Erreichung größtmöglicher Transparenz
 Präventive, getestete Fallback-, Ausfall- und
Migrationsverfahren zur Sicherstellung der Business
Continuity
 Umsetzung von Governance-, Risk-Management- und
Compliance-Anforderungen durch geeignete,
unterstützende IT-Systeme
 Wandel von der Reaktion auf die Veränderung des
IT-Marktes und neue Anwenderanforderungen hin zur
aktiven, antizipierenden Gestaltung des
Informationsmanagements
Eine ständige Herausforderung für den CIO
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 Durchgängige Governance im Unternehmen, die
IT-Governance als strategische Komponente einschließt
 Entwicklung von langfristig stabilen IT- und
Informationsarchitekturen zur Sicherstellung der
Informationsnutzbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens
 Ständige Überprüfung der IT-Strategie in Bezug auf
notwendige Anpassungen, Verfügbarkeit und
Informationsqualität
 Bereitstellung einer einfach anzupassenden,
standardisierten IT- und ITK-Infrastruktur
Aktuelle Fragen
• Welche Stolpersteine gibt es in ECM-Projekten?
Zu viele, um alle aufzulisten
• Gibt es neue Stolpersteine durch 2.0?
Ja, mehr als vermutet
• Welche Rolle hat der Mensch in
Systemlandschaften, die ihn zunehmend
überfrachten und durch Automatisierung lenken?
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110
Wir brauchen ein neues
Selbstverständnis in der sich
verändernden Welt von Information und
Kommunikation
Agenda
13:30 – 14:00
14:00 – 14:20
14:20 – 15:05
15:05 – 15:50
15:50 – 16:10
16:10 – 16:50
16:50 – 17:40
17:40 – 18:00
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Anmeldung, Begrüßungskaffee, Ausgabe der
Unterlagen
Begrüßung und Einführung: Von EIM zu ECM
Prozessanalyse und Prozessumsetzung,
Stolpersteine
Aktuelle Rechtsfragen und Standards: Anforderungen
und neue Urteile für das geordnete
Informationsmanagement
Kaffeepause
Kosten / Nutzen und Wirtschaftlichkeit
ECM Trends 2010: Aktuelle Entwicklungen aus dem
EIM-Umfeld
Individuelle Fragen im Kreis unserer Berater