Transcript Marketing de Serviços

Marketing de Serviços
O diferencial
QUARTA PARTE
rocesso
GERENCIANDO
PROCESSOS

Em última
instância, apenas
uma coisa
realmente importa
em encontros de
serviços: a
percepção do
cliente do que
aconteceu

Richard B. Chase & Siriam Dasu
GERENCIANDO
PROCESSOS

Planejar processos de atendimento
(encontro com o cliente)

Adotar procedimentos padronizados

Implementar gestão de qualidade

Automatizar tarefas

Treinar funcionários

Tudo isso para REDUZIR A
VARIABILIDADE
GERENCIANDO
PROCESSOS

Marketing e Operações

A importância do equilíbrio
O sucesso em marketing de
serviços exige um entendimento
muito maior das restrições e
oportunidades propostas por
operações
DO PONTO DE VISTA
DO CLIENTE

Principal característica de
serviço:

O produto é uma
EXPERIÊNCIA

A experiência é criada pelo
sistema operacional de
interação da empresa com o
cliente

Logo:

O sistema operacional é o
PRODUTO
DO PONTO DE VISTA
DE OPERAÇÕES

Principal característica de
serviço:

Conjunto de processos a serem
projetados e administrados para
criar a desejada experiência

Processos descrevem o método e
a sequência em que funcionam
sistemas operacionais e como
eles se interligam para criar o
valor prometido ao cliente

Administração adequada
transforma PROCESSOS em
ARQUITETURA DE
SERVIÇOS
DO PONTO DE VISTA
DO MARKETING

A empresa pode optar por



Usar suas operações como
componente chave da sua
estratégia
ou
Ver suas operações como um mal
necessário
Marketing e Operações possuem
muitas áreas de conflito potencial


A decisão é conceituar a situação
como CONFLITO
ou
Reconceituar como
OPORTUNIDADE
MARKETING X
OPERAÇÕES
Área do problema
Comentário típico de
Marketing
Comentário típico de
Operações
Planejamento de capacidade “Por que não temos
e previsão de vendas de longo capacidade suficiente?”
prazo
“Por que não tivemos
previsões corretas de
vendas?”
Programação de produção e
previsão de vendas de curto
prazo
“Precisamos de respostas
mais rápidas. Nosso
processamento é muito
lento.”
“Precisamos de
compromissos realistas com
clientes e previsões de vendas
que não mudem como o
vento.”
Entrega e distribuição física
“Por que nunca temos a
mercadoria em estoque?”
“Não podemos ter tudo em
estoque.”
Controle de qualidade
“Por que não podemos ter
qualidade razoável a custo
razoável?”
“Por que precisamos oferecer
opções difíceis de fabricar e
de pouca utilidade para o
cliente?”
MARKETING X
OPERAÇÕES
Área do problema
Comentário típico de
Marketing
Comentário típico de
Operações
Amplitude da linha de
produtos
“Nossos clientes exigem
variedade.”
“A linha de produtos é muito
ampla; tudo que conseguimos
são lotes pequenos e não
econômicos.”
Controle de custos
“Nossos custos são tão altos
que não somos competitivos no
mercado.”
“Não podemos oferecer entrega
rápida, grande variedade,
pronta resposta a mudanças e
alta qualidade a baixo custo.”
Lançamentos de produtos
“Novos produtos são
essenciais.”
“Alterações no projeto são
muito caras.”
Serviços auxiliares (peças
sobressalentes, suporte a
estoque, instalação e consertos)
“Os custos do serviço em
campo são muito altos.”
“Os produtos estão sendo
usados para o que não foram
projetados.”
MARKETING X
OPERAÇÕES


Marketing impõe sua perspectiva

Muitos produtos são desenvolvidos e a
operação se torna ineficiente

Resultado: só existe sucesso se o mercado
aceitar uma política de preços altos
Operações impõe sua perspectiva

Todos estariam dirigindo o mesmo carro da
mesma cor

Resultado: só existe sucesso se o mercado
estiver disposto a abrir mão de benefícios em
troca de preço baixo
MARKETING X
OPERAÇÕES

Determinar a extensão da linha de
produtos deve ser encarado como um
compromisso entre

As demandas heterogêneas dos clientes e

A exigência de homogeneidade da operação
VANTAGENS DO
MAPEAMENTO DE SERVIÇOS

Ajuda a distinguir a “linha de frente” dos
“bastidores”

Esclarece as interações entre cliente e
funcionários e o apoio das atividades e dos
sistemas de bastidores

Auxilia na identificação de potenciais pontos
de falhas

Facilita tomar medidas preventiva e preparar
plano de contingência

Localiza pontos em que o cliente
normalmente tem que esperar
FLUXOGRAMA DE
SERVIÇO

Ajuda a esclarecer elementos do
produto

Maneira gráfica de compreender a
totalidade da experiência do serviço
a ser entregue ao cliente

Mostra como o tipo de
envolvimento dos clientes com a
empresa varia de acordo com a
categoria de serviço




Processamento de pessoas
Processamento de posses
Processamento de estímulos mentais
Processamento de informações
FLUXOGRAMA DE
SERVIÇO
FLUXOGRAMA DE
SERVIÇO
FLUXOGRAMA X
BLUEPRINT

Fluxograma


Descreve o processo existente de forma
simples
BLUEPRINT

Especifica em detalhes como o processo
de serviço deve ser construído
 Inclui pormenores sobre o que é
visível ao cliente
 Mostra onde há pontos potenciais
para falhas
 Apresenta os gargalos no processo
 Aponta onde ocorrem interfaces
entre os participantes
BLUEPRINT


É o mesmo utilizado para

Logística

Engenharia

Teoria da decisão

Análise de sistemas de
computador
Descreve processos que envolvem

Fluxos

Sequências

Relações

Dependências
BLUEPRINT
RESTAURANTE:
UMA PEÇA EM 3 ATOS

ATO I: prólogo e cenas introdutórias

ATO II: entrega do produto principal






Serviço de bar
Coquetéis
Clientes acomodam-se na mesa
Pedido do prato e vinho
Serviço
ATO III: a peça termina


As ações restantes devem ocorrer de forma
rápida e suave, SEM SURPRESAS FINAIS
Expectativas do cliente:
 Conta precisa, inteligível e rápida
 Pagamento recebido de maneira educada
 O serviço de manobristas é rápido e gentil

Pontos de falhas potenciais:





Cardápio com informações
completas e compreensíveis?
Tudo que consta no cardápio está
disponível?
Existem condições especiais a
serem informadas?
Erros na transmissão de
informações são causa frequente
de falhas de qualidade
Clientes avaliam rapidez do
serviço e atitudes da equipe, além
de qualidade da comida e bebida
BLUEPRINT
DESENVOLVENDO UM
BLUEPRINT

Comece simples e depois vá sofisticando

Identifique as atividades fundamentais da
criação e da entrega do serviço

Especifique as ligações entre estas atividades

De início, mantenha as atividades agregadas
(facilita a visão geral do processo)

Em seguida “refine” cada atividade

Desmembre, divida, detalhe

Procure detalhar mais as atividades com maior
potencial de problemas e assinale-as

Identifique claramente a LINHA DE
VISIBILIDADE

Apresente claramente os pontos de espera
BLUEPRINT
CONFIABILIDADE DO
PROCESSO

Identificar pontos de falhas

Analisar as razões das
falhas


Revela formas de reduzir e
até eliminar falhar

Oportunidade de
desenvolver ações à prova
de falhas
Desenvolver métodos
seguros para clientes e
funcionários
CONFIABILIDADE DO
PROCESSO

Sistema POKA-YOKE (ぽかヨーク)


À prova de leigos, em japonês
Exemplos:



Restaurante – garçons colocam
descansos de copos redondos diante de
clientes que pediram café descafeinado e
quadrado na frente do outros
Loja – instala espelhos na saída da área
de funcionários para estimular a boa
aparência
Banco – garante o contato visual com
obrigando a caixa a registrar a cor dos
olhos do cliente em check-list no início
da transação
PADRÕES E METAS

É imperativo estabelecer padrões altos
em cada etapa para satisfazer e encantar
o cliente


Estabelecer metas de desempenho
específicas para o processo e para a
equipe


Incluir parâmetros apropriados de
 Tempo
 Roteiro
 Prescrições de estilo
 Conduta
A responsabilidade é tanto da empresa
quanto da equipe
Criar critérios de avaliação baseados na
distinção entre padrões e metas
PADRÕES E METAS
PADRÕES E METAS

IMPORTANTE

O QUE NÃO PODE SER MEDIDO
NÃO É GERENCIADO

O desempenho precisa ser monitorado

A adesão aos procedimentos precisa
ser determinada
PADRÕES E METAS

BLUEPRINT

Informações dos clientes e funcionários da
linha de frente

Identificação dos atributos relevantes em
cada ponto de contato

É aí que deve se concentrar a atenção da
gerência

Pois é a partir daí que se constrói a base para
a definição dos padrões

IMPORTANTE: os padrões sempre devem ser
estabelecidos a partir do cliente e somente
ajustados por questões de custos
APLICANDO MODELOS
DE EFICIÊNCIA


Características chave do ponto
de vista operacional

Cliente é parte integral do
processo

O sistema funciona em tempo
real
Ou seja

O SISTEMA É UM
PESADELO PARA AS
OPERAÇÕES!
O MUNDO PERFEITO
DE THOMPSON

“Para operar eficientemente, a empresa
precisa funcionar como se o mercado
fosse absorver um único tipo de produto
continuamente e como se os inputs
fluíssem de modo constante em ritmo
uniforme e com qualidade especificada.”