Transcript اسلوب بطاقة الاداء المتوازن حالة تطبيقي

‫فاصل‬
Balanced Scorecard
1 of 53
The Balanced Scorecard
Management translates its strategy into
performance measures that employees
understand and accept.
Customers
Financial
Performance
measures
Internal
business
processes
Learning
and growth
2 of 53
Basics of the BSC
Financial Perspective
Goals
Measures
Customer perspectives
Goals
Vision
And
Strategy
Measures
Innovation & learning
perspectives
Goal
Measures
3 of 53
Internal business
Perspectives
Goals
Measures
The Balanced Scorecard: From
Strategy to Performance Measures
Exhibit
10-11
Performance Measures
Financial
What are our
financial goals?
Has our financial
performance improved?
Customer
Do customers recognize that
we are delivering more value?
Internal Business Processes
Have we improved key business
processes so that we can deliver
more value to customers?
What customers do
we want to serve and
how are we going to
win and retain them?
What internal business processes are
critical to providing
value to customers?
Learning and Growth
Are we maintaining our ability
to change and improve?
4 of 53
Vision
and
Strategy
5 of 53
The Balanced Scorecard:
Non-financial Measures
The balanced scorecard relies on non-financial measures
in addition to financial measures for two reasons:
 Financial measures are lag indicators that summarize
the results of past actions. Non-financial measures are
leading indicators of future financial performance.
 Top managers are ordinarily responsible for financial
performance measures – not lower level managers.
Non-financial measures are more likely to be
understood and controlled by lower level managers.
6 of 53
The Balanced Scorecard
A balanced scorecard should have measures
that are linked together on a cause-and-effect basis.
If we improve
one performance
measure . . .
Then
Another desired
performance measure
will improve.
The balanced scorecard lays out concrete
actions to attain desired outcomes.
7 of 53
The Balanced Scorecard
and Compensation
Incentive compensation
should be linked to
balanced scorecard
performance
measures.
8 of 53
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫مدخل‬
‫طور هذا المبدأ على يد العالمين روبرت كابالن و ديفيد نورتن‬
‫حقائق عن ‪BSC‬‬
‫إختير هذا المبدأ من قبل ” ‪Harvard‬‬
‫‪ “Business Review‬كواحد من أبرز‬
‫عام ‪ 1992‬بطلب من أكبر خمسمائة شركة‪.‬‬
‫اآلليات اإلدارية المؤثرة خالل الـ‪ 75‬سنة‬
‫يعتمد المبدأ على الموازنة بين‬
‫الماضية‪.‬‬
‫المؤشرات المالية ‪ ‬وغيــر الماليــــــــة‬
‫يعتبر كتاب روبرت كابالن و ديفد نورتن‬
‫األهــداف البـعيـدة ‪ ‬واألهداف القصيرة‬
‫” ‪“The Balanced Scorecard‬‬
‫األهــداف الداخليـة ‪ ‬و األهــداف الخارجية‬
‫أكثر كتاب تجاري تم بيعه عن طريق‬
‫األداء المالي يعطي صورة عن أداء المنظمة في الفترة الماضية‬
‫‪Amazon.com‬‬
‫واليمكن أن يوفر معلومات مؤكدة عن األداء في الوقت الراهن وال‬
‫سيما المستقبل‪.‬‬
‫”على األقل بنهاية عام ‪2000‬م ‪،‬‬
‫إعتماد المبدأ على ما يعرف بـ“عالقة السبب والنتيجية“‪ ،‬األمر‬
‫الذي يوفر المعلومات(األسباب) الحالية والمؤدية الى نتائج‬
‫مستقبلية‪.‬‬
‫‪ %60‬من أكبر ألـ(‪)1000‬ـــف شركة في‬
‫الواليات المتحدة تبنت مفهوم جديد في‬
‫إدارة األداء (‪“)BSC‬‬
‫‪9 of 53‬‬
‫المصدر‪Gartner Group :‬‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫لماذا بطاقة األداء المتوازن؟‬
‫كثيرا من الشركات التي فشلت في البقاء لم يكن السبب‬
‫يعود لعدم وجود إستراتيجية لعملها‪ ...‬ولكن بسبب الفشل‬
‫في التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك اإلستراتيجيات‬
‫‪ %33‬لديهم نجاح‬
‫متميز في تنفيذ‬
‫اإلستراتيجيات‬
‫‪Business Intelligence /Renaissance world wide survey‬‬
‫‪ %52‬لديهم نجاح‬
‫نسبي في تحقيق‬
‫اإلستراتيجيات‬
‫‪10 of 53‬‬
‫‪ %80‬لديهم‬
‫إستراتيجية واضحة‬
‫‪ %97‬من الشركات‬
‫لديها إستراتيجية‬
‫نماذج‬
Objective
Outperform
capital
markets
Cash & asset
management
Sales & profit
growth from
existing
ES businesses
Status Measure
Value
Target
F1.1
-30p
150p
F1.2
8
18
F2.1
200
185
F2.2
-6
4
F3.1
1,550
1,442
F3.2
652
488
F3.3
93%
90%
F4.1
17
24
F4.2
257
600
Competitive
cost of capital
via capital
structure
F5.1
7.65%
7.44%
Shareholders
support and
back
strategies
Rsh1.1
65%
74
Rsh1.2
8
7
Successful
deal doing
Performance comments for objective
– ‫ بطاقة األداء المتوازن‬-2
Objective Owner
Dividend expected kept at 28 p. for whole year, but share price still around
1,000 pence leading to low P/E compared with sector and results from previous
years
NG
Increasing cash inflow from divisions A and D but levels of investments in B,C
and E makes the group cash negative for at least another 12 months
NG
Division E still far behind budgets. C positive, but below budget. A on budget
(flat budgets). L4L sales positive in D driven by brands. C index 120 on L4L
NG
‫لبطاقات األداء والتقارير المستخدمة في‬
No major M&A targets in sight yet. Pipeline cover - 50% due to aggressive
growth targets combined with severe scarcity of targets. Profit mix and growth
market numbers not available yet
NG
. ‫بعض الشركات‬
Cost on average 10% > Category 1 competitors. On level with category 2
competitors
NG
‫األشكال التالية هي بعض النماذج‬
More shareholders vary about our future earnings potential due to drop in TSR
and general negative press. All is down to next big announcement indicating
new thrust and direction
11 of 53
‫المتوازن المتوازن‬
‫بطاقة األداء‬
‫ماهي‬
‫األداء‬
‫‪ -2‬بطاقة‬
‫من أكثر المشاكل التي تواجه األشخاص الذين يستمعون أو يقرأون عن ”بطاقات األداء المتوازن“ ‪ ،‬هي عدم تصورهم بشكل حسي لماهية هذا الشيء‬
‫المسمى ببطاقة األداء المتوازن (‪...)Balanced Scorecard‬وعليه فلعل اإلبتداء بهذا الشكل التوضيحي يحقق الغرض المنشود في إيصال الفكرة‪...‬‬
‫البعد (‪:)Dimension or Perspective‬‬
‫وهو أحد الركائز و المحاور التي يقوم عليه المبدأ حيث يحوي هذا المحور‬
‫مجموعة من األهداف التي تصب في في إتجاه معين‪.‬‬
‫بعد العمالء‬
‫الهدف‬
‫المؤشر‬
‫زيادة نسبة رضا المشتركين‬
‫لخدمة الجوال بنسبة ‪%10‬‬
‫مؤشر رضا المشتركين‬
‫(مسح ميداني)‬
‫المبادرات‬
‫األهداف‬
‫األول‬
‫الثاني‬
‫الثالث‬
‫‪...‬‬
‫‪...‬‬
‫المقياس‬
‫التقييم‬
‫المبادرات‬
‫المقياس‬
‫الرؤية‬
‫بعد التعلم والنمو‬
‫األهداف‬
‫األول‬
‫الثاني‬
‫الثالث‬
‫‪...‬‬
‫‪...‬‬
‫المقياس‬
‫التقييم‬
‫المبادرات‬
‫األهداف‬
‫األول‬
‫الثاني‬
‫الثالث‬
‫‪...‬‬
‫‪...‬‬
‫المقياس‬
‫التقييم‬
‫المبادرات‬
‫نموذج لبطاقة أداء‬
‫‪.1‬توسيع مكاتب خدمات العمالء‬
‫‪.2‬زيادة مآمير ‪902‬‬
‫المبادرات (‪:)Initiatives‬‬
‫وهي المشاريع التشغيلية الالزم تنفيذها‬
‫لتحقيق الهدف‪.‬‬
‫‪...‬‬
‫‪...‬‬
‫األهدف (‪:)Objectives‬‬
‫واألهدف بشكل عام موزعة بالتساوي‬
‫على أبعاد بطاقة األداء المتوازن وتحمل‬
‫تقريبا نفس األهمية اإلستراتيجية ويجب‬
‫أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة‬
‫للتحقيق ومعقولة ومحددة بوقت زمني‬
‫إلتمامها‪.‬‬
‫بعد اإلجراءات الداخلية‬
‫األهداف‬
‫األول‬
‫الثاني‬
‫الثالث‬
‫‪...‬‬
‫‪...‬‬
‫بعد المشتركين‬
‫النتيجة‬
‫‪%80‬‬
‫البعد المالي‬
‫التقييم‬
‫المبادرات‬
‫نموذج لبعد من أبعاد البطاقة‬
‫المؤشرات (‪:)Key performance Indicators‬‬
‫وهي بمثابة المجس الذي يحدد حالة الهدف المراد تحقيقة‬
‫عن طريق مقارنته بقيمة محددة سلفا‪.‬‬
‫‪12 of 53‬‬
‫النتيجة (ٍ‪:)Score‬‬
‫مقدار اإلنحراف (سلبا أو إيجابا) عن الهدف‬
‫المقرر تحقيقة مع االستعانة ببعض‬
‫األلوان القياسية والتي تسهل عملية‬
‫إستقراء الحالة بشكل سريع‪.‬‬
‫المتوازن –‬
‫‪ -2‬بطاقة‬
‫األداءالثاني‬
‫الجيل‬
‫الجيل الثاني‬
‫مع بدايات التطبيق العملي للمبدأ بدأت تظهر تحسينات كثيرة في المبدأ‪ ،‬وتطورت عملية بناء األهداف والمؤشرات بحيث أصبحت‬
‫تعكس اإلستراتيجات باإلضافة إلى أن عملية الترابط بين األهداف أصبحت أكثر وضوحا وأهمية‪.‬‬
‫المالية‬
‫المؤشرات‬
‫كيف ننجح ماليا؟‬
‫العمالء‬
‫الرؤية‬
‫و‬
‫الرسالة‬
‫ألخطط‬
‫اإلستراتيجية‬
‫الخطط‬
‫السنوية‬
‫العائد على االستثمار‬
‫كيف نخدم العمالء لتحقيق النجاح‬
‫المالي؟‬
‫األهداف‬
‫رضاالمشتركين‬
‫توفرالخدمة‬
‫اإلجراءات الداخلية‬
‫ماذا يجب أن نعمل داخليا لخدمة‬
‫العمالء بأفضل طرقةوبأقل ثمن؟‬
‫إجراءات فعالة‬
‫جودةالصيانة‬
‫التعلم والنمو‬
‫المبادرات‬
‫ماذا نحتاج لتطوير الموظفين‪/‬البنية‬
‫التحتية لتطوير اإلجراءات الداخلية‬
‫‪13 of 53‬‬
‫تقنيات جديدة‬
‫مهارات الموظفين‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫الجيل الثالث‬
‫ظهر ما يسمى بالخريطة اإلستراتيجية والتي جعلت من اإلستراتيجيات نقطة اإلرتكاز لمفهوم بطاقات األداء المتوازن‪ ،‬فال يمكن تطبيق‬
‫بطاقات األداء المتوازن دون وجود إستراتيجيات واضحة نابعة من رؤية ورسالة الشركة‬
‫تعظيم قيمة األسهم‬
‫العمل ضمن األطر واللوائح الرسمية‬
‫التدفق النقدي‬
‫المصروفات‬
‫إرادات‬
‫‪EBITDA‬‬
‫المالية‬
‫األفراد‬
‫انتقال العمالء‬
‫العمالء‬
‫قطاع األعمال‬
‫رضاء المشتركين‬
‫السمة التجارية‬
‫الحصة السوقية‬
‫تطوير العمليات‬
‫الداخلية‬
‫تنمية خطوط المواجهة مع العمالء‬
‫اإلحتفاظ بالموظفين‬
‫المتميزين‬
‫جودة التدريب‬
‫العمليات الداخلية‬
‫توفير البيانات الالزمة‬
‫رضاء الموظفين‬
‫‪14 of 53‬‬
‫نظام الحوافز وزالمكافأت‬
‫القدرة التشغيلية‬
‫للشبكة‬
‫التعلم والنمو‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫الجيل الثالث‬
‫المثال التالي يوضح إستراتيجية إحدى الشركات المتميزة ربحيا في قطاع يعتبر هامش الربح فيه قليل جدا‪:‬‬
‫لقد سعت ‪ Southwest Airlines‬عبر إستراتيجيتها الى‬
‫إستغالل أصولها بشكل عالي ‪ ،‬حيث قللت الوقت الذي يقضيه‬
‫الطيار والطائرة على األرض ‪ ،‬ألنه الوقت الوحيد الذي ال‬
‫تعظيم األرباح‬
‫المالية‬
‫تجني منه الشركة أي ارباح!‬
‫زيادة الربح‬
‫تقليل عدد الطائرات‬
‫العمالء‬
‫جذب عمالء جدد‬
‫خدمة في الوقت‬
‫أقل األسعار‬
‫الهدف‬
‫المؤشر‬
‫المستهدف‬
‫المبادرة‬
‫تقليل الوقت‬
‫الالزم للعمليلت‬
‫األرضية‬
‫• وقت الطائرة على‬
‫األرض‬
‫• نسبة اإلقالع في الوقت‬
‫المحدد‬
‫‪ 30‬دقيقة‬
‫‪% 90‬‬
‫زيادة فعالية دورة‬
‫العمل األرضية‬
‫العمليات الداخلية‬
‫عمليات تشغيلية سريعة على األرض‬
‫تناغم فريق العمل‬
‫األرضي‬
‫‪15 of 53‬‬
‫التعلم والنمو‬
The Balanced Scorecard
Jaguar Example
Profit
Financial
Contribution per car
Number of cars sold
Customer
Customer satisfaction
with options
Internal
Business
Processes
Learning
and Growth
Number of
options available
Time to
install option
Employee skills in
installing options
16 of 53
Exhibit
10-13
The Balanced Scorecard
Jaguar Example
Profit
Contribution per car
Number of cars sold
Customer satisfaction
with options
Results
Satisfaction
Increases
Strategies
Increase
Options
Increase
Skills
Number of
options available
Time to
install option
Employee skills in
installing options
17 of 53
Time
Decreases
The Balanced Scorecard
Jaguar Example
Profit
Contribution per car
Results
Number of cars sold
Customer satisfaction
with options
Number of
options available
Time to
install option
Employee skills in
installing options
18 of 53
Cars sold
Increase
Satisfaction
Increases
The Balanced Scorecard
Jaguar Example
Profit
Results
Contribution per car
Contribution
Increases
Number of cars sold
Customer satisfaction
with options
Number of
options available
Time to
install option
Employee skills in
installing options
19 of 53
Satisfaction
Increases
Time
Decreases
The Balanced Scorecard
Jaguar Example
Results
Profit
If number
of cars sold
and contribution
per car increase,
profits
increase.
Profits
Increase
Contribution per car
Contribution
Increases
Number of cars sold
Cars Sold
Increases
Customer satisfaction
with options
Number of
options available
Time to
install option
Employee skills in
installing options
20 of 53