Strategie competitive di impresa

Presentazione del corso

Strategie competitive di impresa

• 42 ore di lezione frontale suddivise in 14 incontri • Docente: Maria Giovanna Devetag ( [email protected]

) www.unipg.it/~devetag • Esame finale scritto con orale facoltativo

Testi di riferimento

• Grant, R. (2005), L’analisi strategica per le decisioni aziendali • Appunti e lucidi delle lezioni (saranno resi disponibili alla fine del corso) • Letture integrative fornite a lezione

Il concetto di strategia

Alcuni punti fermi

• Distinzione tra strategia e pianificazione – Strategia come “tema unificatore” – coerenza e unicità di direzione • Esistono tecniche e schemi di analisi utili – L’apprendimento non è solo esperienza • La strategia si occupa del successo delle organizzazioni (non solo imprese)

Alcune riflessioni sugli elementi di una strategia di successo

• Obiettivi semplici, coerenti, di lungo termine (poche idee ma chiare) • Comprensione dettagliata dell’ambiente competitivo (capire le regole del gioco e gli attori) • Valutazione delle risorse debolezza) (far leva sulle risorse disponibili, disinnescare i punti di • Implementazione efficace – costruire organizzazioni adatte allo scopo (coinvolgimento e unità dell’organizzazione, leadership, determinazione)

Uno schema: la strategia come collegamento tra impresa e mercato

IMPRESA Obiettivi e valori Risorse e competenze Struttura e sistemi organizzativi STRATEGIA AMBIENTE SETTORIALE Concorrenti Clienti Fornitori

La S.W.O.T analysis

• Punti di forza e di debolezza (ambiente interno • Opportunità e minacce (ambiente esterno) • Difficile classificare gli elementi interni ed esterni secondo lo schema • E’ uno schema molto usato ma presuppone a monte delle scelte di fondo non esplicite (es. localizzazione BMW in Germania)

Lo schema Impresa-Strategia Settore

• Richiama soprattutto un concetto di coerenza tra gli elementi • Molti successi e insuccessi possono essere spiegati con il “disallineamento” di alcuni elementi dello schema • La strategia è intesa come interfaccia tra impresa e ambiente economico – si supera il concetto di strategia impiegato nella pianificazione

Gli studi di strategia e le strategie militari

• Origine militare del termine (stratòs–ag) • Sun Tzu – L’arte della Guerra – 500 A.C.

• Distinzione tra strategia e tattica – Strategia: il dispiegamento delle risorse (vittoria finale ) – Tattica: lo specifico piano d’azione (manovre in ogni singola battaglia) • Caratteristiche delle strategie – Importanza/rilevanza – Implicano un elevato impiego di risorse – Sono difficilmente reversibili Differenza fondamentale tra strategia militare e strategia aziendale: nella prima gioco a somma zero, nella seconda gioco a somma positiva (Co-opetition)

Dalla pianificazione alla strategia

• Per molto tempo la strategia è stata vista come la scelta della combinazione prodotto/mercato/tecnologia (I. Ansoff) • Modelli di portafoglio prodotti (BCG) • Grande enfasi sulla diversificazione e conseguente esigenza di pianificare identificando i valori futuri delle variabili fondamentali (crescita, risorse, rendimenti) – diffusione degli strumenti di management scientifico (NPV – analisi costi/benefici, ecc.)

Teoria dei giochi e strategic management

• Teoria dei giochi: nasce come branca della matematica e come “scienza del conflitto” (RAND corporation) • Atto di nascita: Theory of Games and Economic Behavior, di Von Neumann e Morgenstern (1944) • John Nash, John Harsanyi, Reinhardt Selten, Thomas Schelling, Herbert Simon • Dopo più di 60 anni l’utilità degli schemi della Teoria dei Giochi per gli studi di strategia è ancora dubbia • Teoria dei giochi come linguaggio e come modalità di classificazione delle situazioni strategiche e non come guida all’azione (behavioral game theory è più utile)

Evoluzione del management strategico

• Strategia come pianificazione e come strumento di coordinamento di molte decisioni di investimento prese a seguito di applicazione di tecniche di NPV • Crisi petrolifere degli anni ’70 e instabilità macroeconomica  la pianificazione non è più possibile

Evoluzione del management strategico

• Transizione dalla pianificazione direzione strategica (attenzione crescente alla concorrenza e alla creazione di un vantaggio competitivo come principale scopo della strategia) • Michael Porter e l’approccio “economico”/strutturalista (analisi del settore, della concorrenza come determinanti del vantaggio competitivo)

Evoluzione del management strategico

• Resource-based view of the firm (enfasi su risorse e capacità distintive di ciascuna impresa) • Tendenza progressiva a limitare la diversificazione e a concentrarsi sulle attività cruciali per il mantenimento del vantaggio competitivo  outsourcing  maggiore collaborazione tra imprese  necessità della Co-opetition

Evoluzione del management strategico

• Boom tecnologico degli anni ’90 e bolla speculativa • Network economy, information economy, guerra degli standard, “winner-take-all” markets, disruptive technologies • Teoria delle opzioni e scienze della complessità

L’evoluzione del concetto di management strategico anni Tema domin ante Argom enti TECNI CHE CONCE TTI ’50 Pianificaz ione e controllo Budget e controllo Budgetin g NPV TIR ’60 Pianificaz ione di gruppo Crescita pianificat a Modelli di prevision e ’70 Strategia di gruppo .

Pianificaz ione di portafogl Sinergie SBU Matrici portaf.

’70 ’80 Analisi settore e concorre nza Scelta settori e Mkt e posizion.

Analisi struttura settore concorr.

’80 ’90 Ricerca vantaggi o competiti vo Fonti vantag. Competiti vo Risorse e compete nze ’80 ’90 Innovazi one strategic a Vantag. Strategic organiz zativo Fonti dinamich e vantag.

IMPL. ORGA NIZZA TIVE Direzione finanza Pianificaz ione – Piani a 5 YR Diversific azione – muldivisi onalizzaz Selezione settore Gest. Assets Reengine ring – focalizz. Acquisiz.

Impr. Virtuale – KB Reti distretti

I livelli operativi della strategia

•Le strategie di gruppo •Le strategie di business

I livelli operativi della strategia

Le strategie di gruppo

La direzione strategica deve selezionare ‘dove’ competere, cioè i settori in cui operare e definire le strategie di gruppo allocando adeguate risorse (diversificazione, integrazione verticale, acquisizioni e fusioni, disinvestimenti)

I livelli operativi della strategia

Le strategie di business

L’impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere ‘come’ competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo

Strategie di gruppo Strategie di business Strategie funzionali DIREZIONE GENERALE DI GRUPPO DIVISIONE DIVISIONE R&S Marketing Produzione Finanza R&S Marketing Produzione Finanza

La formulazione della strategia

• Mintzberg (1985) riflette sul fatto che se impieghiamo la nozione “classica” di strategia (azioni preordinate al raggiungimento di obiettivi) non riusciamo a spiegare le azioni intraprese dalle aziende nel definire il loro assetto competitivo • E’ necessario guardare al modo in cui le aziende pervengono a definire il loro “essere” nell’arena competitiva

Critiche al modello razionale

Le strategie emergenti

strategia strategia obiettivi

Approccio top-down

obiettivi

Approccio bottom-up

Le strategie emergenti

Si mette in discussione l’idea che la strategia venga formulata razionalmente e poi trasmessa dal vertice all’organizzazione. Le strategie organizzative: • Spesso si sviluppano “dal basso verso l’alto” ed emergono da attivita’ svolte a qualunque livello dell’organizzazione • Nascono da processi di apprendimento trial-and-error Inoltre, inerzia e “razionalita’ limitata” delle strategie: • Spesso la formulazione delle strategie da parte del top management risente degli equilibri di potere (=> preferenza per lo status quo => resistenza al cambiamento) • La formulazione delle strategie risente delle routines organizzative, che possono impedire la scoperta di nuove possibilita’ o possono impedire cambiamenti radicali (le routines si modificano lentamente)

Le strategie come azione simbolica

E’ una critica ancora piu’ radicale al modello razionale. Secondo questi autori (es. Weick): • L’attuazione della strategia spesso precede la sua formulazione le strategie spesso sono solo la giustificazione/razionalizzazione ex post di quanto e’ gia’ avvenuto • Le strategie servono da simboli di una cultura razionalistica e decisionista che caratterizza il top management (ci si aspetta che i top managers siano dei decisori/leader razionali, e la formulazione delle strategie serve ai manager per soddisfare tali aspettative)

Due visioni a confronto

VISIONE CLASSICA

• La strategia è ciò che i vertici programmano di fare in futuro • Strategia significa fissare: – obiettivi – piani per realizzarli • Sono le strategie sempre esplicite, consapevoli preordinate?

H. Mintzberg

• Strategia: “schema in un flusso di decisioni” • La strategia è data da “un flusso di comportamenti” • Due aspetti rilevanti: – direttive consapevoli ex-ante – comportamento effettivo ex-post

Formazione della strategia

STRATEGIA INTENZIONALE (negoziazione) STRATEGIA NON REALIZZATA STRATEGIA DELIBERATA STRATEGIA EMERGENTE STRATEGIA REALIZZATA

I diversi ruoli della strategia

• La strategie quale supporto alle decisioni (formulazione di euristiche semplici che semplificano la presa di decisioni in contesti di razionalità limitata) • La strategia quale strumento di coordinamento e comunicazione (focal point, teoria dei giochi) • La strategia quale obiettivo in funzione di

resource leverage

Il Valore

La creazione di valore e’ l’obiettivo ultimo dell’impresa e deve tenere in considerazione tutti gli operatori coinvolti nei processi di produzione e scambio

Il Valore

• Il valore per gli azionisti • Il valore per i portatori di interessi • Il valore per il management • Il valore per i dipendenti • Il valore sociale

Gli Obiettivi

Una semplificazione: valore = profitto

La redditività: alcuni esempi (1985-1995)

• Farmaci • Alimentari • Tabacco • Carta e affini • Tessili • Veicoli a motore • Siderurgia • Linee aeree 19,39% 13,85% 18,60% 8,47% 7,88% 2,61% 1,30% -2,84%

Lo schema per l’analisi della struttura di settore Caratteristiche Concentrazione Barriere entrata e uscita Concorrenz a perfetta molte imprese Nessuna Differenziazion e prodotto Informazione Prodotto omogeneo Perfetta Oligo polio Duop olio Mono polio Alcun e Due Una Significative barriere Forti Potenziale per differenziazione del prodotto Imperfetta

Il settore: perché è importante

Identificare il proprio settore consente di: – Individuare i concorrenti attuali (ottica a breve) e potenziali (ottica a medio-lungo) – Individuare le tendenze di lungo periodo nella tecnologia e nella domanda – Impostare le strategie più opportune

I confini del settore

• Due metodologie per identificare un settore, fondate rispettivamente su: – omogeneità strutturale dell’offerta • la similarità sia di bisogno soddisfatto, sia di tipologia di clienti, sia di tecnologia impiegata, caratterizzano due imprese come concorrenti – elasticità incrociata della domanda • se l’elasticità nella domanda del prodotto di due differenti imprese è elevata allora queste sono concorrenti

Analisi di settore: l’omogeneità dal lato dell’offerta

Tecnologia Funzioni d’uso Gruppi di clienti

La curva (o funzione) di domanda

prezzo Legge di domanda: prezzo e quantità domandata di un bene variano in senso opposto p1 p2 q1 q2 Quantita’ domandate

L’elasticita’ della domanda rispetto al prezzo • E’ un concetto importante che riflette la ‘sensibilita’’ della domanda ad una variazione di prezzo: si definisce come la variazione

percentuale della quantita’ domandata indotta da una variazione del prezzo pari ad un punto percentuale

• Domanda ‘elastica’ = piccole variazioni di prezzo provocano rilevanti variazioni nella quantita’ domandata (es. cosmetici, biglietto del cinema, prezzo dei taxi) • domanda ‘anelastica’ = variazioni di prezzo non provocano rilevanti variazioni nella domanda (es. Sigarette, elettricita’, benzina)

I fattori dell’elasticità

• Da cosa dipende la elasticità – Sostituibilità del bene: se ci sono molti beni considerati sostituti, la sensibilità al prezzo sarà alto (coca-cola vs benzina e sigarette) – Incidenza sulla spesa complessiva: se il bene ‘pesa’ molto, aumenti di prezzo sono difficilmente tollerabili – Utilizzo del bene: se viene usato come input in un processo che dà vita ad un prodotto fortemente elastico, anche il bene di ‘input’ tenderà ad esserlo

Come si misura l’elasticita’ rispetto al prezzo?

• [



Q/Q

0

]/[



P/P

0

] =

ε

 Q = Q 1  P = P 1 – Q – P 0 0 

Q/Q

0 = variazione percentuale di quantita’ domandata che si osserva in corrispondenza di 

P/P

0 = variazione percentuale di prezzo

L’elasticita’ (continua…)

• L’elasticita’ rispetto al prezzo per definizione e’ sempre un numero negativo  si considera il valore assoluto dell’elasticita’ • Piu’ il valore di assoluto)

,

ε

e’ elevato (in valore piu’ la domanda e’ sensibile a variazioni di prezzo

Esercizio: calcolo dell’elasticita’ della domanda di videocassette rispetto al prezzo • La tabella di domanda e’ la seguente (vedi tab. 6.2): PREZZO QUANTITA’ DOMANDATA € 12 = P 0 € 15 = P 1 € 18 = P 2 100.000 = Q 0 75.000 = Q 1 50.000 = Q 2

 = (75.000 – 100.000) 100.000

(15 – 12) = -25.000/100.000 = 3/12 12 = - 0,25/0,25 = - 1 = | -1| = 1 Per una variazione di prezzo dell’1% la quantita’ domandata variera’ in senso inverso dell’1%. 

= |

(50.000-75.000)/75.000| = | 0,3333 | = 1,6 | (18 – 15)/15 | |0,2| Per una variazione di prezzo dell’1% la quantita’ domandata variera’ in senso inverso dell’1,6%

L’elasticita’ incrociata

• Consente di classificare una coppia di beni (X,Y) come sostituti o

complementari

• L’elasticita’ incrociata si definisce come la

variazione percentuale della quantita’ domandata del bene X indotta da una variazione di un punto percentuale del prezzo del bene Y

L’elasticita’ incrociata

• [  Qx/Q 0 x ]/[  Py/P 0 y ] =

ε (x,y)

 Qx = Q 1(x) – Q 0(x)  Py = P 1(y) – P 0(y)  Qx/Q 0x = variazione percentuale di quantita’ domandata del bene X che si osserva in corrispondenza di  Py/P 0(y) = variazione percentuale di prezzo del bene y

L’elasticita’ incrociata

• I beni X e Y sono classificati come sostituti se l’elasticita’ incrociata della domanda e’ positiva. • I beni X e Y sono classificati come complementari se l’elasticita’ incrociata della domanda e’ negativa. • Problemi: affinché la misurazione dell’elasticità sia corretta deve essere rispettata la condizione di ceteris

paribus

La concentrazione industriale

• Situazione perfettamente concorrenziale • Le imprese sono molte (libertà di entrata e uscita) • L’offerta di ciascuna impresa rappresenta una quota molto piccola del totale e le imprese sono price-takers • I prodotti sono indifferenziati (altamente sostituibili) • Le informazioni sono disponibili a costo zero • Nella realtà….

• In numerosi mercati opera un numero ristretto di imprese (es. tlc) • Anche laddove le imprese sono molte, una (piccola) parte di esse svolge un ruolo di assoluta prevalenza, influenzando tanto la domanda quanto il resto dell’offerta • Quindi …..

• Occorre studiare il diverso grado di influenza delle imprese

La concentrazione industriale

• Il potere di mercato (grado di influenza) viene espresso attraverso il concetto di concentrazione: tanto più concentrato un mercato (o un settore), tanto maggiore il potere di mercato esercitabile dalle imprese che vi operano • I due poli del continuum – Concorrenza perfetta=concentrazione nulla – Monopolio (‘monopolio naturale’; ‘monopolio legale’, etc.)=concentrazione massima • L’oligopolio

La concentrazione industriale

• Grado di concentrazione (di un mercato o di un settore): si riferisce al numero e alla distribuzione per dimensioni delle imprese che ad esso appartengono • Processi di concentrazione: indagare le ragioni e sviluppare analisi confrontando paesi e industrie Sottoporre a verifica diverse teorie: -teoria crescente intensità di capitale -teoria del gigantismo industriale Avviare azioni appropriate per stimolare la concorrenza -Unione Europea -Authorities di settore e non (concorrenza, tlc, etc.)

La concentrazione industriale

• Le diverse accezioni • Globale (di una area, di un Paese) • Di un settore (es. tlc ma: attenzione alla definizione) • Tecnica (numerosità e diseguaglianza dimensionale delle unità produttive) • Economica (riferita a fenomeni analoghi relativi alle imprese) • Finanziaria (riferita a fenomeni di diffusione e di diseguaglianza nella proprietà o nel controllo dei capitali) Statica (elemento comune, stesso tempo) Dinamica (elemento comune, tempi diversi)

La concentrazione industriale

• Scelta dei parametri: – Vendite (o produzione) – Forza lavoro – Investimenti

Indici di concentrazione industriale

• Rapporto di concentrazione: puo’ essere applicato a diverse unità di misura e misura il valore complessivo in % detenuto dalle m imprese più grandi (m=1,2, 3, …) In simboli: RC=∑ Qi/Qtot. (i=1…m) • Es. RC4 = ∑quote di mercato delle prime 4 imprese • Indice di Herfindahl-Hirschman: misura la sommatoria dei quadrati delle quote di mercato delle n imprese appartenenti al settore

H= ∑ Q 2 per H=1 valore massimo, per H = 1/n equiripartizione

La concentrazione industriale: indici

• Indice di Gini: si calcola dopo avere costruito la curva di Lorenz (ascisse: valore % cumulato delle imprese, in ordine crescente; ordinate: valore % cumulato del fattore dimensionale; Indice di Gini dato dal rapporto tra retta di equidistribuzione e curva di Lorenz e retta equidistribuzione e assi cartesiani (varia da 0 a 1))

40 30 20 10 0 90 80 70 60 50 10% 30% 50% 70% 90% 10% 30% 50% 70% 90%

I confini verticali di settore L’integrazione verticale

• La filiera: insieme di stadi che debbono essere svolti per passare dai materiali grezzi al prodotto finito • Questi stadi potrebbero essere svolti (in astratto) o da una sola azienda o da un insieme di aziende tra loro collegate a cascata • L’artigiano che produce mobili (con materia prima che proviene da un bosco pubblico e utensili auto-prodotti): in questo caso il valore aggiunto coincide con il prezzo

del bene

• Specializzazione dei compiti (in condizioni di domanda crescente) • Divisione del lavoro (Smith) all’interno di una impresa e-o tra imprese diverse • Rule of thumb: tanto maggiore il numero di operazioni svolte da parte di una impresa, tanto più alto il suo grado di integrazione verticale

L’integrazione verticale

• I due estremi: l’artigiano mobiliere o l’operatore che svolge una sola operazione • L’apporto alla filiera: differenza tra il valore di ciò che si vende e il valore di ciò che si acquista (A  B  C) • Perché si osserva un diverso grado di integrazione verticale?

– Ragioni di natura tecnica – Ragioni legate organizzazione del lavoro – Ragioni legate alla variabilità della domanda • La spiegazione dei costi di transazione • Perché si aumenta il grado di integrazione?

– Operazioni congiunte costano meno di quelle disgiunte per ragioni tecnologiche ed organizzative

L’integrazione verticale

• Il cuore della integrazione verticale: sostituzione di costi variabili (costi di input) con costi fissi A Settore 1 Unità prod. 1 Settore 2 Unità prod. 2 Settore 3

Unità prod. 3

Settore 4 Unità prod. 4 C B D

Ambiente competitivo: le forze competitive

Potenziali entranti Fornitori Concorrenti Attuali nel settore Acquirenti Prodotti sostitutivi

L’analisi competitiva: lo schema di Porter “Concorrenza” in senso stretto: esercitata dalle imprese di un dato settore che offrono lo stesso prodotto. “concorrenza” allargata: include anche la concorrenza esercitata da: 1. Potenziali nuovi entranti nel settore 2. Imprese che offrono prodotti sostitutivi 3. Potere contrattuale degli acquirenti 4. Potere contrattuale dei fornitori

La concorrenza

La concorrenza in un settore tende ad abbassare i profitti delle imprese del settore I due casi estremi: 1.

Settori o mercati perfettamente concorrenziali (molte imprese, entrata libera, scarso potere contrattuale nei confronti di fornitori e clienti, profitti bassi; es. settore della carta) 2.

Settori o mercati monopolistici (un’unica impresa, entrata difficile o impossibile, forte potere contrattuale nei confronti di clienti e fornitori, profitti alti; es. Telecom prima della liberalizzazione) intensita’ della concorrenza profitti

1. POTENZIALI NUOVI ENTRANTI Le minacce d’entrata

La minaccia costituita da potenziali nuovi concorrenti dipende dalle barriere all’entrata esistenti in un settore, e dalle reazioni dei concorrenti attuali che le nuove imprese devono attendersi in caso di entrata.

Piu’ le barriere all’entrata in un settore sono elevate, piu’ le imprese operanti nel settore sono protette dalla minaccia di nuovi concorrenti.

Le barriere all’entrata

Esistono sei categorie di barriere all’entrata: • Economie di scala • Differenziazione di prodotto • Fabbisogno di capitali • Costi di riconversione • Accesso ai canali di distribuzione • Politica pubblica

Barriere all’entrata: le economie di scala

Definizione = diminuzione dei costi medi unitari all’aumentare della scala (dimensione) della produzione. Si distinguono in: 1. Economie di scala in senso stretto: diminuzione dei costi unitari all’aumentare della capacita’ produttiva 2. Economie di volume: diminuzione dei costi unitari all’aumentare del grado di sfruttamento di una data capacita’ produttiva. Attenzione: diminuzione dei costi medi unitari, non dei costi totali!!!

Costi medi unitari di produzione Economie di scala: riduzione dei costi medi unitari all’aumentare della dimensione dell’impianto (unita’ di produzione) Economie di scala Diseconomie di scala Dimensione Ottima minima (DOM) Scala dell’impianto

Fonti delle economie di scala

• Indivisibilita’ dei componenti = alcuni fattori di produzione non

possono scendere al di sotto di una dimensione minima

• Maggiore efficienza degli impianti = molti impianti hanno

rendimenti maggiori per volumi piu’ elevati di produzione

• Minori costi d’acquisto = se un’impresa acquista dai propri

fornitori volumi piu’ elevati avra’ maggiore potere contrattuale e potra’ spuntare prezzi unitari piu’ bassi.

• Migliore ripartizione dei costi fissi = se un dato impianto produce

di piu’, il costo fisso unitario diminuira’

• Forme organizzative piu’ efficienti = se un’impresa cresce di

dimensione potra’ dotarsi di forme organizzative piu’ efficienti e quindi risparmiare sui costi di gestione

• Diversificazione = se diversifico la mia produzione, posso

ripartire il costo di attivita’ comuni (es. Marketing, vendite) su piu’ prodotti

Le economie di scala costituiscono una barriera all’entrata di nuovi concorrenti in un settore: se un’impresa vuole entrare in un mercato caratterizzato da forti economie di scala, dovra’ produrre volumi elevati al fine di competere sui prezzi con le imprese gia’ esistenti dovra’ effettuare forti investimenti iniziali l’entrata e’ rischiosa.

Barriere all’entrata: la differenziazione di prodotto

differenziazione = deriva dall’identificazione della marca da parte dei consumatori e si realizza tramite la pubblicita’, il servizio al cliente, le caratteristiche distintive del prodotto o il semplice fatto di essere entrati nel settore per primi La differenziazione crea una barriera all’entrata perche’ il nuovo entrante deve investire notevoli risorse (es. pubblicita’, marketing) per acquisire la fedelta’ del consumatore. Inoltre, tali investimenti sono rischiosi perche’ irrecuperabili se l’entrata non ha successo.

Barriere all’entrata: fabbisogno di capitali

Se l’entrata in un mercato richiede forti investimenti iniziali, i potenziali nuovi entranti possono: 1. non trovare i capitali necessari presso banche o istituzioni finanziarie. Oppure, 2. Dover pagare tassi di interesse molto elevati data la rischiosita’ dell’investimento in una nuova attivita’.

Barriere all’entrata: i costi di riconversione

Costi di riconversione (switching costs)=si manifestano se il cliente/consumatore deve sostenere dei costi a seguito del passaggio ad un nuovo fornitore (nuove attrezzature, riaddestramento del personale, costi psicologici causati dal passaggio ad un nuovo prodotto poco familiare, etc. es.:sistemi operativi) In presenza di costi di riconversione, il nuovo entrante dovra’ investire notevoli risorse per convincere i clienti/consumatori ad abbandonare i fornitori precedenti.

Barriere all’entrata: l’accesso ai canali di distribuzione e la politica pubblica

Accesso ai canali di distribuzione = difficolta’ ad assicurarsi la distribuzione dei prodotti/servizi. Quanto piu’ i canali di distribuzione sono limitati, piu’ difficile risulta penetrare il mercato da parte dei nuovi entranti.

Politica pubblica=necessita’ di autorizzazioni, limitazione dell’accesso alle materie prime, norme restrittive su sicurezza o inquinamento che fanno lievitare i costi di investimento iniziale, tempi d’attesa che consentono ai concorrenti la predisposizione di contromosse adeguate.

Barriere all’entrata: altri vantaggi di costo (svantaggi per i nuovi entranti)

• Vantaggi del “first mover” = chi arriva per primo in un settore spesso puo’: • • • 1.

2.

Accaparrarsi le fonti di approvvigionamento piu’ favorevoli Scegliere l’ubicazione migliore e/o a costi inferiori

Tecnologie esclusive Sovvenzioni pubbliche Economie di esperienza/apprendimento

Curve di esperienza/apprendimento Economie di apprendimento = riduzioni nei costi medi unitari al crescere della produzione cumulata nel tempo (studi empirici hanno dimostrato una diminuzione costante - dal 20% al 30% circa - per ogni raddoppio della produzione cumulata. Tuttavia l’effetto diminuzione decresce oltre una certa soglia di volume di produzione)

Costi unitari Volume di output cumulato nel tempo

Economie di apprendimento/esperienza

• La regolarita’ della diminuzione (riscontrata empiricamente) consente di effettuare previsioni sull’andamento dei costi all’aumentare dell’esperienza maturata nello svolgimento di una data attivita’ di produzione

Esempio: l’assemblaggio di un aereo

Osservazione empirica: il n. di ore di lavoro necessarie ad assemblare un aereo diminuiva progressivamente man mano che aumentava il n. cumulato di aerei assemblati La diminuzione era regolare e quantificabile: il n. di ore diminuiva della STESSA percentuale per ogni RADDOPPIO di produzione cumulata

Velocita’ di apprendimento

La riduzione percentuale che si verifica ad ogni raddoppio di produzione e’ chiamata “velocita’ di apprendimento” e si misura come: C(2x)/C(x) % =

c

velocita’ di apprendimento.

C

determina l’inclinazione della curva Il risparmio di costo e’ pari ad 1 -

c

La riduzione dei costi nella percentuale costante si verifica

solamente in corrispondenza dell’ultima unita’ prodotta, cioe’ dell’unita’ in corrispondenza del raddoppio di produzione cumulata.

Curve di esperienza/apprendimento: le cause

• • • I lavoratori migliorano i loro metodi e diventano piu’ efficienti Le tecniche di produzione ed il design dei prodotti si affinano Gli impianti vengono sfruttati in modo piu’ efficiente Economie di apprendimento => volume di output cumulato nel tempo Economie di scala => volume (o scala) di produzione nell’unita’ di tempo In realta’ e’ spesso difficile distinguerne gli effetti nel concreto, pur essendo due fenomeni teoricamente diversi. Le imprese che operano in un settore da molto tempo possono beneficiare di economie di apprendimento che consentono vantaggi di costo sui nuovi entranti, ma Prerequisiti: 1.

L’esperienza non deve essere acquisibile dai nuovi entranti tramite 1. imitazione 2. assunzione dei dipendenti del concorrente

Curva di esperienza

• Affinche’ sia possibile misurare l’entita’ dell’effetto esperienza sulla riduzione nei costi e’ necessario che TUTTE le altre condizioni restino invariate nell’intervallo di tempo considerato (es. Capacita’ produttiva, grado di sfruttamento, ecc.) • La curva d’esperienza rappresenta un’opportunita’ da sfruttare e NON una condizione automatica. In presenza di errori nella gestione, di mancanza di programmazione le riduzioni di costo non si verificano. In particolare, e’ importante che il personale rimanga invariato. Un alto tasso di turnover vanifica ogni effetto esperienza.

Barriere all’entrata basate su economie di scala: i tradeoff

Consentono di ottenere vantaggi di costo ma presentano anche dei rischi: 1.

grandi scale di produzione  bassa differenziazione 2.

grandi scale di produzione  scarsa flessibilita’ degli impianti nell’adattarsi a nuove tecnologie 3.

grandi investimenti in tecnologie consolidate e meno scale-dependent  minore attenzione a tecnologie emergenti piu’ flessibili Una strategia competitiva basata sulla creazione di barriere all’entrata mediante economie di scala puo’ abbassare il livello delle barriere all’entrata di altra natura

Barriere all’entrata basate su curve di apprendimento/esperienza: i tradeoff

• La barriera puo’ essere annullata da innovazioni tecnologiche di tipo competence- destroying, che rendono obsoleta la base di esperienza accumulata • La “trappola dell’apprendimento” (March, 1994): la focalizzazione sul raggiungimento di vantaggi tramite la curva di esperienza sottrae risorse all’esplorazione di nuove soluzioni (tradeoff exploration/exploitation)

La reazione attesa

Il problema della minaccia di ritorsione

non entra

0, 30

aggressivo

-10, -10 ENTRANT INCUMBENT

entra conciliante

15,15

L’impresa gia’ presente nel settore puo’ minacciare comportamenti aggressivi in caso di entrata da parte di nuove imprese.

Condizioni che rendono credibile la minaccia di reazioni aggressive da parte delle imprese gia’ operanti nel settore

• Precedenti reazioni aggressive (effetto reputazione) • Entita’ delle risorse a disposizione per contrastare un nuovo concorrente (es. eccesso di capacita’ produttiva, capacita’ di credito inutilizzata, forte controllo sui canali di distribuzione) • Investimenti ingenti gia’ effettuati nel settore • Tasso di crescita del settore limitato di poter assorbire un nuovo concorrente senza veder diminuire i propri profitti  scarsa possibilita’ Le imprese possono mettere in atto una o piu’ azioni (es. ingenti investimenti, reazione aggressiva al primo nuovo entrante, etc.) volte a rendere credibili le minacce di ritorsione  effetto deterrente sui nuovi potenziali entranti

Il prezzo di dissuasione

Prezzo di dissuasione

P

 benefici attesi dall’entrata = costi attesi per superare le barriere e le reazioni • Se prezzo corrente >

P

 profitti maggiori ma maggiore rischio di nuovi entranti • Se prezzo corrente <

P

rischio di nuovi entranti  profitti minori ma minore Le imprese operanti in un settore possono operare la scelta strategica di fissare un prezzo comune <

P

Barriere all’uscita

Sono costituite da fattori economico/strategici e di altra natura che trattengono un’impresa nel settore anche in presenza di bassi saggi di redditivita’

Cause:

1.

2.

impianti specializzati Costi fissi d’uscita (oneri per contratti di lavoro, mantenimento di capacita’ produttiva per impegni residuali verso clienti, etc.) 3.

4.

5.

Interdipendenze strategiche tra le diverse unita’ di un’impresa  l’uscita da un settore puo’ influenzare negativamente l’attivita’ dell’impresa in altri settori Resistenza psicologica da parte del management Politiche di tipo sociale volte ad ostacolare la chiusura di attivita’ produttive per salvaguardare il livello di occupazione

Barriere all’entrata e barriere all’uscita barriere all’uscita BASSE ELEVATE barriere all’entrata BASSE

REDDITIVITA’ BASSA E STABILE REDDITIVITA’ BASSA E RISCHIOSA

ELEVATE

REDDITIVITA’ ALTA E STABILE REDDITIVITA’ ALTA E RISCHIOSA

2. CONCORRENZA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI

Le imprese che offrono prodotti sostitutivi (operanti in altri settori) fanno parte della “concorrenza allargata” (Porter) PROBLEMA: identificazione dei prodotti sostitutivi • Soddisfazione del medesimo bisogno del consumatore/cliente • Tecnologia non necessariamente simile (es. vinile vs. CD, trasporto aereo e trasporto su ferrovia) Effetti sulla dinamica del settore: aumento dell’intensita’ concorrenziale, limitazione ai profitti (piu’ il rapporto prezzo/qualita’ del prodotto sostitutivo e’ favorevole per il consumatore, maggiore e’ il vincolo sui prezzi che le imprese del settore possono praticare => maggiore e’ il vincolo sulla redditivita’ del settore)

3. POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI

L’intensita’ del potere di influenza di un acquirente (o gruppo di acquirenti) su un’impresa/settore aumenta in funzione di: 1.

Percentuale del volume d’affari dell’impresa che dipende dagli acquisti del singolo acquirente 2. Incidenza dei costi d’acquisto dell’acquirente sul totale dei suoi costi d’acquisto (o costi totali): maggiore incidenza maggiore sensibilita’ dell’acquirente al prezzo

3.

4.

5.

6.

3. POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI (segue)

Prodotto standardizzato o indifferenziato sostituibilita’ dei fornitori  concorrenziale tra le imprese fornitrici  alta aumento della pressione Costi di riconversione bassi per l’acquirente e/o alti per il fornitore Possibilita’ per l’acquirente di integrarsi verticalmente a monte (i.e., di produrre il componente in proprio) rendendosi indipendente dal fornitore Situazione finanziaria negativa  riduzioni di prezzo maggiori pressioni per

3. POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI (segue) 7.

Elevata incidenza della qualita’ del componente d’acquisto sulla qualita’ del prodotto finale  maggiori pressioni da parte dell’acquirente sulla qualita’ 8.

Informazione completa dell’acquirente su condizioni di mercato e sui costi del fornitore 9. Possibilita’ dell’acquirente di influenzare le decisioni d’acquisto dei propri acquirenti (altre imprese lungo la catena produttiva o consumatori finali)

4. POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI I fornitori possono aumentare la pressione concorrenziale del settore minacciando aumenti di prezzo o riduzioni nella qualita’

Fornitori

Aumenti di prezzo

Imprese del settore

compressione dei profitti del settore Riduzioni di prezzo

acquirenti

4. POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI (segue) Condizioni che aumentano il potere contrattuale dei fornitori: 1.

Alta concentrazione del settore cui appartengono i fornitori (poche imprese) rispetto alla concentrazione del settore di riferimento 2.

Scarsa o nulla competizione di prodotti sostitutivi 3.

4.

5.

6.

Elevato numero di settori serviti Elevata importanza dell’input per l’acquirente (risorsa chiave) Elevata differenziazione dell’input e/o elevati costi di riconversione Possibilita’ per il fornitore di integrarsi a valle

Analisi strutturale

Le forze competitive dello schema di Porter devono entrare nella valutazione delle minacce ed opportunita’ ambientali (analisi strutturale di settore); rispetto ad esse l’impresa puo’ definire i suoi punti di forza e debolezza ed elaborare la propria strategia che puo’ essere di: 1.

2.

3.

Posizionamento (strategie di nicchia) o difesa influenza dell’equilibrio settoriale (es. azioni volte a modificare le barriere all’entrata, il potere contrattuale dei clienti/fornitori, etc.) anticipazione/sfruttamento delle dinamiche evolutive del settore

Limiti del modello delle cinque forze

• Considera le relazioni tra imprese solo come puramente competitive • Troppo statico, non tiene in considerazione la dinamica dei settori • La dinamica spesso è creata dall’innovazione

Cos’è l’innovazione

• Il rendimento degli investimenti in R&D di 83 imprese operanti nel settore chimico negli ultimi 25 anni è stato pari al 17%, mentre il rendimento di attività di capital spending è stato pari al costo del capitale, l’8% (Aboody e Lev, 2001)

Cos’è l’innovazione

• Innovazione = attività di risoluzione di problemi sotto un vincolo di costo e di spendibilità sul mercato della “soluzione” • Inventare non è innovare (Schumpeter)  coincide con progresso tecnico innovazione non • Innovazioni = nuovi prodotti, apertura di nuovi mercati, nuove forme di organizzazione del lavoro e dei processi, nuovi macchinari, ecc. • L’innovazione si basa sull’uso di informazione e conoscenza esplicita (i.e., codificata) e conoscenza tacita (non codificata e non trasmissibile), abilità e competenze acquisite tramite il learning-by-doing (Dosi, 1988)

Approccio neoclassico (micro-economico) • L’innovazione è un fattore esogeno alle imprese (innovazione = progresso tecnico) statica, successione di equilibri)  innovazione tecnologica immediatamente accessibile a tutti (caratteristiche di un bene pubblico); adozione dipende solo dalla convenienza economica (visione • Schumpeter e il ruolo dell’imprenditore nel creare innovazione (il processo di “distruzione creatrice” visione dinamica)

Il paradigma schumpeteriano Teoria dello Sviluppo Capitalistico (1911): Innovazione creativa Nuovi prodotti   Nuovi prodotti Extra-profitti Extra-profitti Imitazione   Imitazione Status quo Ricerca di extra-profitti  Innovazione creativa

Gli approcci strategici

L’innovazione è un processo endogeno alle imprese; imprime dinamica al settore e crea differenze  l’innovazione è un’opportunità per acquisire e mantenere un vantaggio competitivo sulla concorrenza Approccio strutturalista (Porter, Abernathy e Utterback): centrato sull’analisi esterna dell’ambiente competitivo come elemento centrale per individuare le opportunità di profitto Approccio della Prospettiva Basata sulle Risorse/ Capacità: l’analisi deve essere orientata alle risorse e capacità su cui l’impresa sceglie di investire

Modello di Abernathy e Utterback: Ascisse: stadi di sviluppo del prodotto e del processo produttivo Ordinate: grado di innovazione

Area guidata dai bisogni

Innovazione di processo

Area guidata dalla tecnologia

Innovazione di prodotto

Area guidata dai costi

Processo non coordinato Max performance di prodotto Stadio di sviluppo Processo standardizzato Min costo del prodotto

L’approccio strutturalista non è più sufficiente a spiegare la dinamica dei settori innovativi - tasso di cambiamento troppo elevato - confini settoriali sempre più sfumati - tempi di azione e reazione sempre più ristretti

Approccio più recente, centrato sulle risorse e sulle capacità Penrose (1957): lo sfruttamento di identiche risorse può essere diverso da impresa a impresa  apprendimento dall’esperienza e conoscenza tacita Nelson e Winter: concetto di impresa come sistema di routine e di abilità (skills)

Concetti chiave

• Le imprese sono insiemi eterogenei di conoscenze e abilità prevalentemente tacite (“capabilities”) • Distinzione risorse e competenze: le prime sono i fattori della produzione (materiali e immateriali) di cui l’impresa dispone e che entrano nel processo di generazione di valore; le seconde sono definite come le “capacità di coordinare le risorse in direzione di un fine” (Grant, 1996); sono specifiche (difficilmente appropriabili, imitabili) • Competenze dinamiche = capacità di governare il cambiamento e generare nuove competenze  ruolo fondamentale del management strategico (Teece, Pisano e Shuen, 1997)

Risorse (tangibili e intangibili) input

Innovazione

Capacità

-

Imprenditorialità

-

Apprendimento

-

Capacità di risposta

-

Abilità di marketing

-

capacità dinamiche innovazione Il vantaggio competitivo sostenibile è il risultato della selezione, accumulazione e utilizzo di risorse e competenze specifiche

Capitolo 4

Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti

Limiti del modello di Porter

• Eccessiva staticità (non considera l’innovazione)  in molti settori l’ipercompetizione determina vantaggi competitivi necessariamente transitori • Paradigma struttura  comportamento  risultato non è adeguato • Ignora l’apporto dei prodotti complementari • Sottovaluta l’importanza degli aspetti strategici delle relazioni concorrenziali (teoria dei giochi)

Prodotti complementari

• La presenza di prodotti complementari (es. hardware e software) modifica le relazioni tra competitori e offre spazio a strategie di co-opetition: i profitti affluiscono al fornitore che costruisce la posizione dominante all’interno della relazione di cooperazione • Esempi: Nintendo e i rapporti con gli sviluppatori di software per videogiochi (controllo su sistema operativo, produzione e distribuzione dei giochi) • Hardware e software: prodotti complementari ma dove si concentra il maggior potere contrattuale? – IBM ha adottato un’architettura aperta dando vita agli IBM-compatibili brevettuali – IBM e Linux   l’hardware è diventato una commodity – Windows è diventato uno standard protetto da diritti il software open-source sposta l’equilibrio di potere a favore dell’hardware?

Il contributo della teoria dei giochi

• 1) la TDG fornisce una cornice di riferimento per descrivere e interpretare le decisioni strategiche “game theory is the X-ray of social interaction”, Camerer, 2003) - Game theory provides a taxonomy of social situations according to their strategic structure and a benchmark (rational, self-interested behavior) to judge actual behavior “Games are a language for parsing the social world into canonical configurations of players, actions, information and outcomes…the goal is not to represent social life in all its richness, but to distill the crucial features of the interaction in order to understand more by showing less (Camerer, 2003, p.12)”.

Ogni situazione strategica (sociale) può essere vista come un insieme di: – Giocatori – Insieme di azioni per ogni giocatore – Insieme degli esiti (payoff) del gioco in corrispondenza di ogni possibile profilo di strategie (combinazione di azioni) – Insieme di possibili stati del mondo e della probabilità che ciascuno di questi ha di verificarsi (per i giochi in cui uno dei giocatori è la Natura) 2) La TDG fornisce una serie di strumenti per prevedere l’esito del gioco, e le conseguenze strategiche di ciascuna mossa. Analisi strategica dei giochi one-shot e ripetuti, e dei meccanismi di: commitment, reputazione, asimmetria informativa, ecc. Analisi delle leve su cui agire per cambiare la struttura del gioco (es. agire sugli incentivi o sul numero di giocatori)

Esempio: il dilemma del prigioniero

• Gioco “mixed motive”: conflitto e cooperazione sono compresenti D C 2, 2 7, 1 D

Schelling (1960): nel PD ci sono due giochi distinti (pure motive e mixed motive) E’ difficile vederli assieme

C 1, 7 6, 6

Esempi di dilemma del prigioniero

• Guerra di prezzi tra concorrenti che lascia invariate le quote di mercato e abbassa i profitti di tutti (es. Opec) • Contrattazione tra venditore e compratore per un bene di qualità incerta (Akerlof, “The market for lemons”)  la dinamica dell’opportunismo e dell’asimmetria informativa porta all’esito peggiore

Come risolvere il Dilemma del Prigioniero?

• Da gioco one-shot a gioco ripetuto (Folk theorem, la cooperazione diventa un equilibrio sostenibile) • Trasformare i payoff e trasformare un dilemma sociale in un gioco di coordinamento con due equilibri

L L 7, 7

Stag Hunt

H 7, 0 H 0, 7 Risk dominance  play L Payoff dominance  play H 10, 10

La fiducia può risolvere un problema di coordinamento mentre non può risolvere un PD

NS S

Gioco del chicken

NS S 0, 0 7, 1 1, 7 6, 6

Convenzioni sociali

• Conventions can be thought of as equilibria or “solutions” that are selected because they are focal by virtue of structural, cognitive or perceptual elements (e.g., game representation) (Schelling, 1960).

CO-OPETITION

by Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebuff

CO-OPETITION

• RECOGNIZES THAT BUSINESS RELATIONSHIPS HAVE MORE THAN ONE ASPECT • BY IDENTIFYING ALL THE PLAYERS AND ALL THE INTERDEPENDENCIES, GAME THEORY EXPANDS THE REPERTOIRE OF STRATEGIES fonte: Brandenburger e Nalebuff, 2004

LOOK FOR COMPLEMENTARY OPPORTUNITIES AS WELL AS COMPETITIVE THREATS

fonte: Brandenburger e Nalebuff, 2004

BIGGER ‘BIGGER PICTURE’

• GAME THEORY GIVES MORE COMPLETE PICTURE OF BUSINESS RELATIONSHIPS • AVOIDS EXCLUSIVE FOCUS ON COMPETITION(win-lose) • RECOGNIZES THAT CHANGING THE GAME CAN RESULT IN WIN-WIN fonte: Brandenburger e Nalebuff, 2004

Game theory

• Using game theory allows us to consider “changing the game” WHY is that helpful?

• You can make the game you want…to your advantage. HOW?

• Change the player, added value, rules or tactics.

fonte: Brandenburger e Nalebuff, 2004

Change Players

• Even if you can’t make money in a game, figure out who stands to gain from your entry and make them pay • once you’re in the game try to change who else is in the game; try to bring in customers, suppliers, complementors, competitors fonte: Brandenburger e Nalebuff, 2004

ALLOCENTRISM

• ADDED VALUE: PUT YOURSELF IN THE SHOES OF OTHER PLAYERS TO ASSESS HOW VALUABLE YOU ARE TO THEM • RULES: PUT YOUR SELF IN THE SHOES OF OTHER PLAYERS TO ANTICIPATE REACTIONS TO YOUR ACTIONS • PERCEPTIONS: PUT YOURSELF IN THE SHOES OF OTHER PLAYERS TO UNDERSTAND HOW THEY SEE THE GAME fonte: Brandenburger e Nalebuff, 2004

THE VALUE NET

CUSTOMERS COMPETITORS company COMPLEMENTOR SUPPIERS fonte: Brandenburger e Nalebuff, 2004

COMPANIES ARE

• COMPLEMENTORS IN MAKING MARKETS • COMPETITORS IN DIVIDING UP MARKETS fonte: Brandenburger e Nalebuff, 2004

• A PLAYER IS YOUR COMPLEMENTOR IF IT’S MORE ATTRACTIVE FOR A SUPPLIER TOPROVIDE RESOURCES TO YOU WHEN IT’S ALSO SUPPLYING THE OTHER PLAYER THAN WHEN IT’S SUPPLYING YOU ALONE • A PLAYER IS YOUR COMPETITOR IF IT’S LESS ATTACTIVE FOR A SUPPLIER TO PROVIDE RESOURCES TO YOU WHEN IT’S ALSO SUPPLYING THE OTHER PLAYER THAN WHEN IT’S SUPPLYING YOU ALONE fonte: Brandenburger e Nalebuff, 2004

• A PLAYER IS YOUR COMPLEMENTOR IF CUSTOMERS VALUE YOUR PRODUCT MORE WHEN THEY HAVE THE OTHER PLAYER’S PRODUCT THAN WHEN THEY HAVE YOUR PRODUCT ALONE.

• A PLAYER IS YOUR COMPETITOR IF CUSTOMERS VALUE YOUR PRODUCT LESS WHEN THEY HAVE THE OTHER PLAYER’S PRODUCT THAN WHEN THEY HAVE YOUR PRODUCT ALONE fonte: Brandenburger e Nalebuff, 2004

THINK COMPLEMENTS

• FIND WAYS TO MAKE THE PIE BIGGER RATHER THAN FIGHTING WITH COMPETITORS OVER A FIXED PIE fonte: Brandenburger e Nalebuff, 2004

Strategie nei giochi sequenziali

• Dissuasione (creare un effetto deterrente) • “Commitment”: la dissuasione deve essere accompagnata da una forma di esplicitazione “costosa” dei propri propositi – A volte il commitment è apparentemente “irrazionale” perché comporta l’eliminazione di opzioni strategiche (es. la distruzione delle navi da parte di Cortez all’arrivo in Messico nel 1519) • Strategie di negoziazione (bargaining)

E’ utile la teoria dei giochi per gli studi di strategia?

• E’ utile il linguaggio che fornisce per interpretare la realtà • Non sono utili i concetti di soluzione che propone (es. PD e equilibrio di Nash) • La TDG attuale è ancora troppo statica e non ha raggiunto il livello di dettaglio sufficiente per essere applicata allo studio dei comportamenti strategici delle imprese

La negoziazione

• E’ spesso una parte importante del processo di contrattazione ed ha applicazioni vastissime (es. negoziazioni imprese/clienti, imprese/fornitori, imprese/sindacati, parti politiche, etc.) • Studi matematici sulle negoziazioni strutturate (teoria dei giochi cooperativi) e studi psicologici/organizzativi sulle negoziazioni non strutturate (evidenza sperimentale)

Le condizioni

• Comunicazione tra parti identificate con interessi e preferenze diverse • Posizioni delle parti relativamente simmetriche • Scambio di risorse (materiali o immateriali) • Ricerca di modalita’ di scambio che siano compatibili con gli interessi di entrambe le parti • Chiusura (…quando avviene…) con un accordo o decisione congiunta

La negoziazione

Si basa su un processo di comunicazione tra attori specifici che sanno di avere interessi in conflitto.

E’ un processo costruttivo di risoluzione di problemi non strutturati in condizioni di incertezza; le alternative vengono generate nel corso del processo La negoziazione e’ un processo costoso quando negoziare?

•

Quando negoziare?

Quando le parti percepiscono che esiste un’area di accordo possibile (gioco a somma maggiore di zero) • Imperfezioni dei mercati: 1. Situazioni di monopolio o quasi-monopolio (uno o piu’ attori controllano risorse non reperibili altrove) 2. Specificita’ delle risorse (partner non perfettamente sostituibili)

Struttura della negoziazione

• Qual’e’ la struttura del gioco? • All’inizio le parti non conoscono le preferenze, i vincoli e le alternative delle controparti I primi passi della negoziazione sono interlocutori e volti a scoprire con chi si ha a che fare • Problema della sopravvalutazione del conflitto: spesso gli attori partono con una rappresentazione della situazione come gioco di puro conflitto mentre in realta’ non lo e’

Il dilemma del negoziatore

• Rivelare le informazioni alla controparte comporta il rischio che la controparte non faccia altrettanto e che usi le informazioni a nostro svantaggio; entrambi trarrebbero beneficio dallo scambio di informazioni, ma entrambi hanno un incentivo ad acquisire quelle altrui e non rivelare le proprie il problema ha la struttura di un

Dilemma del Prigioniero

Le due strutture negoziali fondamentali

• Struttura distributiva: la “torta” e’ fissa ed immutabile, e gli interessi delle parti sono diametralmente opposti riguardo al punto di accordo (es. negoziazione sul prezzo) • Struttura integrativa: e’ possibile trovare delle combinazioni di scambio tali per cui entrambe le parti guadagnano rispetto ad altre configurazioni (la “torta” viene allargata prima di dividerla)

Un esempio grafico

C

M2 Utilita’ Attore 2

D

integrativa

A

distributiva Utilita’ attore 1 M1

B

Quanto piu’ le parti riescono ad individuare risorse il cui scambio comporta un aumento di utilita’ per entrambe, tanto piu’ il punto di accordo si spostera’ in direzione Nord-Est. Il punto A1 e’

Pareto-superiore

(migliore per entrambi) al punto A. M2 Utilita’ Attore 2 A1

A

distributiva Utilita’ attore 1 Strategie integrative A2 M1

I processi negoziali

• Approccio “item per item”: le parti negoziano un item alla volta Svantaggi: si trascurano le interdipendenze tra item, e i potenziali mutui vantaggi derivanti dall’attribuzione di diverse utilita’ agli item da parte dei soggetti Vantaggi: legati alla decomponibilita’ del problema in sotto-problemi indipendenti; e’ possibile affidare la negoziazione di ciascun item a soggetti diversi con conoscenze specializzate

I processi negoziali (continua)

• Approccio “a testo unico”: I negoziatori partono da un unico documento che comprende tutte le materie in gioco e che prefigura alcune ipotesi di accordo; il testo viene successivamente modificato fino a raggiungere un accordo • Vantaggi = si sfruttano le potenziali complementarita’ tra item • Svantaggi = molto complesso e costoso; si applica a negoziati rilevanti (es. riforma mercato del lavoro; accordi internazionali) • Approccio “per pacchetti”: e’ basato sul raggruppamento degli item in sotto-classi negoziabili congiuntamente.

Frontiera Pareto-efficiente = contiene tutte le soluzioni non dominate da altre. Una volta individuata la frontiera efficiente, i negoziatori devono selezionare una tra le possibili soluzioni. In genere esistono piu’ soluzioni efficienti ed eque. Frontiera Pareto-efficiente M2 Utilita’ Attore 2 soluzione equa Soluzione dominata Utilita’ attore 1 M1

Le strategie negoziali

• Strategie distributive = esempio: negoziazione sul prezzo. Fase preliminare = ricerca di informazioni su: 1. Condizioni di mercato (prezzi vigenti sul mercato) 2. Alternative disponibili Le informazioni su condizioni di mercato e partner alternativi contribuiscono a stimare, per ciascuna parte, il proprio prezzo di riserva (prezzo min per il venditore e prezzo max per l’acquirente)

Punto di accordo

• In una negoziazione distributiva quello piu’ probabile e’ il punto medio tra le prime offerte dichiarate. Le offerte dichiarate non devono necessariamente corrispondere ai prezzi di riserva

Punto medio tra le offerte punto medio “reale”

Prezzo min venditore=prezzo offerto offerta acquirente prezzo max acquirente

Nelle negoziazioni distributive il payoff di ogni parte e’ positivamente correlato all’ambiziosita’ della prima mossa

• Vantaggio del ‘first mover’ = la prima offerta dichiarata ancora cognitivamente la trattativa

Le strategie negoziali (continua)

Caratteristiche di una situazione integrativa: • Alternative alla negoziazione molto costose o assenti (proseguimento dello status quo) • Preferenze diverse e complementari degli attori rispetto alle risorse Entrambe le condizioni derivano dall’esistenza di specificita’ tra le parti (possibilita’ di sinergie)

Dinamiche relazionali e cognitive

La razionalita’ limitata (Simon, 1994) si esprime anche nelle dinamiche negoziali Piu’ la negoziazione e’ complessa (es., informazioni ambigue, valutazioni difficili, obiettivi non definiti, etc.) piu’ le parti ricorreranno a metodi euristici nella negoziazione, aumentando la probabilita’ di distorsioni cognitive.

Effetti di framing nella negoziazione

• Prevalere di frames distributivi = rappresentazione della situazione come gioco a somma zero => sotto utilizzazione di risorse, accordi sub-ottimali • Prevalere di frames negativi = interpretazione del risultato come perdita rispetto al massimo ottenibile piuttosto che come guadagno rispetto ad una situazione di mancato accordo => tendenza a comportamenti negoziali rigidi => diminuzione delle probabilita’ di raggiungere un accordo • Elevata diversita’ dei frames dei partner negoziali => aumento della probabilita’ di incomprensioni e scontri tra diversi sistemi di valori

Fattori che aumentano le probabilita’ di successo negoziale • Conflitto sul problema e non sulle persone • Relazioni durature (=> facilitano i frames integrativi) • Grado di istruzione dei negoziatori, status sociale, autostima, avversione al rischio (=> sono positivamente correlati ad atteggiamenti cooperativi nella negoziazione (risultati di studi empirici))

Capitolo 5

Le risorse e le competenze come base della strategia

VANTAGGIO COMPETITIVO STRATEGIA FATTORI CRITICI DI SUCCESSO DEL SETTORE TANGIBILI Finanziarie Fisiche COMPETENZE ORGANIZZATIVE RISORSE INTANGIBILI Tecnologia Reputazione cultura UMANE Competenze/know-how Capacità di comunicazione e Collaborazione Motivazione

Risorse, competenze e risultati economici

I profitti che derivano dall’impiego delle risorse e delle competenze dipendono da tre fattori: 1) la capacità di conseguire un vantaggio competitivo, 2) di mantenere il vantaggio nel tempo, e 3) di sfruttarlo a pieno

Fattori rilevanti

• 1) conseguimento del vantaggio competitivo: – Scarsità – Rilevanza in relazione ai fattori critici di successo del mercato

2) Mantenimento del vantaggio competitivo - Durata (dipende dal tipo di risorse): la reputazione può durare molto se mantenuta adeguatamente (es. Heinz, Campbell, Barilla); il caso Generali e Parmalat - Trasferibilità: quanto più le risorse e le competenze sono facilmente trasferibili da un’impresa a un’altra, tanto più breve sarà la durata del vantaggio competitivo - Replicabilità: quanto più le risorse e le capacità sono difficilmente replicabili, tanto più sicuro è il mantenimento del vantaggio competitivo (es. Just in time, solo apparentemente facile da replicare ma in realtà basato su cooperazione e fiducia reciproca nonché su spirito di gruppo tipico della cultura giapponese)

3) Sfruttamento del vantaggio competitivo - può non essere sempre chiaro chi beneficia di una determinata competenza/capacità (il confine tra capitale umano proprietà del dipendente e know-how dell’azienda è difficile da definire) Il rischio di sfruttamento del lavoro in azienda a fini personali è sempre presente in imprese ad alta intensità di conoscenza (es. settore informatico)

• Le competenze sono tanto più appropriabili dall’impresa quanto più: • 1) i diritti di proprietà su risorse e competenze sono chiaramente definiti • 2) è rilevante il peso contrattuale dell’impresa nei confronti del singolo collaboratore • 3) le capacità e conoscenze individuali si valorizzano solo all’interno del sistema di routine organizzative dell’impresa e dipendono dalla reputazione aziendale

Le competenze e le capacita d’impresa

•Le core competence (Prahald e Hamel) •Le competenze distintive (Selznick) •Le architectural competence (Henderson e Clark) •Le competenze come routine (Nelson e Winter)

Le routine organizzative

• Routine= modo di lavorare regolare e prevedibile che si sostanzia in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui • Le routine sono per le organizzazioni ciò che le capacità rappresentano per gli individui (eseguite in modo quasi-automatico, si basano su conoscenza tacita e forme di coordinamento tacito tra i membri del team o dell’organizzazione) • Tradeoff efficienza-flessibilità

Applicazione dell’analisi di risorse e competenze

1) Individuazione delle risorse e competenze cruciali: Lato della domanda: quali sono i fattori critici di successo nel settore? Da quali fattori dipende la superiore performance di alcune imprese rispetto ad altre? Quali sono le risorse e competenze che generano questi fattori critici di successo? Lato dell’offerta: si parte dall’analisi della catena del valore di Porter (classifica le attività dell’impresa secondo un percorso sequenziale)

La catena del valore proposta da Porter

Attività primarie



riguardano i processi di trasformazione degli input e l’interfaccia con il cliente Attività di supporto

Il sistema del valore

Analisi della catena del valore dell’azienda

1) Qual è la catena di attività nelle quali è impegnata l’impresa? 2) Quali sono le competenze necessarie in ciascuno stadio della catena e quali sono le risorse che supportano tali competenze?

Applicazione dell’analisi di risorse e competenze

• 2) valutazione delle risorse e competenze: – Importanza ai fini del conseguimento di redditività superiore alla media e non ai fini della massimizzazione delle vendite – Confronto con i concorrenti

Valutare le competenze: il benchmarking

BENCHMARKING = processo volto a individuare, comprendere e adattare le migliori tecniche gestionali utilizzate da qualsiasi organizzazione con l’obiettivo di aiutare un’ organizzazione a migliorare la sua performance

Il benchmarking: i passi

•Identificare le aree di potenziale miglioramento •Identificare un’impresa eccellente in tali aree •Attivare il processo di benchmarking (direttamente o attraverso una società di consulenza o di benchmarking) •Analizzare le cause degli scostamenti •Ridisegnare i processi, gli obiettivi e le strategie •Potenziare il portafoglio-competenze

3) Sviluppo delle implicazioni strategiche

Forme organizzative e sistemi direzionali

Capitolo 6

• A una buona strategia deve seguire una buona implementazione • Strategia e struttura sono strettamente interdipendenti

Gli elementi di base della progettazione organizzativa

- assetto organizzativo - rapporto organizzazione ambiente - gestione della dipendenza dalle risorse - le strutture organizzative

Progettare un’organizzazione significa decidere:

• Le forme di divisione del lavoro • I meccanismi di coordinamento • L’autonomia decisionale • I flussi di informazione e decisione • Il rapporto tra contributo offerto ed incentivi ricevuti L’insieme di queste decisioni definisce l’ organizzativo di un’impresa assetto

L’assetto organizzativo

• • • E’ composto da: 1.

Struttura organizzativa, formata da: Organigramma (riporta il ‘disegno’ della struttura) Funzionigramma (riporta le funzioni assegnate a ciascun organo) Mansionario (riporta per ciascuna posizione i compiti e le responsabilita’ che le sono propri) La s. o. e’ l’elemento “statico” (fornisce una fotografia dell’architettura organizzativa) 2.

Sistemi operativi (es. Sistemi di pianificazione e controllo, di selezione del personale, di remunerazione, carriera, etc.) I s. o. Sono l’elemento “dinamico’’ (imprimono all’organizzazione impulsi al movimento nella direzione voluta)

ORGANIGRAMMA

RAPPRESENTAZIONE VISIVA DI UN INTERO SISTEMA DI ATTIVITA’ E PROCESSI FONDAMENTALI DI UN’ORGANIZZAZIONE mostra le varie parti di un’organizzazione, il modo in cui sono collegate e come ogni posizione e unità si collochi nell’insieme

Fonte: Daft (2001)

UN ESEMPIO DI ORGANIGRAMMA

Amministratore delegato Vice presidente finanza Vice presidente produzione Direttore risorse umane Capo contabile Analista di budget Sovrintendente stabilimento Sovrintendente manutenzione Specialista formazione Amministratore benefit

La struttura organizzativa

E’ la risultante delle scelte mediante le quali il lavoro e’ diviso e coordinato all’interno di un sistema organizzativo. Dimensione orizzontale : divisione del lavoro e specializzazione di singole persone, di organi, funzioni, divisioni Divisione verticale : rapporti di sovra/subordinazione gerarchica Formalizzazione definite : grado in cui i compiti e le modalita’ di interazione tra le parti devono essere regolati da procedure esplicite e

LE RISPOSTE ORGANIZZATIVE ALL’INCERTEZZA AMBIENTALE

1. PROCESSI DI MANAGEMENT ORGANICI E MECCANICI 2. DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE 3. PIANIFICAZIONE E PREVISIONE

1. ATTIVITA’ CUSCINETTO E DI CONFINE

UNITA’ CUSCINETTO finalizzate ad assorbire l’incertezza ambientale proteggendo il nucleo operativo (es.: magazzino) RUOLI DI CONFINE finalizzati a collegare e coordinare l’organizzazione con gli elementi chiave dell’ambiente esterno scambiando informazioni (es.: unità di ricerca di marketing)

Burns e Stalker: l’ambiente

• Il tipo di organizzazione deve essere funzione del tasso di dinamismo dell’ambiente

tasso di cambiamento tecnico di mercato sistema meccanico sistema organico

• Esiste un continuum di forme organizzative ai cui estremi si trovano le due forme organizzative considerate TEORIE CONTINGENTI 173

     

2. PROCESSI DI MANAGEMENT ORGANICI E MECCANICI

Modello Meccanico Modello Organico

I compiti sono suddivisi in parti specialistiche separate I compiti sono rigidamente definiti Vi è una rigida gerarchia di autorità e controllo e ci sono molte regole Autorità basata sul ruolo ricoperto La conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono accentrati ai vertici dell’organizzazione La comunicazione è verticale       I dipendenti contribuiscono ai compiti comuni dell’unità I compiti sono adattati e ridefiniti attraverso il lavoro di gruppo dei dipendenti Vi è meno gerarchia di autorità e controllo e ci sono meno regole Autorità basata sulla competenza La conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono localizzati in ogni punto dell’organizzazione La comunicazione è orizzontale

Es. burocrazia, società di assicurazioni Es. laboratorio di ricerca

3. DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE (Lawrence e Lorsch, 1967)

DIFFERENZIAZIONE il grado di segmentazione dell’organizzazione in sotto-sistemi ognuno dei quali sviluppa attributi specifici (attività, comportamenti, ecc.) rispetto alle esigenze poste dall’ambiente esterno rilevante per il sotto-sistema INTEGRAZIONE il processo mediante il quale gli sforzi dei diversi sotto-sistemi vengono ricondotti all’unità consentendo all’organizzazione di svolgere il suo compito collettivo

2. Differenziazione e integrazione (segue)

Divisione ricerca e sviluppo

Sotto-ambiente scientifico

Riviste Centri scientifiche di ricerca Associazioni professionali Divisione produzione

Sotto-ambiente di produzione

Lavoro Materie Fornitori prime Macchinari Divisione vendite

Sotto-ambiente di mercato

Clienti Agenzie di pubblicità Sistemi di distribuzione Concorrenti Il grado di differenziazione e integrazione deve essere coerente al livello di incertezza ambientale

4. PIANIFICAZIONE E PREVISIONE

Al crescere dell’incertezza ambientale le organizzazioni tendono ad aumentare il proprio investimento in attività di previsione e pianificazione In condizioni di straordinaria incertezza ambientale, la pianificazione formale perde efficacia ed è necessario un coinvolgimento di tutte le unità organizzative nelle attività di previsione e adattamento ai cambiamenti ambientali

DIPENDENZA DALLE RISORSE

le organizzazioni dipendono dall’esterno per l’approvvigionamento delle risorse esistono due strategie fondamentali per fronteggiare tale dipendenza 1. Stabilire collegamenti interorganizzativi 2. Controllare la sfera ambientale

1. COLLEGAMENTI INTERORGANIZZATIVI

•

ASSETTI PROPRIETARI ( acquisizioni, fusioni)

•

ALLEANZE STRATEGICHE FORMALI (accordi di licenza,

•

joint venture)

•

COOPTAZIONE E CONSIGLI DI AMMINISTRAZIONE

•

CONCATENATI

•

PUBBLICITA’ E PUBBLICHE RELAZIONI

2. CONTROLLO DELLA SFERA AMBIENTALE

• LOBBYING E REGOLAMENTAZIONE • ASSOCIAZIONI DI SETTORE • ATTIVITA’ ILLECITE

LE DIVERSE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

Diverse modalità di raggruppamento delle unità organizzative determinano diversi TIPI DI STRUTTURA  FUNZIONALE  DIVISIONALE  MATRICE (MULTIFOCALIZZATO)

STRUTTURE FUNZIONALI

Progettazione Amministratore delegato Marketing Produzione

STRUTTURE FUNZIONALI (segue)

• Punti di forza – Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali – – Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti • Punti di debolezza – Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali – – Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative

STRUTTURE DIVISIONALI

Per prodotto

Divisione di prodotto 1

Per area geografica

Amministratore delegato Divisione di prodotto 2 Divisione di prodotto 3 America Amministratore delegato Europa Pacifico

STRUTTURE DIVISIONALI (segue)

• Punti di forza – È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile – – – – – Porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti Decentralizza il processo decisionale • Punti di debolezza – – – – Elimina le economie di scala nelle unità funzionali Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto

STRUTTURE A MATRICE

Raggruppamento multifocalizzato Divisione di prodotto 1 Divisione di prodotto 2 Amministratore delegato Marketing Produzione

STRUTTURE A MATRICE (segue)

• Punti di forza: – Realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti • Punti di debolezza: – Espone i partecipanti a una duplice autorità, può creare confusione e risultare frustrante (viola il principio dell’unità del comando) – – Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto È da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti – – Implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondita Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti

Mintzberg: il coordinamento

Adattamento reciproco Supervisione diretta Standardizzazione dei processi Standardizzazione degli output Standardizzazione delle capacita’

Mintzberg

• Aggiustamento reciproco = coordinamento attraverso la comunicazione informale; il controllo del lavoro resta nelle mani chi lo esegue; Sopra una certa soglia dimensionale non basta piu ’ • Supervisione diretta = una persona assume la responsabilita ’ del lavoro di altri dando loro ordini.

Mintzberg

• Standardizzazione: il coordinamento viene “ risolto ” prima dell sede di formazione. ’ esecuzione del lavoro, in sede di progettazione o in • Tre tipi di standardizzazione: 1. Dei processi del lavoro 2. Degli output del lavoro 3. Degli input del lavoro (capacit à )

La standardizzazione

• Di processo = vengono specificati e programmati i contenuti del lavoro (es. taylorismo) • Dell

’

output = vengono programmati e specificati i risultati del lavoro (es. specifiche sul prodotto, standard di performance) • Dell

’ input o delle capacit

coordinamento

à

= attraverso la formazione vengono interiorizzati programmi di lavoro e quindi anche le basi del

dell

’

Le 5 parti organizzazione

Nucleo operativo

Attivita’ fondamentale

Vertice strategico

Supervisione diretta

Linea intermedia

Collegamento tra le prime due

Tecnostruttura

Organo di staff

Staff di supporto

Servizi indiretti

Nucleo operativo

• l Comprende gli operatori che svolgono ’ attivita ’ fondamentale legata all ’ ottenimento di prodotti e servizi: 1.

2.

Reperimento input Trasformazione input in output 3.

Distribuzione output 4.

Supporto diretto alle funzioni precedenti Il nucleo operativo richiede la max.

standardizzazione

Vertice Strategico

Ha la responsabilita ’ globale dell ’ organizzazione. Svolge 3 funzioni principali: • • Supervisione diretta Gestione delle condizioni di confine (relazioni dell ’ organizzazione con l ’ ambiente) • Formulazione delle strategie standard. minima, adattamento reciproco come meccanismo di coordinamento

Linea intermedia

• Il middle management raccoglie informazioni di feedback e le trasmette ai superiori • Mantiene i contatti con altri manager, analisti, componenti di staff con i quali e ’ interdipendente • Contribuisce alla formulazione della strategia

Tecnostruttura

• Comprende gli analisti che progettano, standardizzano, modificano i flussi di lavoro per renderlo piu ’ efficiente • Analisti del lavoro = standardizzano i processi • Analisti di pianificazione e controllo = standardizzano gli output • Analisti del personale = standardizzano le capacita ’ E ’ formata da professionisti: coordinamento mediante aggiustamento reciproco e standardizzazione delle capacita ’

Lo staff di supporto

• Forniscono un supporto esterno; svolgono funzioni specifiche che non hanno nulla a che fare con l ’ attivita ’ fondamentale dell ’ organizzazione (es. Servizio mensa, ufficio spedizioni, ufficio legale, ecc.) • Tipicamente si tratta di servizi che l ’ organizzazione potrebbe acquisire all averne maggiore controllo ’ esterno, ma che spesso preferisce internalizzare per

Un

’

impresa manifatturiera

CEO, assemblea azionisti

pianificazione strategica, training del personale, analisti di sistema Ufficio legale, mensa, ufficio PR Responsabile Marketing

Fonte: Adattamento da Mintzberg

Addetti alle macchine, vendita, trasporti, etc.

ufficio Risorse umane, uffici amministrativi

L

’

universita

’

Rettore, CdA

Docenti, ricercatori Servizio mensa, tipografia, casa editrice universitaria

Fonte: Adattamento da Mintzberg

Mintzberg: l

’

ambiente

La configurazione organizzativa efficiente deve essere adatta al tipo di ambiente con cui l’organizzazione interagisce 2 dimensioni per valutare il grado di incertezza dell’ambiente: 1. Dimensione semplicità - complessità numero e diversità degli elementi esterni rilevanti 2. Dimensione stabilità - instabilità grado di dinamicità degli elementi esterni rilevanti

INCERTEZZA AMBIENTALE (continua)

STABILE Semplice + stabile = bassa incertezza 1. Basso numero di elementi esterni; gli elementi sono simili 2. Gli elementi rimangono immutati o cambiano lentamente (es. Industria alimentare, distributori di birra, industria automobilistica) Complesso + stabile = moderata incertezza 1. Alto numero di elementi esterni; gli elementi sono dissimili 2. Gli elementi rimangono immutati o cambiano lentamente (es. Universita, settore chimico) CAMBIAMENTO AMBIENTALE

Fonte: Daft (2001)

INSTABILE Semplice + instabile = moderata incertezza Complesso + instabile = alta incertezza 1. Basso numero di elementi esterni; gli elementi sono simili 2. Gli elementi cambiano con frequenza e in maniera imprevedibile (e-commerce, industria discografica) 1. Alto numero di elementi esterni; gli elementi sono dissimili 2. Gli elementi cambiano con frequenza e in maniera imprevedibile (es. Settore aerospaziale, computer) SEMPLICE COMPLESSITA’ AMBIENTALE COMPLESSO

Le 5 configurazioni fondamentali (modelli puri)

• 1. STRUTTURA SEMPLICE (Entrepreneurial startup) • accentramento, supervisione diretta, scarsa rilevanza della tecnostruttura e dello staff di supporto, scarsa standardizzazione e formalizzazione; adatta ad un ambiente semplice e dinamico (es. piccola impresa di carattere imprenditoriale)

Le 5 configurazioni fondamentali (segue)

• 2. BUROCRAZIA MECCANICA (machine bureaucracy): • grandi volumi di attivita’ con sistemi produttivi di massa; elevata formalizzazione; standardizzazione (tecnostruttura molto sviluppata) e supervisione diretta. E’ adatta ad un ambiente semplice e stabile - sempre meno frequente (es. produzione di autoveicoli, societa’ di assicurazione, servizi telefonici)

Le 5 configurazioni fondamentali (segue)

• 3. BUROCRAZIA PROFESSIONALE (professional bureaucracy): • elevata formalizzazione ma basso accentramento ed assenza di supervisione diretta; coordinamento mediante standardizzazione delle capacita’; molto sviluppati nucleo operativo (formato da professionisti) e staff di supporto; scarsa rilevanza della tecnostruttura. Adatta ad ambienti complessi e relativamente stabili (es. Universita’, settore della revisione contabile)

Le 5 configurazioni fondamentali (segue)

• 4. STRUTTURA DIVISIONALE: deriva da una burocrazia meccanica che diversifica i suoi prodotti o servizi; le divisioni sono raggruppate in base al prodotto/mercato al quale si riferiscono; grande sviluppo della linea intermedia (responsabili di divisione), coordinamento mediante standardizzazione dei risultati attraverso sistemi di programmazione e controllo; grande sviluppo della tecnostruttura e dello staff di supporto. Le singole divisioni assumono la configurazione di burocrazie meccaniche. E’ adatta ad ambienti non troppo complessi e non troppo instabili.

Le 5 configurazioni fondamentali (segue)

• 5. ADHOCRAZIA: gestisce l’innovazione. Formalizzazione molto limitata, scarsita’ di regole, aggiustamento reciproco, alto valore alla competenza e formazione professionale. Il nucleo operativo si fonde con la tecnostruttura. E’ adatta ad ambienti complessi e dinamici (es. Societa’ di consulenza, settore aerospaziale, settore computer)

Le 5 configurazioni fondamentali (segue)

Le 5 configurazioni identificate da Mintzberg sono modelli puri; nella realta’ si trovano delle configurazioni ibride; es: orchestra sinfonica=burocrazia professionale ma accentramento del potere, fortemente autoritario (direttore d’orchestra).

Capitolo 7

Natura e fonti del vantaggio competitivo

La creazione del vantaggio competitivo

• La differenza nei saggi di redditività tra le imprese evidenziano una situazione di disequilibrio: il vantaggio competitivo si manifesta in presenza di cambiamento • Dispersione nella redditività = f(dinamismo del settore, # possibili fonti di cambiamento, differenze nelle risorse e competenze delle imprese)

Le fonti del vantaggio competitivo Fonti Esterne:

•Domanda •Prezzo •Tecnologia

Fonti Interne di cambiamento

Eterogeneità di risorse e competenze Diversa rapidità di risposta Diversa capacità di innovare

Competenze creative e innovative

Innovazione

• Grande forze generatrice di differenze (“distruzione creatrice”) • Innovazione strategica più importante dell’innovazione di prodotto: – Delocalizzazione internazionale (Nike) – Disintermediarizzazione (eliminazione di grossisti e dettaglianti, eliminazione commissioni agenzie di viaggio, eliminazione intermediazione case discografiche)

La difesa del vantaggio competitivo

• Identificare la fonte e ‘occultarla’ alla concorrenza • Disincentivare la concorrenza: anticipare, dissuadere e minacciare (es. investimenti in capacità produttiva, saturazione della varietà di prodotto potenzialmente disponibile) • Diagnosticare il vantaggio: ambiguità causale (Lippman e Rumelt) che genera imitabilità incerta • Basare il vantaggio su risorse non trasferibili • Il vantaggio della prima mossa: i brevetti

I vantaggi della prima mossa

• Controllo esclusivo di risorse scarse • Rendimenti crescenti (cumulatività dei vantaggi) • Maggiore probabilità di stabilire lo standard di mercato • Posizione di vantaggio sulla curva di apprendimento

Il vantaggio competitivo in diversi contesti di mercato

• Mercati di scambio: attività di arbitraggio nello spazio (commercio) e nel tempo (speculazione) • Mercati di produzione: attività di trasformazione fisica di input in output

I mercati efficienti

• Il vantaggio competitivo nei mercati di scambio nasce dallo sfruttamento di un’imperfezione dei mercati • Mercato efficiente  il vantaggio competitivo è assente • Mercato efficiente: luogo di scambio in cui i prezzi riflettono tutta l’informazione disponibile (aggiustamento istantaneo all’arrivo di nuova informazione) • La serie storica dei prezzi non contiene alcuna informazione utile per guidare le scelte di investimento

Vantaggio competitivo nei mercati di scambio

• 1) imperfetta disponibilità di informazione (insider trading)  il vantaggio competitivo è di breve durata • 2) costi di transazione più bassi della concorrenza • 3) sfruttamento di linee di tendenza sistematiche (es. effetto lunedì, effetto weekend) competitivo 

chart

analysis; chi è più efficiente nell’individuare pattern sistematici acquisisce un vantaggio • 4) overshooting

Il vantaggio competitivo nei mercati di produzione

• Le attività di produzione richiedono combinazioni complesse di risorse e competenze differenziate • Le caratteristiche del settore contribuiscono a determinare la facilità di creazione e mantenimento del vantaggio competitivo (complessità dell’informazione, opportunità di dissuasione e difficoltà di acquisizione delle risorse chiave)

Vantaggio Competitivo

Il vantaggio competitivo nei mercati

Vantaggio di costo Vantaggio di differenziazione

settore Ambito competitivo segmento

Fonti di vantaggio competitivo

Basso costo Differenziazione leadership di costo differenziazione focalizzazione

Vantaggio di costo e di differenziazione

• È sbagliato considerarle come alternative mutualmente esclusive (es. approccio Total Quality delle imprese giapponesi)

• Competizione sul costo/prezzo – TELE2, Infostrada, Tiscali – Alimentari Discount – Birra senza marchio – Vino Tavernello – Oviesse & Upim • Competizione sulla differenziazione – Omnitel, TIM – BMW, Mercedes – Pasta De Cecco – Birra Corona – Spumante Ferrari – Acqua Ferrarelle – COIN & Rinascente

Il vantaggio di costo

Le economie di apprendimento

• Riduzioni di costo unitario derivanti dall’accumulo di produzione nel tempo • Regolarità tra settori nella curva di riduzione dei costi • Aereospaziale, frigoriferi, calcolatrici elettroniche portatili, orologi da polso giapponesi elettronici

Curva di esperienza

VOLUME DI PRODUZIONE CUMULATO

Le implicazioni strategiche: l’importanza della quota di mercato

• Una maggiore quota di mercato consente una maggiore riduzione nei costi rispetto ai concorrenti (pricing di penetrazione) • Massimizzazione dei volumi di vendita attraverso offerta di gamma ampia di prodotti e sbocchi su mercati internazionali • Correlazione positiva tra quota di mercato e margini di profitto  qual è la relazione causale?

• Distorsioni derivanti dall’uniformità di comportamento nel pricing di penetrazione

Le fonti del vantaggio di costo

• Economie di scala • Economie di apprendimento • Tecnologia di processo • Progettazione del prodotto • Costo degli input • Utilizzo della capacità • Efficienza residuale

Economie di scala

• Fonti delle economie di scala – Relazioni tecniche tra input e output – Indivisibilità delle risorse – Divisione e specializzazione del lavoro • Effetto sulla concentrazione del

settore

(economia di scala nel marketing e nello sviluppo di nuovi prodotti) – 15 mld di $ spesi per lo sviluppo dell’Airbus A380: il break even point è pari a 400 aeromobili • Limiti alle economie di scala – Differenziazione di prodotto – Flessibilità – Problemi di motivazione e coordinamento

Fonti del vantaggio di costo • Tecnologia di processo

– Impiego di processi tecnologicamente superiori – importanza del cambiamento organizzativo e di gestione delle risorse umane associati all’introduzione di nuovi processi

Fonti del vantaggio di costo

• Sfruttamento dell’efficienza residuale – Organizational slack (risorse libere) – X-inefficiency (Leibenstain 1966)

• Progettazione del prodotto

– Design to cost

• Progettazione del processo

– Design to manufacturing (o progettazione per la produzione) – BPR – ridisegno dei processi

• Utilizzo della capacità

produttiva

Fonti del vantaggio di costo

• Costi di approvvigionamento – Differenze tra paesi – Fonti di approvvigionamento a basso costo – Lavoro non sindacalizzato – Potere contrattuale – Relazioni con i fornitori

La catena del valore

• Analisi per attività (un’attività è un insieme di risorse finalizzate ad un particolare risultato) • Riflettere sulla relazione tra attività e valore prodotto • Obiettivo: – Ridurre il costo delle attività

Lo schema della catena del valore

Attività infrastrutturali Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi

Disaggregazione della catena

Attività infrastrutturali Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite

Servizi Gestione del marketing Pubblicità Ammini strazione forza vendita Gestion e forza vendita Lettera tura tecnica Promo zione Spot in TV Rapporti con la stampa specializzata Testimonial Direct Mailing

La attività produttrici di valore

Attività primarie

creazione fisica del prodotto, sua vendita e trasferimento al compratore e l’assistenza post vendita

Attività di supporto

sostengono le attività primarie e si sostengono a vicenda fornendo input acquistati, tecnologie, risorse umane e altre funzioni a tutta l’azienda

Analisi della catena del valore

• 1) disaggregare l’impresa in sequenze di attività • 2) stabilire l’importanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale del prodotto • 3) confrontare i costi di ciascuna attività con i costi dei concorrenti • 4) identificare le determinanti di costo • 5) identificare le interdipendenze tra attività • 6) identificare le opportunità di riduzione dei costi – Outsourcing o produzione interna?

– Rilocalizzazione?

– Aumento dei volumi di vendita mediante internazionalizzazione?

La gestione del taglio dei costi

• Efficienza dinamica (apprendimento continuo, responsabilizzazione del personale, formazione) • Ristrutturazione – Chiusura impianti – Esternalizzazione – Riduzione forza lavoro – Riduzione dei livelli gerarchici

La strategia di differenziazione

La differenziazione

• Rendere il prodotto (o il servizio) percepito dal cliente come “diverso” e “migliore” rispetto a quelli della concorrenza • Differenze “positive” per il cliente perché aumentano il valore che ottiene dal prodotto

Alcune precisazioni

• Complessità di prodotto (articolazione della configurazione fisico-tecnica del prodotto e numero di attributi funzionali percepiti dal cliente) • Maggiore è la complessità e maggiori sono le possibilità di differenziazione • Tener conto dei limiti tecnici e/o regolamentari • Differenziazione nella relazione Clienti/fornitori e non solo nella caratteristiche del prodotto

Fattori tangibili e intangibili

• Tangibili: derivanti da caratteristiche “visibili” del prodotto – Attributi funzionali – Attributi estetici • Intangibili: derivanti da attributi “non visibili” ma costruiti attraverso un processo “sociale” – Significati (… potere) – Valori sociali (….prestigio)

Sostenibilità del vantaggio di differenziazione

• Il vantaggio di costo è spesso imitabile • Gli elementi tangibili di differenziazione sono imitabili – barriere: brevetti, segretezza, know-how specifico di processo …) • I fattori intangibili sono più difficili da imitare – Barriere: brand, reputazione,…

L’analisi: la domanda Analisi degli attributi e del posizionamento

• Analisi multi-dimensionale – Mappe di posizionamento (multidimensional scaling) • Analisi combinata (conjoint analysis) – Identificazione dei principali attributi che definiscono un prodotto – Classificazione di prodotti ipotetici che possiedono diverse combinazioni di caratteristiche • Analisi “edonistica” del prezzo - parte dalle differenze di prezzo di prodotti concorrenti e scomponendo le differenze in attributi arriva a determinare il prezzo implicito di ogni attributo (utile per stimare il price premium)

Mappa di posizionamento AEREOMOBILI

ALTO A340 PREZZO MD80 FOKKER 100 BASSO BASSA CAPACITA (posti) B747 ALTA

Differenziazione “focalizzata”

• Focalizzata: orientata a cogliere gli elementi critici di particolari “nicchie” o segmenti • Rischi: – Attenzione ai criteri di segmentazione (potrebbero non rispondere alle esigenze di differenziazione) – Costi unitari più alti (mancanza di economie di volume) – Possibili cambiamenti dei segmenti (gusti e preferenze dei consumatori)

Differenziazione “generalizzata”

• Generalizzata: orientata a cogliere elementi che interessano “trasversamente” tutto il mercato • Più difficile perché è necessario individuare degli elementi (qualità del prodotto) che interessano l’intero mercato – Necessario “capire” i clienti meglio dei concorrenti

L’offerta: i fattori di unicità

• Caratteristiche e prestazioni del prodotto • Servizi complementari • Intensità del marketing • Tecnologia di prodotto e di processo • Qualità degli input • Procedure interne • Collocazione geografica

Il problema dell’integrità del prodotto

• L’integrità fa riferimento alla rispondenza del prodotto al posizionamento • L’integrità dipende dalla capacità di realizzare gli elementi di integrità • Se il prodotto non corrisponde ai requisiti pensati si rischia il “disallineamento” tra immagine trasmessa e immagine percepita

Il problema della comunicazione

• In mancanza di comunicazione il consumatore sceglie il prodotto meno rischioso (basso prezzo) – dilemma del prigioniero (il mercato delle auto usate di Akerlof) • Necessario comunicare in modo convincente – creare reputazione – Prodotti valutabili prima dell’acquisto (search goods) – Prodotti valutabili solo dopo l’acquisto (experience goods)

I marchi

• L’importanza del marchio e della pubblicità come segnali di qualità • Mercati online  il marchio fornisce fiducia e garantisce affidabilità • Prodotti di consumo  uno stile di vita il marchio evoca

Cambiare i payoffs

• Garanzie estese nel tempo, promesse di rimborso, sponsorizzazione di attività sportive e culturali, campagne pubblicitarie costose, ambiente di vendita di qualità elevata  segnali costosi tesi a migliorare la reputazione e a incrementare la credibilità del produttore circa la qualità del prodotto

I costi della differenziazione

• Devono essere compensati dai maggiori ricavi • L’esperienza insegna che le imprese con redditività superiore hanno prodotti differenziati (minore intensità di concorrenza) • Elementi che incidono sui costi – Basse economie di scala (volumi inferiori) – Costi della qualità • Possibilità di eliminare alcuni costi di differenziazione grazie alle possibilità di progettazione modulare e mix and match (coniuga economie di scala e produzione di varietà)

La catena del valore

• Le attività costano e producono differenziazione • Le attività del cliente identificano la produzione di valore finale (costi e utilità derivanti) • Il valore per il cliente deriva dall’aumento dell’utilità e/o dalla riduzione di costi di impiego del prodotto

Catena del valore

Attività infrastrutturali Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite

Servizi Gestione del marketing Pubblicità Ammini strazione forza vendita Gestion e forza vendita Lettera tura tecnica Promo zione Spot in TV Rapporti con la stampa specializzata Testimonial Direct Mailing

I beni strumentali

• Specificare la Catena del Valore dell’impresa e del cliente • Identificare i driver di differenziazione (unicità) • Selezionare le variabili su cui lavorare – Potenziale di differenziazione – Collegamento con altre attività – Difendibilità (unicità risorse, complessità collegamenti) • Collegamento con la C.V. del cliente cliente sarà disposto a pagare il price premium) (Se la variabile critica per il nostro cliente è rappresentata dal mantenere un basso valore delle scorte, allora sappiamo che per ottenere quello scopo il

I beni di consumo

• Più difficile identificare le fonti di produzione di valore • Maggiore importanza degli elementi intangibili • Minore valutazione dei costi di impiego • Minori informazioni • Più complesso per i beni durevoli

L’evoluzione dei settori

Il ciclo di vita di un settore

• Introduzione (vendite limitate, tasso di penetrazione basso, tecnologia innovativa, piccola scala di produzione) • Sviluppo (penetrazione del mercato, tecnologia di prodotto più standardizzata, diminuzione dei prezzi) • Maturità (il tasso di crescita rallenta, la domanda diventa di sostituzione) • Declino (il prodotto è sostituito da sostituti superiori)

Modello dominante

• La concorrenza tra tecnologie e modelli porta il mercato a convergere attorno a un modello dominante: un’architettura di prodotto che definisce l’aspetto, la funzionalità e il metodo di produzione di un bene. • Un modello dominante può incorporare uno standard tecnico (in presenza di economie di rete) • L’affermazione di un modello dominante segna il passaggio dalla fase di innovazione radicale alla fase di innovazione incrementale

Demografia delle imprese e struttura del settore

• Ecologia delle organizzazioni (Hannan, Freeman & Carroll): i settori si evolvono attraverso un processo di selezione darwiniano – Il numero di imprese in un settore aumenta rapidamente durante le prime fasi di sviluppo (tasso di fallimento decresce e tasso di creazione di nuove imprese aumenta) – In fase di maturità i tassi di ingresso e uscita si riducono e il tasso di sopravvivenza delle imprese rimaste aumenta significativamente – Il tasso di concentrazione aumenta e si creano opportunità di nicchia (il tasso di entrata aumenta di nuovo)

Localizzazione e commercio internazionale

• I nuovi settori nascono nei paesi industrialmente avanzati (presenza di domanda sofisticata, di potere d’acquisto e patrimonio di conoscenze tecnico-scientifiche) • I paesi avanzati esportano i nuovi prodotti man mano che la domanda si diffonde a livello internazionale • Gradualmente la tecnologia si consolida, le cooscenze si rendono disponibili altrove e la produzione si trasferisce in paesi di recente industrializzazione. I paesi avanzati importano • Quando il prodotto è diventato una commodity, la competizione si esercita sul costo e la produzione si localizza in paesi a basso costo del lavoro

Fattori di concorrenza e ciclo di vita

• Nel passaggio da sviluppo a maturità la concorrenza passa da concorrenza su tecnologia e design a concorrenza di prezzo • Nella fase di declino forte concorrenza di prezzo a causa di maggiore pressione competitiva internazionale ed eccesso di capacità produttiva, ma…  Elevata eterogeneità tra settori (il tipo di prodotto e l’entità delle barriere all’entrata determinano differenze nelle dinamiche osservate)

Settori Tecnologicamente innovativi

L’importanza dello sviluppo tecnologico

• Tipico dei settori emergenti ma comune anche in alcuni settori maturi • Lo sviluppo dell’innovazione – Imitazione da parte dei produttori – L’adozione da parte degli utilizzatori Tecnologia forza trainante della concorrenza Distinzione tra invenzione (creazione di nuovi prodotti e processi) e innovazione (commercializzazione di un’invenzione attraverso la produzione e la vendita di un nuovo bene/servizio o attraverso l’utilizzo di un nuovo metodo di produzione)

The Development of Technology: From Knowledge Generation to Diffusion

Basic Knowledge Supply side Invention Innovation Diffusion IMITATION Demand Side ADOPTION

The Development of Technology: Lags Between Knowledge Generation and Commercialization Xerography Jet Engines Fuzzy logic Controllers BASIC FIRST PRODUCT IMITATION KNOWLEDGE PATENTS LAUNCH (Xerox) late 19th and 1940 1958 1974 early 20th centuries 17th-- early 1930 1957 1959 20th centuries 1960’s 1981 1987 1988

Rapid Cost Reduction During Diffusion Once dominant design paradigm established, diffusion tends to be rapid • Learning economies • Economies of scale • Process innovation • Increased competition e.g. Ball point pen

}

Rapid cost reduction 1945 1952 $12.50 $0.15

• Fino a che punto l’innovazione crea un vantaggio competitivo sostenibile, difendibile?

• • Quanto durerà l’innovazione? • Quanto facile sarà imitare l’innovazione?

• L’innovatore è in grado di affermare un diritto di proprietà e/o un potere contrattuale che gli consenta di appropriarsi dei rendimenti derivanti dall’innovazione?

Appropriability :- How are the Benefits From Innovation Distributed?

Customers Suppliers Imitators and other “followers” Innovator

Appropriabilità

• In un regime di appropriabilità forte, l’innovatore è capace di catturare una quota sostanziale del valore creato; in un regime debole, gran parte del valore va agli altri: imitatori (IBM), i fornitori (Microsoft e Intel), clienti (consumatori che hanno visto i prezzi dei PC calare vertiginosamente)

The Profitability of Innovation

Profits from Innovation Value of the innovation Innovators ability to appropriate the value of the innovation

•

Legal protection (diritti di proprietà)

•

Complementary resources

•

Imitability of the technology

•

Lead time (vantaggio temporale)

Legal Protection of Innovation • Patents -- exclusive rights to a new product, process, substance or design • Copyright (diritti d’autore) -- exclusive rights to artistic, dramatic, and musical works.

• Trademarks (marchi registrati) symbols or - exclusive rights to words, other marks to distinguish goods and services and registered with Patent Office. • Trade Secrets --protection of chemical formulae, recipes, industrial processes.

Contracts contracts between firms and between a firm and its employees can restrict transfer of technology and know how (segretezza a volte meglio del brevetto, che diffonde informazione ai concorrenti) and

Complementary Resources Competitive manufacturing Distribution Finance Marketing Service Core technological know-how in innovation Complementary technologies Other Other • upon whether complementary resources are generic or specialized.

Se le risorse complementari sono necessarie per commercializzare l’innovazione, e se tali risorse complementari sono possedute da altre imprese i rendimenti vengono suddivisi tra l’innovatore e queste altre imprese. Se i fornitori di risorse complementari devono effettuare investimenti specializzati, allora avranno la convenienza a partecipare solo se possono estrarre una quota rilevante dei profitti dell’innovazione a scapito dell’innovatore.

U.S. Managers’ Perceptions of the Effectiveness of Different Mechanisms for Protecting Innovation

Patents to prevent duplication Patents to secure royalty income Secrecy Lead time Moving quickly down the learning curve Sales or service efforts

Processes Products

3.52

3.31

4.31

5.11

5.02

4.33

3.75

3.57

5.41

5.09

4.55

5.59

1 = not at all effective 7 = very effective

Source: Levin, Klevorick, Nelson & Winter. Brookings Papers on Economic Activity, 1987.

Characteristics of a Technology Which Influence Imitation Ability to imitate an innovation depends on: • How codifiable to understand than organizational is the knowledge? tacit routines ) Explicit knowledge is easier knowledge (incorporated into • How complex is the technology?

Lead Time (Vantaggio Temporale) • If rivals can imitate-- time lag is the major advantage of the innovator.

• But maintaining lead-time advantage requires continuous innovation • Lead time is reinforced by learning effects (curva di esperienza + vantaggio temporale. Però serve continuare ad investire!)

Alternative Strategies for Exploiting

Figure 11.2. Alternative Strategies for

Innovation

Risk & Return Competing Resources Examples Licensing Outsourcing certain functions Strategic Alliance Joint Venture Internal Commercialization

V. small investment risk, but small returns also limited (unless patent position very strong) Some legal risks Limits capital investment, but may create dependence on supplies/partners Few Konica licensing its digital camera to Hewlett Packard Permits accessing of outside resources and capabilities Pixar’s computer animated movies (e.g. “Toy Story”) marketed and distributed by Disney Co.

Benefits of flexibility, risks of informal structure Shares investment and risk. Risk of partner disagreement and culture clash Biggest investment requirement and corresponding risks. Benefits of control Permits pooling of the resources and capabilities of more than one firm Apple and Sharp build the “Newton” PDA Microsoft and NBC formed MSNBC Substantial requirements in terms of finance, production capability, marketing capability, distribution, etc.

TI divestment of its Digital Signal Processing Chips

I fattori che influenzano la scelta

• Tipo di innovazione (la concessione di licenze è praticabile solo quando l’innovazione è soggetta a diritti di proprietà chiaramente definiti) • Risorse e competenze: le competenze necessarie a sviluppare l’innovazione sono differenti dalle competenze necessarie a commercializzarla (nel settore biotech dicotomia tra piccole start up dedite solo a R&S e grandi case farmaceutiche che commercializzano le innovazioni)

The Comparitive Success of Leaders and Followers PRODUCT

Jet Airliners

Float glass X - Ray Scanner Office P.C.

VCRs Diet Cola

Instant Cameras Leader

Pocket Calculator Microwave Oven Plain Paper Copiers Fiber Optic Cable Video Games Players Disposable Diapers

Internet Browser

INNOVATOR

De Havilland (Comet)

Pilkington EMI Xerox Ampex/Sony R.C. Cola

Polaroid

Bowmar Raytheon Xerox Corning Atari Proctor & Gamble

Netscape

FOLLOWER

Boeing (707)

Corning General Electric IBM Matsushita Coca Cola Samsung Canon many companies Nintendo/Sega Kimberly-Clark

Microsoft Kodak

Texas Instruments WINNER

Follower

Leader Follower Follower Follower Follower Follower Follower Not clear Leader Followers Leader

Follower

The Strategic Management of Technology: To Lead or to Follow?

• • • Key considerations: Is innovation appropriable and protectable against imitation?

If so, advantages in leadership.

The role of complementary resources Followers may be able to avoid investing in complementary resources due to better established industry infrastructure Firms possessing complementary resources have the luxury of waiting Is owning/ controlling industry standard critical to competitive advantage?

if so, advantage in being a leader.

The Emergence of Standards • Emergence of a dominant design paradigm – Model T in autos – IBM 360 in mainframes – Douglas DC3 in passenger aircraft • Emergence of technical standards – Emerge in industries where there are network externalities • Entrenchment of the dominant designs and technical standards – Learning effects: incremental improvement of the dominant design – Switching costs – Need for coordinated action by multiple players

L’emergere degli standard

• Qwerty, VHS…non sempre emerge la tecnologia migliore • Lo standard di solito diventa dominante: – Esternalità di rete – Switching costs

perché si diffondono tecnologie sub ottimali?

Diffusione delle Innovazioni – Rendimenti crescenti – Esternalità di rete – Path-dependency – Lock-in

Rendimenti Crescenti

• Rendimenti crescenti = quando l’aumento dell’input accresce la produzione più che proporzionalmente (nel tempo…) • Feedback positivo: “a chi ha, sarà dato; a chi non ha, verrà tolto anche quel poco che ha” • Rendimenti crescenti da adozione = benefici che un individuo deriva dall’uso di una tecnologia al crescere del numero dei suoi adottatori

Esternalità di Rete

• Fonte principale dei rendimenti

crescenti da adozione

• Esternalità di rete: situazione in cui il beneficio che il consumatore ottiene utilizzando un certo prodotto cresce al crescere del numero degli altri consumatori che lo utilizzano • ES: Telefono, fax, posta elettronica

Rendimenti crescenti ed effetti di rete

Esternalità di Rete

• ER DIRETTE: – Quando diversi consumatori sono collegati in una rete e comunicano gli uni con gli altri – Godono di esternalità di rete dirette tutti quei beni la cui utilità o produttività è funzione crescente del numero degli acquirenti • ER INDIRETTE: – Le singole innovazioni appaiono profittevoli o utili per le potenzialità derivanti dall’appartenenza ad un cluster di tecnologie collegate e di prodotti complementari (sistema operativo e PC)

Sistemi Hardware-Software

Hardware • Video/audio player • Computers • Beni durevoli – Stampanti • Tastiera Software • Cassette CD, DVD • OS, Software Appl.

• Parti e manutenzione – Cartucce • Esperienza

Esternalità di rete…

- l’economia è una disciplina tipicamente astorica: sistema

ergodico

, per cui se grande, lo stato dell’economia al tempo dipende da quello al tempo

t k

è sufficientemente

t+k

non • La presenza di rendimenti crescenti ed esternalità di rete sfida questa visione del mondo, perché? – Perché lo standard delle videocassatte è VHS e non Betamax? Perché il mercato dei sistemi operativi è dominato da Windows and non da MacOS?

Competizione tra tecnologie…

…soggette a rendimenti crescenti di adozione 1. Betamax (Sony) vs VHS (JVC) - Scelte iniziali dei consumatori pionieristici essenziali per stabilire lo standard dominante nei decenni 2. Tastiera QWERTY - Più lenta per evitare inceppamenti - I

switching costs

hanno inibito il passaggio a una tastiera più efficiente

Cosa è uno standard:

…tutto ciò che veicola un’informazione precisa e chiaramente intelligibile da parte di tutti gli interressati Un sistema di misurazione (Celsius, inches, two-digit year...): • Una particolare forma (grandezza delle cassette, dischi...) • La funzione che un articolo ha, il modo in cui viene effettuata (tastiere, di credito) spreadsheets , word processor, carte •Parametri input/output (presa-spina) • consente economie di scala, riduce costi di transazione e comunicazione

Gli standard

• Standard pubblici = non contengono tecnologie proprietarie e tendono a essere fissati dal governo • Standard privati = le tecnologie o i modelli sono di proprietà di imprese o individui (standard de facto) • Gli standard de facto possono impiegare tempo ad emergere (finché non è chiaro quale sarà lo standard c’è grande incertezza) • Standard aperti (i dettagli della tecnologia sono resi noti a terze parti): IBM, Linux • Standard chiusi: Apple, Microsoft

Come si afferma uno standard?

(Modello di Abernathy-Utterback)

Alta Sperimentazione E R&S Alta incertezza Innovazione di Processo Innovazione di prodotto

Fase pre-paradigmatica

Standard alternativi e confusione nel mercato

Fase paradigmatica-affermazione design dominante

Emergenza di uno standard dominante

Path-dependency

• Economia tradizionale: astorica e ottimizzante (il mercato seleziona sempre la tecnologia migliore tra quelle disponibili) • Economia evolutiva: scelte dipendenti dal sentiero passato e quindi non ottimizzanti

Lock-in:

• quando si afferma una determinata tecnologia o standard su un’altra alternativa disponibile – Positivo : se la tecnologia che si afferma è ottimale – Negativo : se la tecnologia che si afferma è sub-ottimale • Inefficienza potenziale: la tecnologia adottata potrebbe avere un utilizzatori payoff di lungo periodo minore per gli • lock-in indietro tecnologico: switching costs (costi di commutazione) elevati per la tecnologia che è rimasta

Un modello esemplificativo

• Un semplice processo di adozione sequenziale (un utente alla volta, scelta definitiva) • Un mercato con due tecnologie in competizione fra loro (A e B) • Omogeneità / eterogeneità dei consumatori /utenti (nelle preferenze rispetto al valore intrinseco - utilità delle tecnologie A e B) • La presenza di esternalità di rete: ogni nuovo utente è influenzato dalle scelte di adozione effettuate dagli altri utenti in passato

Lock-in tecnologico (senza switching costs). Il modello di Arthur • Due tecnologie rivali (A e B) non sponsorizzate (=protette da brevetti o appropriate) • Adozione è sequenziale contemporaneamente) • Due tipi di utilizzatori: rispettivamente per A e B a e b (agenti non scelgono con preferenze naturali • I rendimenti da adozione sono composti da: – a) rendimenti assoluti (utilità di base: u) – b) rendimenti relativi (dipendono dal numero di utilizzatori della rispettiva tecnologia n A e n B )

Utilità dell’adozione di I e II per gli utilizzatori di tipo A e B: Utilizzatore a: Utilizzatore b: Tec. A u+n A n A Tec. B n B u+n B Notare che: -Se n A =n B -Se u+n A

Caratteristiche del Modello:

• Il modello di Arthur è un modello stocastico: – Il processo di adozione nei primi stadi di diffusione è casuale (es. estrazione di pallina con reinserimento di un’altra pallina dello stesso colore) • Arthur dimostra che dopo un certo numero di estrazioni, il sistema convergerà verso una distribuzione di equilibrio >

lock-in

• Quindi le prime estrazioni influenzano l’esito finale del processo stocastico

Esternalità di rete: la tastiera QWERTY

• Fu inventata nel 1873 e progettata in modo da rallentare la velocità di battitura • Nel 1932 viene brevettata una tastiera diversa, la Dvorak, che pare essere più efficiente e veloce: gli switching costs troppo elevati hanno impedito alla Dvorak di sostituire la QWERTY, che tuttora rimane lo standard dominante

Le conseguenze delle esternalità

• Path-dependency: (dipendenza dal percorso) – Importanza di eventi accidentali iniziali – Cicli di feedback positivo – Imprevedibilità del risultato finale – Struttura di mercato di lungo periodo monopolistico (VHS/Betamax); • Massa critica (videotelefono, siti basati su modelli di business fondati sulle comunità virtuali; fax) • Quali strategie per sfruttare le esternalità di rete? es. programmi di promozione mirata dei provider di telefonia cellulare (es. You&Me di Vodafone)

Le guerre sugli standard

• Stringere alleanze solide all’inizio della guerra • Prevenire il mercato (muoversi in fretta anticipando possibili alleanze strategiche con fornitori di prodotti complementari) • Gestire le aspettative (profezie che si autoavverano) • Condividere il valore creato con altri (co opetition) per generare effetto bandwagon • Cercare subito di creare la massa critica di utilizzatori

Modelli di sviluppo • La grande impresa • Silicon Valley ; grappoli di piccole imprese (start up) che sono spinoff di altre imprese Quale è meglio? Integrazione di competenze e conoscenze e tecnologia, traiettorie tecnologiche (flussi di innovazioni correlate), legami tra innovazione e competenze produttive, organizzative e di marketing

Uncertainty in Technology-Intensive Industries Technological Selection process through uncertainty which dominant designs Sources of evolve is complex and not uncertainty easy to forecast.

e.g.. Betamax vs. VHS Market Difficult to forecast market uncertainty acceptance of innovation e.g.. Microcomputer, Xerox copier, Walkman, Concorde Business risk associated with technological and market uncertainty is compounded by high capital requirements of investment in new technology and long gestation periods of investments.

La creatività

• Come indurre creatività?

• Quale struttura organizzativa è più opportuna?

• Coordinamento e leadership

Il rischio della resistenza al cambiamento

• L’innovazione modifica le routine consolidate • Destabilizza le posizioni di potere • Interferisce con la ricerca dell’efficienza

Strategy Implementation: The Conditions for Creativity • The people • The content -- curious, imaginative, adventurous, assertive, playful, self-confident, reflective, uninhibited -- the role of interaction -- the role of play • The stimulus -- the desire to solve problems/ respond to need

Strategy Implementation: Invention to Innovation While invention depends upon creativity, successful innovation requires integrating new knowledge with multiple business functions.

• Need to link R&D departments with other functions • Burns and Stalker: sistema ORGANICO • The role of cross-functional new product development teams as vehicles for integration • The role of product champions--in achieving integration and counteracting organizational inertia. Gli stessi individui che realizzano la creazione di un nuovo prodotto sono poi responsabili della commercializzazione dello stesso

La strategia nei settori maturi

Le strategie nei settori maturi

I consumatori Acquisiscono Maggiori conoscenze Ed esperienze I consumatori Acquisiscono una Maggiore consapevolezza Dei prezzi Le imprese ricercano Nuovi modi di differenziazione Le conoscenze Tecniche aumentano E si diffondono tra I produttori La standardizzazione Dei prodotti aumenta La produzione richiede Un sostegno piu limitato Dalla R&D La produzione si sposta Nei paesi a basso costo Di manodopera La concorrenza sul prezzo Si intensifica La crescita della Domanda rallenta Le eccedenze di capacità Produttiva aumentano I canali distributivi Si concentrano maggiormente Il potere contrattuale Dei distributori aumenta

Le strategie nei settori maturi

• Fonte primaria del vantaggio competitivo è rappresentata dal basso costo – Effetti della curva di esperienza – Economie di scala – Disponibilità di fatto della produzione a basso costo (possibilità di trasferire parti della produzione dove costa meno) – Livelli elevati di efficienza operativa • Selezione dei segmenti e dei clienti – Ricerca di gruppi di clienti a maggiore redditività – Focalizzazione in aree geografiche meno influenzate dalla stagnazione

Le strategie nei settori maturi

• Drastico taglio ad investimenti e costi • Riduzione selettiva di prodotti/mercati • Manovre finalizzate al miglioramento della produttività • Riduzione aggressiva dei costi c/o la riduzione delle eccedenze di capacità produttiva, il blocco dei nuovi investimenti in impianti e infrastrutture, tagli alla R&S e alle spese di marketing • Rifocalizzazione su segmenti a maggiore redditività (livelli di prezzo e qualità più elevati). Vantaggio: margini di profitto più elevati, ma la capacità produttiva non aumenta • Adattamenti della posizione di mercato corrente, piuttosto che riorganizzazione globale (riduzione delle spese nel marketing e nella R&D, maggiore utilizzo della capacità produttiva, incremento della produttività dei dipendenti

Le strategie nei settori maturi: la ricerca di differenziazione

• Resa difficile dalla tendenza alla standardizzazione e dalla scarsa disponibilità dei clienti a riconoscere premium prices • Le modalità di differenziazione dalle caratteristiche fisiche del prodotto : • ai servizi complementari (es. fotocopiatrici, pc) • alla immagine (es. bevande analcoliche) • alla varietà dei prodotti offerti e al clima di shopping (es. The Gap)

Le strategie nei mercati globali

Concorrenza sui mercati mondiali

• Dopoguerra: forte affermazione sui mercati mondiali di Italia e Giappone in contrapposizione alla tradizionale supremazia di UK, Francia, Germania e USA.

• Italia: assenza di materie prime, sviluppo imprenditoriale legato alla PMI, forte affermazione graduale del Made in Italy (settori tradizionali e low-

tech)

• Giappone: rivoluzione nella produzione manifatturiera (dalla produzione di massa di stampo taylorista-fordista al just in time)

Altri paesi e macro-aree emergenti

• Anni ’70 e ’80: prima ondata di NICS (Newly Industrialized Countries): Hong Kong, South Korea,

Singapore, e Taiwan

• Anni ’90: seconda ondata: Thailandia, Cina,

Malaysia, India

• Paesi ricchi di risorse naturali: Arabia Saudita (petrolio), Brasile (legname, risorse minerarie, tra cui bauxite, diamanti, oro, nichel, cromo, ferro, uranio, manganese, stagno e petrolio), Indonesia (petrolio, gas naturali, stagno, rame e oro)

Cosa qualifica un NIC

Caratteristica chiave: il passaggio da agricoltura a industria come settore principale. In più: 1) sviluppo di libertà sociali e diritti civili 2) Sviluppo di un’economia “aperta” agli scambi con il resto del mondo

Il presente e il futuro

• Cina e India: dalla competizione sul costo alla competizione sulla qualità. • Il ritmo di crescita dei NICS si è già ridotto (il divario con i paesi industrializzati si sta assottigliando). Più un paese è arretrato, più elevato può essere il suo tasso di sviluppo (possibilità di acquisire tecnologie consolidate a bassi prezzi). Il costo dell’innovazione cresce al crescere del grado di sviluppo economico/industriale

Mercato delle materie prime

• Prima recessione (crisi petrolifera 1974-75) • Recessione primi anni ’80: calo della domanda, calo di produzione, calo di domanda di materie prime, ricerca di fonti alternative di energia petrolifera al di fuori dell’area OPEC ( http://www.opec.org

) • Anni ’90: prima guerra del Golfo: prezzo del petrolio sale per un breve periodo per poi scendere ai livelli del ’73 a fine anni ’90 (crisi di paesi dell’OPEC che basano il loro sviluppo sull’export petrolio (Iran, Nigeria)) • Anni 2000: crescita preoccupante del prezzo del petrolio dovuto ad aumentata domanda da Cina e India (più crisi post 11 settembre e post-invasione dell’Iraq)

Organization of the Petroleum Exporting Countries

• Membri: Algeria, Indonesia, Iran, Iraq, Kuwait, Lybia, Nigeria, Qatar, Arabia Saudita, Emirati Arabi Uniti, Venezuela • Paesi fondatori: Iran, Iraq, Kuwait, Saudi Arabia and Venezuela (settembre 1960) “OPEC's objective is to co-ordinate and unify petroleum policies among Member Countries, in order to secure fair and stable prices for petroleum producers; an efficient, economic and regular supply of petroleum to consuming nations; and a fair return on capital to those investing in the industry” (www.opec.org)

Interdipendenza nell’economia mondiale

• 1) integrazione crescente a partire dal dopoguerra (rapporto esportazioni mondiali/produzione passa dal 7% al 15% da anni ’50 a anni ’90) • 2) lo sviluppo dell’economia nazionale dipende sempre più dalla domanda internazionale (domanda all’estero dei prodotti made in Italy, domanda di turismo estero rivolta all’Italia, ecc.) • 3) crescente importanza degli organismi sovranazionali

Unione Europea

• L’Unione Europea è governata da organismi rappresentativi e direttivi sovranazionali, che operano nell’ambito di un mercato unico. A partire dal 1 maggio 2004 raggruppa 25 nazioni (altre nazioni candidate: Turchia, Croazia, Bulgaria, Romania). Unione economica, politica e monetaria.

• L’11/12/1991 = trattato di Maastricht nel quale si precisano i termini dell’unione economica e monetaria ma anche dell’unione politica, in particolare per la cittadinanza, la diplomazia, la difesa comune e la politica sociale. • Dicembre 1996 = presentazione della moneta unica (vertice di Dublino)

ASEAN

Association of SouthEast Asian Nations (http://www.aseansec.org/) • 2) Area di libero scambio del Sud-Est asiatico. Data di nascita: 8 agosto 1967 a Bangkok. Paesi fondatori: Indonesia, Malesia, Filippine, Thailandia, Singapore. Paesi membri: Indonesia, Malesia, Filippine, Thailandia, Singapore, Brunei, Cambogia, Laos, Vietnam. Obiettivi: 1) accelerare la crescita economica, il progresso sociale e lo sviluppo culturale della regione attraverso investimenti congiunti, 2) promuovere la pace e la stabilità politica della regione attraverso la cooperazione tra stati membri

NAFTA

North American Free Trade Agreement

• Accordo di libero scambio tra Canada, Stati Uniti e Messico (data di nascita: 1 gennaio 1994) Principali obiettivi: a) Eliminare le barriere doganali al commercio e facilitare il movimento di beni e servizi tra i paesi membri; b) promuovere condizioni di competizione leale c) incrementare le opportunità di investimento nei paesi membri d) fornire un’adeguata protezione dei diritti di proprietà intellettuale

MERCOSUR

Mercado Comun del Sur • Area di libero scambio tra Argentina, Brasile, Uruguay e Paraguay (Bolivia, Cile, Colombia, Ecuador e Perù sono membri associati, Venezuela sarà membro effettivo alla fine del 2006).

FTAA

Free Trade Area of the Americas

Negoziazioni tra 34 paesi dell’emisfero americano  lo scopo è costruire la più grande area di libero scambio nella storia

World Trade Organization ( http://www.wto.org

)

• Organizzazione internazionale che si occupa di definire le regole del commercio internazionale • 149 paesi membri; ultimi arrivati: Cina (2001), Armenia (2003), Cambogia (2004)

• Fondo Monetario Internazionale http://www.imf.org/ Organizzazione internazionale formata da 184 paesi (nata nel 1945) -attività: sorveglianza, assistenza finanziaria per rimediare a deficit di bilancia dei pagamenti, assistenza tecnica • Banca Mondiale http://www.worldbank.org/ Obiettivi: ridurre la povertà, innalzare gli standard di vita attraverso prestiti finalizzati a specifici progetti (e.g., infrastrutture, trasporti, scuole, ospedali)

Joseph Stiglitz, (2003), Einaudi.

La globalizzazione e i suoi oppositori

, (Senior Vice President and Chief Economist, World Bank, 1997–2000)

Lo scenario attuale- rapporto della WTO per il 2004

Crescita economica molto sostenuta in alcune regioni (CSI, America Centrale e del Sud, in misura minore Nord America ed Europa). Cina e India = tasso di crescita del 9.5% e del 7.3% rispettivamente La crescita del commercio ha continuato ad eccedere la crescita della produzione (in particolare nel settore manifatturiero)

Volume growth of world merchandise trade and output by sector in 2004 (% change)

Agriculture World output World trade Fuels and mining products Output Trade Manufactures 0 2 4 6 8 10 12

Sudan Hong Kong, China Korea Dem. Rep. a Y emen Congo a Korea Rep.

Chinese Taipei M acao, China Japan Chile Singapore A ust ralia India Thailand Indonesia M alaysia B razil New Zealand Ext ra-EU(25) Unit ed St at es 0 Exports 64% 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

M yanmar a M acao, China Hong Kong, China Kyrgystan a Korea Dem. Rep. a Japan Cambodia Vietnam United States Korea Rep.

Australia Extra-EU(25) United Arab Emirates a New Zealand Chinese Taipei M alaysia Indonesia Thailand South Africa Brazil 0 Imports 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

World merchandise exports by product group, 2004 (annual % change) Iro n and steel ($ 266bn) Ores & minerals ($ 116bn) No n-ferro us metals ($ 172bn) Fuels ($ 993bn) Scientific and co ntro lling instruments ($ 188bn) Other chemicals ($ 729bn) Other machinery ($ 1134bn) P harmaceuticals ($ 247bn) Office & teleco m. equip. ($ 1134bn) Other semi manufactures ($ 633bn) A uto mo tive pro ducts ($ 847bn) A gricultural pro ducts ($ 783bn) Textiles ($ 195bn) Clo thing ($ 258bn) 0 Average 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

World merchandise trade by region (annual % change in dollar value)

Commonw ealth of Independent States Af rica Middle East South and Central America Asia Europe North America 0 10 20 Average 30 Imports Exports 40

Divisione internazionale del lavoro

• De-localizzazione sempre più spinta da parte delle imprese multinazionali all’interno del settore manifatturiero (Messico, Est Europa, NICS, Cina) a partire dagli anni ’70. • Ragioni: • 1) differenze elevate nel costo del lavoro • 2) sempre maggiore importanza del lavoro qualificato, disponibile a costi più bassi rispetto ai paesi industrializzati • 3) agevolazioni offerte da molti NICS ad investitori esteri • 4) innalzamento del reddito pro capite unito a domanda di componenti generata da sviluppo locale favorisce l’emergere di nuovi mercati e la presenza in loco

Fattori che spingono le imprese a essere presenti nei mercati globali

• 1) emergere di segmenti di mercato “globali” Anche per i prodotti di consumo si afferma una tendenza crescente alla globalizzazione (es. telefonia mobile, telefonia via internet, traffico aereo); globalizzazione più marcata nei servizi e nel settore dei beni di lusso Diffusione più rapida di nuove tecnologie, che consente di “globalizzare” prodotti, consumi e stili di vita (es. fenomeno Ipod)

• 2) differenze nel costo dei fattori produttivi Il basso costo del lavoro in alcuni paesi spinge la delocalizzazione di molte attività di trasformazione; i differenziali di salario si stanno gradualmente livellando

• 3) differenze nella reperibilità e nel costo delle materie prime • 4) sviluppo della concorrenza globale (“globalizzazione”)

Cos’è la globalizzazione

• Per globalizzazione si intende una crescente interdipendenza tra le economie dei vari paesi e della varie aree geografiche • indicatori a livello di singolo paese: quota(import export)/PIL • Indicatori a livello di singolo settore: 1) (export import)/produzione mondiale 2) investimenti al di fuori dei confini nazionali/totale investimenti nel settore

Cause della globalizzazione

• 1. liberalizzazione dei mercati • 2. Trasporti (minor costo e maggiore rapidità) • 3. Tecnologia (diffusione globale del know-how) • 4. Comunicazioni (sviluppo reti di telecomunicazione) • 5. Bisogni globali (omogeneizzazione dei bisogni e degli stili di vita) • Crescita limitata/ ambiente molto competitivo nel proprio paese • Riduzione del rischio-paese in molti paesi • Economie di scala

Fattori che spingono le imprese a essere presenti nei mercati globali (continua…)

• 5) diversificazione dei rischi • 6) sviluppo dell’ICT • 7) incentivi dei governi volti a favorire investimenti da parte di imprese estere • 8) ritmi di crescita più alti in mercati emergenti • 9) abbattimento di barriere economico/politiche

Il vantaggio competitivo nei mercati internazionali

• Vantaggi strategici dell’internazionalizzazione: sfruttare le opportunità di sbocco offerte dai mercati esteri e sfruttare le opportunità offerte dalla dislocazione geografica delle attività nei luoghi che consentono guadagni di efficienza • Analisi dell’internazionalizzazione in un’ottica strategica • Internazionalizzazione = commercio e investimento diretto

alto SETTORI INTERNAZIONALI Aerei da trasporto e cantieristica navale Forniture militari Estrazione di diamanti agricoltura SETTORI GLOBALI Automobile Elettronica di consumo Petrolio Semiconduttori Prodotti farmaceutici SETTORI PROTETTI Arredamento Edilizia Gelati Drogherie Servizi interni basso basso Investimento diretto estero SETTORI MULTIDOMESTICI Investment banking Ristoranti fast food Consulenza manageriale alberghi alto

Conseguenze dell’allargamento sulla competitività del settore: lo schema delle 5 forze competitive di Porter

Potenziali entranti Fornitori Concorrenti Attuali nel settore Acquirenti Prodotti sostitutivi

Lo schema di Porter (continua…)

• La minaccia di potenziali entranti aumenta perché diminuiscono le barriere all’entrata (diminuzione di tariffe doganali, dim, spese di trasporto, omologazione di standard e preferenze dei consumatori) • La pressione concorrenziale interna aumenta perché si abbassa la concentrazione dal lato dell’offerta, aumenta l’eterogeneità delle imprese concorrenti, aumenta la capacità in eccesso e aumenta il potere contrattuale degli acquirenti • Concentrazione = se vi è commercio internazionale ogni singolo mercato nazionale vede un maggior numero di produttori • Decresce la concentrazione a livello di mercato nazionale, cresce a livello di mercato globale

• Es. settore automobilistico: Ford, GM e Chrysler detenevano l’84% del mercato USA nel 1970 (solo 5 produttori superavano il 2%); nel 2004 negli USA operano gli impianti di 11 case automobilistiche (Gm, Ford, Daimler Chrysler, Honda, Toyota, Nissan, Suzuki, Mitsubishi, Bmw, Fuji, (Subaru), Isuzu)

• Maggiore eterogeneità  più difficoltà ad intraprendere e mantenere strategie collusive (la Co-opetition diventa più difficile, es. settore bancario)

• Aumento della capacità in eccesso



se l’internazionalizzazione avviene attraverso l’investimento diretto



aumento di capacità produttiva spesso sproporzionato rispetto all’aumento delle potenzialità del mercato



aumento della pressione concorrenziale

• Potere contrattuale degli acquirenti = aumenta il potere dei grandi acquirenti (globalizzazione degli approvvigionamenti  messa in competizione dei fornitori come strumento di riduzione dei costi)

RISORSE E COMPETENZE DELL’IMPRESA Risorse finanziarie Risorse fisiche Tecnologia Reputazione Competenze funzionali Competenze de top management

INFLUENZA DELL’AMBIENTE NAZIONALE SULLA SINGOLA IMPRESA

SETTORE Fattori critici di successo Vantaggio competitivo AMBIENTE NAZIONALE Risorse e competenze a livello nazionale: Materie prime, cultura e caratteristiche nazionali, Risorse umane, infrastrutture Condizioni della domanda interna Politiche pubbliche Tassi di cambio Settori correlati e di supporto

Influenze nazionali sulla posizione competitiva: il vantaggio comparato

• Teoria del vantaggio comparato = un paese gode di un vantaggio comparato nel produrre i beni la cui produzione richiede un uso intensivo delle risorse di cui il paese ha una dotazione relativamente più abbondante (es. Bangladesh manodopera non specializzata, USA risorse tecnologiche) • Vantaggio comparato  efficienza relativa nella produzione di beni diversi  vantaggio competitivo

• Approccio tradizionale = risorse naturali, manodopera e capitali Risorse sviluppate internamente = conoscenza (tecnologia, capitale umano e competenze manageriali) e risorse necessarie a commercializzare la conoscenza (mercati dei capitali, reti di trasporto e comunicazione) La carenza di risorse naturali può essere più che compensata dallo sviluppo concertato di capitale, istruzione avanzata, tecnologia e infrastrutture (es. NICS del Sud-Est asiatico) Nei settori ad alta intensità di capitale e tecnologia i paesi grandi hanno un vantaggio sui paesi piccoli (D.O.M.)

Il vantaggio competitivo dei paesi secondo Porter

1) per analizzare la competitività a livello nazionale occorre concentrarsi sulla

performance

delle imprese  l’ambiente nazionale fornisce un contesto in cui le imprese sviluppano identità, competenze, e tecniche manageriali 2) Affinché il vantaggio competitivo sia sostenibile nel tempo è necessario che le nazioni abbiano un

vantaggio dinamico

(miglioramento e innovazione): l’influenza dell’ambiente nazionale è fondamentale per il vantaggio dinamico più che per la disponibilità di risorse naturali.

Condizioni dei fattori Condizioni Della domanda Strategia, struttura e concorrenza Il diamante di Porter per l’analisi dell’ambiente nazionale Settori correlati e di sostegno

•

Condizioni dei fattori

= risorse di base (materie prime, clima, popolazione), risorse sviluppate internamente (es. per compensare carenze di risorse naturali) e risorse altamente specializzate (es. manodopera specializzata a Hollywood, Silicon Valley). Il vantaggio derivante da lavoro a basso costo e da disponibilità di materie prime deve essere rafforzato nel tempo da investimenti in tecnologia e formazione del personale. •

Settori correlati e di sostegno

= rendimenti crescenti derivanti dalla localizzazione (“clusters” o massa critica di settori e imprese collegati: Wall Street, Silicon Valley, tessile e chimico in Germania); esternalità positive derivanti da capacità di competere sui mercati internazionali delle imprese fornitrici (la forte capacità competitiva in un punto della filiera produttiva ha esternalità positive “a monte” e “a valle”)

• Condizioni della domanda = le esigenze dei consumatori interni stimolano l’innovazione e il miglioramento nella qualità; esigenze complesse e sofisticate della domanda interna producono vantaggi competitivi sfruttabili sui mercati internazionali (es. macchine fotografiche in Giappone ed auto ad alte prestazioni in Germania; qualità italiana nel design) • Strategia, struttura organizzativa e concorrenza = ruolo della concorrenza nel mercato interno come stimolo all’innovazione e alla ricerca del vantaggio competitivo (es. settore macchine fotografiche e automobili in Giappone);

Coerenza tra fattori nazionali e strategia

• Sviluppare una strategia che parta dai punti di forza nazionali nel definire l’approccio ai mercati globali • creare vantaggi competitivi a partire da fattori nazionali rispetto ai quali il paese abbia un vantaggio • Il contesto e la cultura nazionali sono importanti anche per lo sviluppo delle competenze dell’impresa (spirito di gruppo in Giappone, precisione in Germania, ecc.)

Vantaggio nazionale e internazionalizzazione

• Due decisioni strategiche: 1) localizzazione della produzione, e 2) modalità di entrata in un mercato straniero Motivazione di una strategia di de-localizzazione della produzione = possibilità di accedere a risorse disponibili in altri paesi Motivazioni per l’entrata in un mercato straniero = sfruttare mercati emergenti

Modi per competere sui mercati internazionali

• Produzione locale e vendite all’estero – Microsoft, Boeing • Produzione all’estero e vendite all’estero – FIAT • Produzione all’estero, vendite all’estero, sviluppo all’estero – Honda, Toyota

Le determinanti della localizzazione geografica

• 1) 1) 3) Le decisioni sulla localizzazione della produzione devono tenere conto di tre insiemi di fattori: Disponibilità di risorse a livello nazionale: (produttori di pc e semiconduttori localizzano dove è massima la conoscenza specialistica nel campo della microelettronica) Specificità del vantaggio competitivo: il trasferimento di attività all’estero dipende da quanto il vantaggio competitivo è trasferibile in paesi diversi dal paese che l’ha originato (es. competenze interne di ricerca, sviluppo e progettazione di Toyota, Nissan e Honda) Trasferibilità del prodotto

Decisioni di localizzazione e catena del valore

• E’ possibile che paesi diversi offrano vantaggi diversi in ciascuno stadio della catena del valore • Elettronica di consumo = produzione di componenti in USA, Giappone, Corea del Sud e Malaysia; assemblaggio in Cina, Thailandia e America Latina. Un’impresa può identificare le risorse necessarie in ciascuna fase e localizzare quella fase nel paese che offre le risorse al costo più basso (es. Nike svolge design e R&S in USA, produzione di tessuti, gomma e componenti di plastica in Corea, Taiwan e Cina, e assemblaggio in India, Cina, Filippine e Indonesia) costi di coordinamento di attività disperse  benefici della frammentazione devono essere confrontati con i

Localizzazione ottimale dell’attività X considerata singolarmente Dove localizzare l’attività X?

Importanza delle relazioni tra attività X e altre attività dell’impresa Qual è la localizzazione ottimale Dell’attività X in termini di costi e Disponibilità degli input utilizzati?

Quali incentivi/punizioni di natura giuridica influenzano la decisione di localizzazione?

Quali risorse e competenze interne sono state sviluppate dall’impresa In particolari localizzazioni?

Qual è la strategia di business dell’impresa (vantaggio di costo o vantaggio di differenziazione)?

Quali sono i benefici in termini di Coordinamento offerti dalla co localizzazione delle attività?

La scelta delle strategie competitive nei mercati esteri

• 1. esportazione indiretta • 2. vendita diretta all’estero • 3. integrazione con il mercato estero • 4. Multinazionale o globale

Esportazione indiretta

• L’impresa produce principalmente nel paese di origine e affida la penetrazione nei mercati esteri ad altre organizzazioni (es. PMI italiane) – Il mercato interno resta il più importante per l’impresa – La produzione può essere concentrata nel paese di origine senza bisogno di trasferire impianti (sfruttamento di economie di scala nella produzione) – Il processo di esportazione (e i relativi rischi) restano a carico di altre imprese

Esportazione indiretta

Margine competitivo su: – Prezzo – Qualità – Immagine del prodotto – Tecnologia – Unicità Ma l’aumento della concorrenza sui mercati esteri e la necessità di rendere stabili i volumi di vendita all’estero spingono le imprese ad avvicinarsi al compratore… 

Vendita diretta all’estero

• L’impresa si spinge maggiormente sul mercato estero, avviando contatti diretti con la clientela e con gli intermediari • Vantaggi: maggiori informazioni sul mercato, maggiore sensibilità al cambiamento della domanda; possibilità di assistenza pre e post vendita; possibilità di affrontare i concorrenti locali ad armi pari.

• Requisiti: 1) differenza tra costo di produzione e prezzo di vendita sufficiente a coprire i costi di penetrazione commerciale, 2) disponibilità di risorse e competenze organizzative adeguate per l’attività in più mercati Necessità di fornire al cliente estero la stessa assistenza dei concorrenti locali, e imposizione da parte dei governi di una quantità minima di “contenuto locale” nei prodotti venduti (disincentivo all’import di prodotti finiti versus semilavorati) 

Integrazione con il mercato estero

Per stabilizzare ed ampliare la propria posizione sui mercati esteri l’impresa si deve integrare maggiormente nel mercato estero, esportando la produzione o essendo direttamente presente nella distribuzione: • A) produzione all’estero – Contratti di produzione – Assemblaggio e/o produzione di parti e componenti – Cessione di licenza, know-how, brevetti (in cambio di royalties)

Contratti di produzione

• Principali vantaggi = costi del lavoro e di trasporto minori, possibilità di sfruttare capacità operativa inutilizzata nei mercati locali, flessibilità • Principali svantaggi = mancato rispetto degli standard del committente, acquisizione da parte del produttore locale di conoscenze/competenze e tecnologie che può sfruttare autonomamente diventando un concorrente, elevati costi di formazione del personale locale

Cessione di licenze

• L’impresa cede a un’altra impresa locale sia le conoscenze necessarie a realizzare il prodotto sia i diritti di venderlo direttamente dietro pagamento di royalties  la licenza comporta esportazioni solo quando la licenza riguarda l’assemblaggio finale Spesso è l’unico modo per entrare in mercati esteri a causa di politiche protezionistiche dei governi locali Vantaggi = apertura di nuovi mercati attraverso l’adattamento del prodotto; possibilità di dissuadere gli imitatori se il costo della licenza è inferiore al costo dell’imitazione; porta ricavi e apre sbocchi commerciali senza il rischio di una presenza diretta mediante apertura di stabilimenti; consente di proteggere meglio il marchio dal rischio di contraffazione Svantaggi = come per il contratto di produzione, rischio che il licenziatario si appropri di conoscenze e di “capitale di immagine” che poi utilizza per decidere di fare concorrenza diretta all’impresa che concede la licenza

Integrazione con il mercato estero

• B) rete di distribuzione – Apertura di filiali di vendita (subsidiary) – Costituzione di joint-ventures con imprese locali – Franchising – Apertura di centri di assistenza in loco per l’assistenza post-vendita (da affiancare alle reti di distribuzione)

Franchising

• Molto diffusa nel settore dei servizi (Hertz, Body Shop, Mc Donald’s) • Il franchisee è in genere proprietario del punto vendita e partecipa direttamente ai profitti • Rischio di compromissione dell’immagine del franchisor

Dall’impresa multinazionale all’impresa globale

• L’impresa a) distribuisce gli stabilimenti di produzione in base alle esigenze della distribuzione e alle differenze nei costi di produzione; b) attua una politica di marketing orientata alle esigenze di un consumatore multinazionale; c) raccoglie mezzi finanziari dove le condizioni di mercato sono più convenienti e li distribuisce tra i vari mercati a seconda delle esigenze

Strategie di controllo del capitale

Investimento mediante il quale un’impresa realizza il controllo del capitale (e quindi la gestione) di un’altra impresa Ostacoli ad investimenti al di fuori dell’area dei paesi industrializzati: a) limiti ai movimenti di capitale, b) infrastrutture inadeguate c) limiti alla proprietà e obbligo di dividere il controllo di gestione con i partner locali, d) obblighi di utilizzare input locali

• Greenfield = l’impresa ex-novo crea impianti, stabilimenti e reti di distribuzione nei luoghi giudicati più convenienti. Vantaggi: assenza di vincoli, possibilità di sfruttare le soluzioni tecnologiche ed organizzative più efficienti e di scegliere la localizzazioni migliore; possibilità di adattare la produzione alle esigenze del mercato locale; nessun obbligo di mantenere forza lavoro inadeguata Svantaggi: - investimento iniziale maggiore - tempi di attesa più lunghi - Conquista di quota di mercato partendo da zero - Mancanza di patrimonio di conoscenze/competenze locali

• Acquisizione di imprese esistenti: vantaggi=tempi più rapidi, acquisizione del know-how, dell’immagine (a volte della marca),della clientela e delle conoscenze dell’impresa che si acquista. Nel settore alimentare le multinazionali entrano nei mercati locali acquistando imprese e relativi marchi • Rischi legati a conflitti derivanti dalla ristrutturazione post acquisto (conflitti con la forza lavoro, con i sindacati e con i poteri locali); rischio di conflitto tra stile e culture manageriali (problemi di coordinamento di norme, procedure, aspettative)  Feiler and Camerer (2006) on corporate culture and merger failure

Forme giuridiche di presenza sul mercato

• Foreign branch = estensione della casa madre (parent company) in un paese estero. La parent company è direttamente responsabile delle attività del foreign branch, che è parte integrante della parent company dal punto di vista giuridico • Foreign subsidiary = entità legalmente distinta dalla casa madre. La casa madre controlla il capitale (detiene la maggioranza delle azioni) e quindi ha potere decisionale sul management • Joint venture = societaria (equity joint venture) o contrattuale (contractual joint venture)

Joint venture Controllo del capitale e della gestione

Acquisire esperienze Ripartire i rischi di capitale Rapidità di entrata nel mercato (se il partner è locale) Superare le barriere poste dallo stato ospitante Strategia globale integrata Iinee stabili e definite di autorità, Responsabilità e comunicazione Tutti i profitti restano alla casa madre Conflitti latenti Tra partner. Gli obiettivi dei partner possono divergere con il tempo; Problemi di rimpatrio di capitali e profitti; Difficoltà di controllare gestione e qualità dei prodotti; Il partner locale può avere accesso a risorse e conoscenze strategiche per la casa madre; Il partner locale può decidere di abbandonare quando la joint venture è già operativa: Forte fabbisogno finanziario; Forti rischi economici; Necessità di reperire tutte le capacità manageriali necessarie; Rischi di conflitto con i sindacati; Maggiore probabilità di conflitto con l’opinione pubblica

Alleanze strategiche funzionali

• Investimenti congiunti in attività di R&S • Distribuzione congiunta • Utilizzo di impianti in comune o “cessione” di capacità produttiva residua • Consorzi per gare ed appalti • Partecipazioni incrociate

I fattori che influenzano la scelta della strategia competitiva

• Obiettivi e risorse = orizzonte di corto/medio/lungo termine, risorse manageriali, “core competences” (es. alleanza strategica funzionale) • Caratteristiche del paese/mercato = • -dimensioni del mercato: al crescere del tasso di assorbimento del mercato cresce la propensione all’acquisizione di imprese locali o alla creazione di subsidiaries controllate dalla casa madre • -rischio: al crescere del rischio associato al mercato cresce la propensione a forme di intervento flessibili (es. import mediante intermediari o joint ventures)

• -Barriere: al crescere delle barriere all’importazione cresce la spinta a produrre localmente • - Infrastrutture: in mancanza di infrastrutture adeguate (trasporti, sistema bancario, mercato azionario è più conveniente ricorrere alle esportazioni

Nuove tendenze nel management strategico

La terza rivoluzione industriale?

• Boom dell’ICT (tecnologie digitali e nuovi mezzi di comunicazione) • Tendenza globale alla liberalizzazione (deregulation) e alla privatizzazione • Economia della conoscenza  di duplicazione economie

Distruzione creatrice

• La diffusione dell’ICT abbatte i prezzi e destabilizza posizioni consolidate • Minacce all’industria discografica mondiale (Napster, KaZaa, Emule, Soulseek, ecc.)  fenomeno inarrestabile • Minacce alla telefonia tradizionale (Skype)  le dinamiche sociali influenzano le esternalità di rete • Minacce ai colossi dell’informatica (Linux e il movimento OpenSource) La quota più rilevante dei benefici delle innovazioni conseguenti all’ICT è stata appropriata dai consumatori

Pressioni sociali

• Il movimento No-global e l’attenzione al rispetto dei diritti umani e dei diritti dei lavoratori • Gli scandali Enron, World-Com (e Parmalat) hanno messo in luce i limiti degli attuali modelli di governance • Crescente ostilità dell’opinione pubblica nei confronti delle remunerazioni eccessive del top management • Crescente attenzione alla responsabilità sociale delle imprese

Verso nuovi modelli di impresa

• Capitalismo manageriale negli anni ’60-’70 (public company) • Modello giapponese (anni ’70-’80) • Capitalismo aggressivo basato sulla massimizzazione del valore per l’azionista (stock options, ecc.) • Adesso? Knowledge management, organizzazione come sistema che apprende

Scienze della complessità

• L’organizzazione è un sistema complesso complessi mostrano comportamenti comuni (Santa Fe Institute)  i sistemi – Imprevedibilità (power law, criticalità auto-organizzata,…) – Auto-organizzazione • Identità • Informazione • Network – Inerzia • Importanza dell’adattamento locale, dell’apprendimento e del coordinamento “dal basso”