Transcript PowerPoint-Präsentation - Institut für systemische Beratung

Kultur entsteht durch
Kultur und Beispiele
machen Schule.
isb - Motto
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Autor: Bernd Schmid
für isb-w.eu
Systemische Professionalität 2013
Dr. Bernd Schmid
Fachtag Fa. Hauser Consulting, Augsburg
www.isb-w.eu
26.04.2013
Führung - Kultur - Entwicklung
Workshop
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Einstimmung
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Seite 3
Unternehmenskultur
Megatrend: Kultur
Der moderne Konzern
schnell, flexibel, kreativ
Von Rosabeth Moss Kanter
Heft 5/2008: Spezial
http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-854840.html
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Seite 4
Die elastische Organisation
 Standardisierung in den Rahmensetzungen und
Gestaltungselementen
 Kreativität in den Lebensvollzügen
 geformte Organisation
 flexible Organisation
 elastische Organisation
 sich entwickelnde Organisation
 lernende Organisation
Nach N.N. Taleb (2013): Antifragilität – Anleitung für eine Welt,
die wir nicht verstehen, www.knaus-verlag.de
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Die lernende Organisation
- Können Organisationen lernen?
 Nur Menschen lernen
 Konzentration auf pers. Selbststeuerung?
 Systemintelligente Personenqualifizierung
 Lernen Systemkultur mitzugestalten
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Neue Leitsysteme
 Gemeinsames Verständnis von Mission und Kultur
 Transparenz und allseitiger Zugriff auf Wissen
 gemeinsames Repertoire an Inhalten, Methoden und
Vorgehensweisen
 Selbstorganisiertes Arbeiten eigenständiger Einheiten
 Neue Verständnisse von Führung und Lernen
 Neues Zusammenspiel von zentral/dezentral von
topdown und bottom up
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Nicht neu als gelebte Praxis, jedoch als Programmatik
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Seite 7
Wer schnell zur Sache will,
sollte mit Kultur anfangen.
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Seite 8
Kultur ist ein Sammelbegriff dafür,
wie Wirklichkeit bewusst und unbewusst –
gewohnheitsmäßig oder kreativ gestaltet wird.
Dafür zueinander passende Konzeption ganz vieler
Perspektiven:
 Persönlichkeit
 Kommunikation und Begegnung
 Verantwortung
 Macht und Autorisierung
 Kompetenz + Passung
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Metaperspektiven
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Seite 10
Randscharfe und kernprägnante
Begriffe nach George Steiner
Randscharfe Begriffe
sind solche, die sich definitorisch genau von angrenzenden
Begriffen abgrenzen lassen.
Kernprägnante Begriffe
sind solche, die an den Rändern unscharf werden, jedoch vom
Kern oder Wesen des Begriffs her bei allen ein gemeinsames
und seelisch vielschichtiges Verständnis auslösen.
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Randscharfe Definition
Beispiel als Topographische Darstellung
Training
Beratung
Therapie
OE
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Kernprägnante Definitionen
Beispiel als Topographische Darstellung
B
A
Beratung
OE
Therapie
Training
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Seite 13
Systeme + Kataloge
Systeme




schaffen eher randscharfe Ordnungen
Suchen Kategorien - Konsistenz
Postulieren eher Vollständigkeit
Neigen zur Kompliziertheit daher wenig
intuitiv verfügbar
Kataloge




Erlauben Kernprägnanz
Erlauben Mixturen von Kategorien
Erheben keinen Anspruch auf Konsistenz zueinander
Erlauben Intuitives und Narratives
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Seite 14
Dinge + Perspektiven
Dinge




Betrachtung von Objekten und Ereignissen
Fragen nach Eigenschaften
Nach Ordnungen
Nach implizierten Gesetzmäßigkeiten
Perspektiven





Holen den Betrachter ins Bild
Dessen Wirklichkeit und Selbstverständnis
Dessen Gestaltungsinteresse
Gültigkeitsbereich-Randbereich-Unsinns-Bereich
Implikationen + Konsequenzen
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Seite 15
Perspektiven auf Unternehmen
Führung
Verantwortung
Ereignis
Lernen
Unternehmen
Kultur
Wirtschaftlichkeit
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Kultur
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Seite 17
Kultur
Organisationskultur meint gelebte Antworten auf Fragen
der Leistungserbringung und der Lebensqualität der
beteiligten Menschen in formellen und informellen
Bereichen des Zusammenwirkens.
 Deskriptiv
 Normativ
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Seite 18
Warum Kultur?
Mit Kultur kann das Beste in jedem in den Vordergrund
gebracht und mit dem Besten anderer verknüpft werden.
 Komplexe Systeme können nur durch Kultur gesteuert
werden
 Kultur braucht Kulturgestaltung
 Kultur kann nur durch Kultur erzeugt werden
 Kultur braucht Ordnung und Rahmen einerseits und
Spielraum andererseits
 Kultur braucht Pflege, insbesondere in der Initialphase
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Seite 19
Schwarmintelligenz und Kultur
Um aus Intelligenz Einzelner erst Schwarmintelligenz zu
machen sind



Steuerungsmechanismen,
Abstimmungsroutinen und
bevorzugte Lebensformen
erforderlich, die eben unter dem Begriff Kultur gefasst
werden können.
Die Intelligenz solcher Systeme liegt vorrangig zwischen
den Individuen also in den Beziehungen und ihrer Logik.
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Seite 20
Doppelte Herausforderung
Geteilte Kultur
Kultur
System A
Kultur der
Kulturbegegnung
Kultur
System B
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Systemische Professionalität 2013
Seite 21
»Sterbende Kulturen sind demnach solche, die in allen
Vollzügen Genauigkeit herzustellen versuchen, und dabei
das Wesensverständnis der Kultur verlieren.
Vitale Kulturen zeichnen sich dagegen dadurch aus, dass
vieles nur bei Bedarf genau geregelt wird, jedoch ein
gelebtes gemeinsames Verständnis bezogen auf die
Kernelemente der Kultur besteht.«
Quelle: Gregory Bateson + Margret Mead
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Seite 22
Kultur-Entwicklung
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Seite 23
»Es gibt nicht Gutes,
außer man tut es!«
 Beispiele machen Schule:
 Kraftfelder und Vertrauen entstehen in erster
Linie durch gelebte Beispiele.
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Systemische Professionalität 2013
Seite 24
Kultur ist Zusammenspiel
 sich gegenseitig ausrichten und ständig nachjustieren
von notwendiger Gemeinschaftswirklichkeit
 und der wesensgemäßen Einbindung der Menschen,
die so zusammenspielen.
 Es geht um nicht-schematische Passungen aller Art:






Passungen der Wirklichkeitsverständnisse,
der Rahmenbestimmungen,
der Rollenverteilungen,
der Prozesssteuerung,
der Schrittfolgen,
der jeweiligen Gütekriterien für stimmige Vorgehens-weisen
unter Unsicherheit, etc.
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 25
Der Mensch ist des Menschen
Kulturrahmen!
Kulturschulung bedeutet exemplarische Schulung in
abgestimmter Steuerung durch Beziehungsgestaltung.
Es versteht sich von selbst, dass dies allein durch
Inhaltsvermittlung nicht zu leisten ist.
Eher durch intuitives Begreifen der in der Begegnung
verwirklichten Steuerungsprinzipien ergänzend durch
deren bewusste Analyse.
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 26
Kritische Masse

Es muss eine „kritische Masse“
positiver Beispiele erzeugt werden,
bis eine neue Kultur trägt.

Wieviel (insbesondere am Anfang) notwenig ist,
wird meist unterschätzt.
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Seite 27
» Dezentrale Leistungserbringung
und Entwicklung brauchen mehr und
intelligentere Standardisierungen brauchen mehr
und intelligentere Führung, wenn nicht
babylonische Verwirrung und Desintegration der
Gesamtorganisation die Folge sein sollen.«
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Systemische Professionalität 2013
Seite 28
»OE ist Chefsache,
oder findet nicht statt!«
Top down und bottom up Prozesse,
zentrale Steuerung und
dezentrale Steuerung müssen
aufeinander abgestimmt werden.
Strategisches Management + Strategische Führung
»Auch KE ist Chefsache,
oder findet nicht statt!«
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Seite 29
Führung
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Seite 30
Jenseits von Befehl und Gehorsam
Keine instruktive Kommunikation
Stimulation von Eigensteuerung lebendiger Systeme
Frei nach Bateson:
»Wenn ich einen Fußball in genau berechneter Weise trete, kann
ich berechnen wie und wohin er sich bewegt. Bei einem Hund ist
das anders.«
 Führung von Menschen bezogen auf Rollen mit erheblicher
eigener Verantwortung und bezogen auf Tätigkeiten, die
eigene Ausgestaltung erfordern.
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Seite 31
Definition
Führen heißt, jemanden durch Kommunikation bewegen,
sinnvoll bei Wirklichkeitsgestaltung mitzuwirken.
(Theatermetapher: Inszenierung + Regie)
Die richtige Führung gibt es nicht.
Erfolgreiche Führung ja.
Führung die Kultur transportiert und zu
Kulturentwicklung beiträgt auch!
Und es gibt Führung die bestimmten Werten zuträgt.
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Seite 32
Führungsstile
Tausend Arten und Stile Führung zu bewerkstelligen:
Pina Bausch – Wuppertal:
Aufmerksamkeit, Entfaltungsraum und Anregung
(wenig Drehbuch)
John Neumeier – HH:
Entwerfen und in enger Bezogenheit einstudieren
(viel Drehbuch)
Egal wie: am Ende tanzen die Tänzer und nicht der
Choreograph!
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 33
Führung im Kontext
 Führung meint bestimmte Dimensionen der Gestaltung von
Wirklichkeit.
 Führung findet immer in einem Kontext statt,
der berücksichtigt werden muss.
 Führung spielt zusammen mit anderen Faktoren der
Wirklichkeitsgestaltung  Theatermetapher
(Bühne, Requisiten etc. aber auch Aufführungs- und
Trainingsbedingungen)
 Damit Führung gelingt, muss viel zusammengeführt werden!
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 34
Führung als Perspektive





Führung ist eine komplexe Kulturleistung
eingebettet in Organisationskultur.
Führung ist kein Ding, sondern eine Perspektive
Führung als Gestaltungsdimension kann daher letztlich nicht
isoliert werden,
genauso wenig wie Leistung, Verantwortung, Macht und
andere Dimensionen der Kulturgestaltung.
Perspektivenkatalog statt System, randscharf vs. kernprägnant
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 35
Führungsbeziehung
Ist Führung ein individuelles Verhalten?
Ist Führungskompetenz eine persönliche Eigenschaft?
Metapher: Reiter/Pferd oder Chorleiter/Chor





Kleinste Einheit: Führungsbeziehung.
Beziehung kann nicht alleine gestaltet werden.
Kompetente Führung ist Merkmal einer Beziehung
Führung ist so gut wie sie komplementär gestaltet wird
Erfordert komplementäre Kompetenz der an der
Führungsbeziehung Beteiligten.
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 36
Führungssystem
Eigenschaft die einer Kette von Führungsbeziehungen
 Eine Systemkompetenz
Führungssystem = Netz der Führungsbeziehung
Herausgehoben: Hierarchie
Andere Führungsbeziehungen (Projekte, spezielle Vorhaben)
komplexes Netzwerk, nicht nur in einer Matrix-Organisation
 Value-Network – Kooperationsbeziehungen
über Organisationsgrenzen hinweg.
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Auch dort ist Führung relevant z.B.  Konsortialführerschaft.
Seite 37
Führungssystem - Entwicklung
Führungssystementwicklung durch gezielte
Kulturbegegnungen und Wirklichkeitsabgleiche der
beteiligten Systeme. Horizontal + Vertikal
 Teilt man Wirklichkeiten/Horizonte?
 Kennt man die anderen Wirklichkeiten/Horizonte
 Kann man wechselseitig diese aufeinander beziehen?
 Kann man Steuerungsimpulse abgestimmt übersetzen?


Kulturbegegnungsmodell und
Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 38
Führung + Professionalitiät
Durch „Amtsantritt“ kann die Auseinandersetzung mit dem
Führungssystem nicht ersetzt werden. Sonst Papiertiger oder
Feigenblatt.
Reicht arrivierte Fachkraft?
 Bei einer Führungskraft ist Gestaltung von
Führungsbeziehungen Kernkompetenz und Kerntätigkeit.
 Dies verlangt heute Professionalität und Qualifikation.
Die Übernahme von Führungsverantwortung
sollte gut abgeklärt sein.
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 39
Führung + Macht





Führungsbeziehungen sind Machtbeziehungen.
Führung sollte autorisiert sein. Beteiligte wollen die Führung.
Auch Hoheitsmacht hilft nur, wenn sie gewürdigt wird.
Das System muss Führung wollen und entwickeln.
Neue Besen leiden oft.
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 40
Führungsverantwortung
Führung stellt Fragen der wechselseitigen steuernden
Beeinflussung durch Kommunikation.
Führungsverantwortung heißt dort Antworten zu finden, wo
jemand für die Gestaltungsbeiträge anderer zuständig ist.
 Störungen im Verantwortungssystem
 Behebung durch Führungsdialog
 Notfalls durch hoheitliche Eingriffe
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 41
Doppelte Verantwortung
Führungsverantwortung heißt dafür zuständig zu sein,
1. was durch Führung erreicht werden soll also die zu gestaltende Wirklichkeit
(soweit sie nicht die Führung selbst ist)
2. wie Kommunikation wirksam gestaltet werden kann.
Verantwortung kann nicht „wegdelegiert“ werden, weil man für die
Delegation im Rahmen von Führungsbeziehungen verantwortlich
bleibt.
(Daher müssen Minister die politische Verantwortung
übernehmen, wenn in ihrem Hause etwas schief läuft.)
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 42
Vermeidung von
Führungsverantwortung







Verordnung von Selbstführung durch lediglich formale
Zielvorgabe
Druck, Kontrolle etc.
Zentralisierung/Normierung
Verzicht auf Führung durch Freigabe:
„die Besten brauchen keine Führung!“
Desintegration
(Top Spieler brauchen Top Regisseure / Trainer)
Dezentralisierung
Fehlende Beziehung bzw. Barrieren zwischen
Führungsebenen  Aquaplaning-Effekt
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 43
Führung: isb-Gütekriterien




Führung braucht Würdigung auf Augenhöhe
Führungsbeziehungen brauchen empfundene Gerechtigkeit
Führung wird durch Selbstwirksamkeitserfahrung in der
Führungsbeziehung gestärkt.
Führungsbeziehungen brauchen Charme für die eigenen
Identität- und Entwicklungswünsche
Vorsicht:
Sonst kein „seelischer Kontrakt“
Ausbeutungsbeziehungen und Rattenfängerei
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 44
Gütekriterien eines Führungssystems
 Ein Führungssystem ist so gut, wie es durchgehende Ketten
bildet, über die Impulse vom Ausgangspunkt bis zum
relevanten Endpunkt laufen.
 (Gehirn: What fires together wires together)
 In Hierarchien gilt dies Topdown
genauso wie Bottom up.
 Eine Führungsbeziehung ist so gut wie sich die Beteiligten
aneinander ankoppeln und sich gegenseitig erreichen.
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 45
Operative Führung vs.
Strategische Führung


Tagesregie vs. Neuinszenierungsregie
Ohne entwickelte Kultur operativer Führung ist Kompetenz in
strategischer Führung unwahrscheinlich
Strategische Führung und
strategisches Management


Drehbuch und Regie gehören zusammen, nicht unbedingt
innerhalb der Beteiligten.
Fehlende oder schlechte Drehbücher führen zu beliebigen
Aufführungen oder brauchen überdimensional Regie.
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 46
Führung + Reifegrad


Reifegrad der Beteiligten Individuen
Reifegrad der Führungskultur
Wenn das Führungssystem unreif ist, kann dies nur begrenzt
durch den Reifegrad einzelner Führungskräfte ausgeglichen
werden.
Engagement nicht nur für eigenes Führungsverhalten,
sondern für Pflege des Führungssystems.
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Autor: Bernd Schmid
für isb-w.eu
Systemische Professionalität 2013
Seite 47
Führung durch Kulturentwicklung
Kompetent arbeiten heißt:
 zu 50 % seine Arbeit zu machen und
 zu 50 % schauen wie man seine Arbeit macht, wie man sie
entwickeln muss, mit wem man wie kooperieren sollte
Kulturbildung muss einerseits konkret Dinge regeln und
andererseits immer wieder ein Beispiel dafür sein
 wie machen wir es hier und
 wie erfahren wir uns dabei, wie stimmen wir uns ab?
Immer mit der Frage: „What ist this an example for?“
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 48
OE-Führungs-Lernen
Teil I





Inwiefern sind Voraussetzungen für OE seitens der
Organisation gegeben?
Inwiefern sind Spielräume und Ressourcen für notwendiges
Lernen gegeben?
Welche Erfahrung hat das System, welche die
Hauptverantwortlichen?
Wo steht das Vorhaben, welche Freiheiten, „Zugzwänge“,
Unterstützungen sind möglich,
Gibt es Dialogpartner für Verantwortungsdialoge?
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Autor: Bernd Schmid
für isb-w.eu
Systemische Professionalität 2013
Seite 49
OE-Führungs-Lernen
Teil II



Wie ist Verantwortung konfiguriert, welche Rolle die
Schlüsselfiguren haben/möchten/aufgedrückt bekommen?
Welche Landkarten haben die Beteiligten für das Projekt und
ihren Beitrag, welche andere in der Organisation?
Welche Lernebenen und –bedarfe liegen in der Organisation
vor, welche bei den Hauptverantwortlichen?
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 50
Lern-Kultur
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Seite 51
»Ob Kinder lernen, was wir ihnen
beibringen wollen, ist fraglich.
Unser Benehmen dabei lernen sie
allemal«
Bernd Schmid (1998):
„Originalton – Sprüche aus dem Institut für systemische Beratung“.
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 52
Kann man Kultur lehren?
Damit Kultur Lernen erzeugt



Im isb gibt es keine Lehre über
richtige Kultur oder Werte im Unternehmen.
Aber wir beschränken uns nicht auf persönliches Verhalten
und Vorbild, sondern leben und vermitteln eine Didaktik, über
die andere Aufmerksamkeiten und positive Kulturbeiträge
gelernt werden.
Und natürlich gestalten wir die Rahmen, dass sie die
gewünschte Kultur befördern und nicht Kultur schlechte
Rahmenbedingungen kompensieren soll.
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 53
Wenn Lernen Kultur erzeugen soll…


Besser im Kulturraum lernen, für den gelernt werden soll.
Die Lernkultur soll prototypisch sein für intelligentes
Alltagslernen im Berufsleben.
 Beispiel kollegiale Beratung (trojanisches Pferd)


Lernen und arbeiten gehören zusammen.
Daher Didaktik für selbstorganisiertes Lernen zwischen
Professionellen bei großer Diversität (Vorbildung/berufliche
Funktionen/Felder/ Organisationstypen/ gesellschaftliche Felder)
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 54
Meta-Lernen
 Jeden stärken, zu seinem Lernstil zu finden
 gemeinsame Gewohnheiten des berufsbezogenen
Lernens entwickeln
 lernen, seine Kompetenzen einzubringen (Bauweise,
Gebrauchsanweisung)
 andere optimal im Lernen fördern (Fragen, Kontrakte)
 dabei Regie- und Methodenkompetenz für
eigenständiges gemeinsames Weiterlernen erwerben
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 55
Führungswissen
Für Führung gibt es bewährte Dimensionen, Kriterien und
Arbeitsfiguren. Diese waren Kultur- und Feldspezifisch, haben
aber doch zu einem Grundbestand an Know-How geführt.
Verallgemeinerung:
geteilter Grundbestand an Know-How und Orientierungen.
Spezifikation:
Ob und wie Führung gelingen kann, muss jeweils Kultur- und
Feldspezifisch erarbeitet werden.
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 56
Melodie und Musik
Einbeziehung des ganzen Menschen,
ohne ihn zum Ersatz-Inhalt zu machen.
Also die Wesensart und Selbstverwirklichungsneigungen der
beteiligten Akteure, ihre ganz eigenen Stilarten der
Wirklichkeitserzeugung mitberücksichtigen, aber als Ober- und
Untertöne der Kulturmusik, die dabei gespielt wird.
Während die Melodie wird durch den jeweiligen
Organisationszweck bestimmt wird, macht die dabei gelebte
Kultur die Musik.
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 57
Fragmentarischer Ansatz
Beispiele sind Transportmittel für Kulturbildung, für all die Themen
und Kulturdimensionen, die nicht ausdrücklich angesprochen und
geregelt werden können.
Integriert lernen am Lernkulturbeispiel
Menschen und Wissen reinholen, soweit sie integriert werden
können, statt Wissenbestände anhäufen und dann
Transfer
Qualitativer Transfer
Folgelernen anbahnen  dafür Didaktik
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 58
Implizites Wissen
Tacit knowledge
Letztlich kann keiner wirklich formulieren, worauf es bei
Lernen und Kultur wirklich ankommt, doch hat jeder ein
hinreichend gutes implizites Verständnis darüber.
Urteilsfähigkeit in Sachen Kultur
Man spürt die Abweichung (somatic marker) und nimmt das
zum Anlass, das Sagbare zu formulieren. Doch bildet das
Sagbare nur eine poröse Oberfläche mit Bezug zur gemeinten
Kultur
Prinzip der Beiläufigkeit (Julius Kuhl) in Schmidt G., Kuhl J.
u.a.: Die Kraft von Imaginationen und Visionen
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Autor: Bernd Schmid
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Seite 59
Balance von Konstruktion und
Selbstorganisation
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 60
OE- Ansatz des isb
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 61
Welche Systeme?





Systemisch und die Definition von Systemen
System und Umwelt
Struktursysteme
Funktionssysteme
Menschliche Systeme
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 62
OE menschlicher Systeme
I.
II.
III.
IV.
V.
OE-spezifische Anleitung von Verantwortlichen in der
Organisation
Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit
Kulturentwicklung (KE)
Der OE-Ansatz des ISB ist darüber hinaus mehr definiert
durch Perspektiven, Prinzipien und Haltungen als durch
Schemata für Ereignisse oder Vorgehensweisen
Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien
Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher
Systeme
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 63
Beispiele zu
IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Rahmenklärungen und Kontrakte mit den Entscheidern
Möglichst wenig Treibhauseffekte
Realistisch getimtes und umsichtiges Vorgehen
Kristallisierendes Vorgehen und Probeinszenierungen
Multiplikationsfähigkeit sichern
Kultur-Prinzipien in allen Teilprozessen sichern
Komplexitätskontrollierendes Vorgehen
Transferprobleme minimierendes Vorgehen
Reifegrade der betreibenden Individuen, aber auch der
tragenden Organisation berücksichtigen
10. Ressourcenschonendes Vorgehen
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 64
Beispiele zu
V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung
menschlicher Systeme
Beispiel 1:
Beispiel 2:
Beispiel 3:
Beispiel 4:
Beispiel 5:
dialogische Klärung mit Verantwortlichen von
OE-Prozessen
vertikale Teamentwicklung
OE-Werkstätten
OE-bezogene Coaching-Programme
Paralleler Transfer
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Autor: Bernd Schmid
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Seite 65
Persönlichkeit
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Autor: Bernd Schmid
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Seite 66
Das Drei-Welten-Modell der
Persönlichkeit
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Autor: Bernd Schmid
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Seite 67
Die Theatermetapher
Persönlichkeit als Portfolio
PersönlichkeitsPortfolio
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Autor: Bernd Schmid
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Seite 68
Kommunikation
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Autor: Bernd Schmid
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Seite 69
Dialogmodell der Kommunikation
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Autor: Bernd Schmid
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Seite 70
Wer oder was begegnet sich?
Persönliches Verhalten
Persönliche Haltungen
Persönliche Mythen
Milieus und Kulturen
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Autor: Bernd Schmid
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Seite 71
Kulturbegegnungs-Modell
der Kommunikation
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Autor: Bernd Schmid
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Systemische Professionalität 2013
Seite 72
Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung
Stufe 4: Lösungen und
Verantwortlichkeiten
Stufe 3: Schlussfolgerungen und
Wirkungszusammenhänge
Stufe 2: Bedeutung und Informationen
Stufe 1: Daten und Szenarien
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Autor: Bernd Schmid
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Seite 73
Integration von Inszenierungen
mithilfe der Theatermetapher
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Seite 74
Verantwortung
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Seite 75
Vier Dimensionen eines
Verantwortungssystems
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Seite 76
Vier Dimensionen eines
Verantwortungssystems
Man muß antworten können
 dies ist eine Frage der Qualifikation
Man muß antworten wollen
 oft eine Frage der Wertorientierung
Man muß antworten müssen
 auf eine Frage der eingeforderten Zuständigkeit
Man muß antworten dürfen
 dies ist eine Frage der Autorisierung
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Komplementäre Verantwortung in
Organisationen
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Macht + Autorisierung
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Scheinwerfer
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Macht - Scheinwerfer
Hoheitsmacht
meint, über Gestaltungsmöglichkeiten so verfügen zu können,
dass anderen für ihre Wirklichkeitsmöglichkeiten einseitig
Vorgaben gemacht werden.
Schöpfermacht
meint die Fähigkeit, kokreative
Inszenierungen zu schaffen.
Sinnmacht
Damit ist eine Fügung gemeint, Sinn zu finden und Sinn zu
schöpfen in dem, was man/frau erlebt und gestaltet.
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Autorisierung - Schwester der Macht
Verschiedene Definitionen
für verschiedene Arten von Autorisierung
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Kompetenz + Passung
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»Aus systemischer Perspektive ist Kompetenz in
Bezug auf eine Organisation oder ein Feld nicht
allein eine Eigenschaft einer Person, sondern
auch einer Passung.«
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Wieslocher Kompetenzformel
Professionelle
Kompetenz
Rollenkompetenz
Kontextkompetenz
Passung
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Seite 85
Der Passungssystemkreis
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Passung zwischen
Mensch + Organisation
Wie macht mir die
Organisation Sinn?
Wie mache ich der
Organisation Sinn?
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Kultur-Krisen
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Seite 88
Integration und Integrität
 Stabile Entwicklungen von Organisationen zeichnen sich durch
Gefügtheit (Integration) und Stimmigkeit der Prozesse
(Integrität) aus.
 Für „Unternehmensgesundheit“ könnte man zunächst
formulieren:
Gesundheit = Integration X Integrität.
 In krisenhaften Situationen verändern sich Integration und
Integrität typischerweise in einem Verlauf, in dem wir vier
Phasen unterscheiden können.
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Seite 89
Vier Entwicklungsphasen
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Seite 90
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»Das Entscheidende
ist selten verborgen,
eher bleibt es unbeachtet.«
B. Schmid (1998) Originalton
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