Transcript 2. Diagnóstico Estratégico – Visão de Presente

Planejamento & Gestão de Performance
2. Diagnóstico Estratégico
Visão de Presente
Márcio Aurélio Ribeiro Moreira
[email protected]
http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/
Auditoria de Posição
Márcio Moreira
2. Diagnóstico Estratégico – Visão de Presente – slide 2
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Diagnóstico Estratégico
Comitê de Planejamento & Stakeholders (Visão de Futuro & de Presente)
Visão de Presente
Visão de Futuro
Análise da Situação Atual
Análise de Tendências
Objetivos
Estratégicos
Interna
Externa
Cenário Mais Provável
Diretrizes
Márcio Moreira
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Análise SWOT
 Análise da situação atual feita à luz da Visão de Presente, ela também é
denominada Auditoria de Posição ou Análise SWOT:




Strengths:
Weaknesses:
Opportunities:
Threats:
Fortalezas, Pontos Fortes ou Forças
Fraquezas ou Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaças
 Teses mais aceitas sobre a criação desta análise:
 Conselho de Sun Tzu em A Arte da Guerra (500 a.c.):
 Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaças
 Primeiras citações no início da década de 50:
 Kenneth Andrews e Roland Christensen professores da Harvard Business School
 Difusão da técnica nas décadas de 60 e 70:
 Albert Humphrey, professor de Stanford, liderou um projeto de pesquisa na
universidade usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações
Márcio Moreira
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As análises interna e externa
 Análise Interna:
 Identifica os pontos fortes e fracos da
empresa:
 Tecnologia
 Governo
 Clientes e Fornecedores
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Ajudam
Atrapalham
Interna
(organização)
 Identifica as ameaças e oportunidades
que o ambiente externo proporciona:
Conquista dos Objetivos
Fortalezas
Fraquezas
Externa
(ambiente)
 Análise Externa:
Origem do Fator
 Marketing (produtos, canais de
distribuição, pesquisa de mercado, força
de vendas, novos produtos, etc.)
 Finanças
 Produção (processos, qualidade,
suprimentos, etc.)
 Recursos Humanos (treinamento,
desenvolvimento, produtividade, etc.)
Análise
SWOT
Oportunidades
Ameaças
S W
O T
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Fazendo a Análise SWOT
Fazendo a análise
Compilando os resultados
 Identifique os fatores de cada
quadrante
 Dê uma nota para cada um
deles de 1 a 5:
 Análise Interna:





5: Crítico
4: Alto
3: Médio
2: Baixo
1: Muito baixo
Análise
Interna
Média
Fortalezas
+5
Média
Fraquezas
 Análise Externa:
Análise
Externa
Média
Oportunidades
+5
Média
Ameaças
 Tire a média das notas de
cada quadrante
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Análise do resultado
Estratégia Recomendada
10
 Sobrevivência:
9
 Reduzir custos e investimentos
Desenvolvimento
 Manutenção:
7
8
Crescimento
 Usar pontos fortes visando manter
a posição conquistada
 Investir moderadamente
4
5
6
Oportunidades
 Crescimento:
Manutenção
 Melhorar internamente e expandir
moderadamente em torno do
mercado conquistado
2
3
Sobrevivência
1
Ameaças
Análise Externa 
Gráfico de Resultados
1
2
3
4
Fraquezas
5
6
7
8
Fortalezas
9
10
 Desenvolvimento:
Análise Interna 
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 Expandir intensamente com base
em diversificação de mercados
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Como priorizar os fatores? Matriz de Nigel Slack
Importância para os clientes
Desempenho competitivo
 Identifique o nível de
importância para os clientes
 Identifique como está seu
desempenho frente à
concorrência
 Identifique os fatores:
 Use uma escala (0-5, 1-9, etc.)
 Identifique os fatores:
 Ganhadores de Pedido:
 Melhor que a concorrência:
 Tendo os clientes compram
 Vantagem competitiva
 Qualificadores:
 Igual a concorrência:
 Não tendo você não é nem
avaliado
 Na média do mercado
 Pior que os concorrentes:
 Menos Importantes:
 Em caso de empate dos itens
acima, serão utilizados
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 Gap de competência
Obs.: Método adaptado da Engenharia de Produção
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Matriz de Slack – Avaliação do nível de urgência
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Estratégia do Oceano Azul
 Estratégia:
 Tornar a concorrência irrelevante pela diferenciação com baixo custo
 Visão:
 Construir um posicionamento competitivo diferenciado
 Missão:
 Criar espaço nunca ocupado
 Valores:
 Criar a inovação de valores
 Autores:
 W. Chan Kim e Renée Mauborgne professores no INSEAD (França), 2005
 Oceanos:
 Vermelho:
 Espaço existente, vencer a concorrência aproveitando demanda
 Azul:
 Espaco novo, tornar a concorrência irrelevante criando demanda
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Matriz de Avaliação de Valor
Gráfico de Atributos
Inovação de Valores
10
 Estratégias para cada valor:
9
 Eliminar:
8
 Que atributos indispensáveis
devem ser eliminados?
7
 Reduzir:
6
 Que atributos devem ser
reduzidos abaixo do padrão?
5
4
 Elevar:
3
2
Você
Indústria
 Quais atributos devem ser
elevados acima do padrão?
Benchmark
 Criar:
1
0
Atributo 1 Atributo 2 Atributo 3 Atributo 4
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 Quais atributos inéditos
devem ser oferecidos?
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Elevar
Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil
Eliminar
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Reduzir
Criar
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Inovação de Valor do Cirque Du Soleil
 Eliminar:




Astros circenses
Espetáculos com animais
Descontos para grupos
Espetáculos em vários picadeiros
 Reduzir:
 Diversão de humor
 Vibração e perigo
 Elevar:
 Picadeiro único
 Criar:




Tema
Ambiente
Várias produções
Músicas e danças artísticas
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Ponderações sobre a Auditoria de posição
 Ela sozinha não é suficiente para transformar ninguém em líder
no futuro, precisamos vencer os concorrentes não só igualá-los:
 Uma empresa só controlará seu destino se controlar seu setor
 Exemplos:
 Microsoft (Sistemas Operacionais) e Google (Ferramentas de busca)
 Se houver diferença entre a velocidade de mudanças no
ambiente externo (indústria) e interno (empresa) haverá um
desafio (oportunidade) de transformação organizacional:
 Exemplos:
 IBM (Mainframe  Micros) e Indústria automobilística (Japão x USA)
 O sucesso da formulação estratégica está em conhecer bem sua
indústria no futuro e sua empresa no presente
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Análise Estrutural do Mercado
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Análise da indústria e do mercado
 Relembrando:
 O sucesso da formulação estratégica está em conhecer bem sua indústria
no futuro e sua empresa no presente
 Consequência:
 O principal aspecto do meio ambiente empresarial é a indústria e os
concorrentes que a empresa tem no mercado
 As forças competitivas de Michael Porter:
 Segundo Porter a concorrência numa indústria depende de 5 forças:
 Entrantes Potenciais
 Poder dos Compradores (poder de negociação)
 Poder dos Fornecedores
 Rivalidade dos Concorrentes
 Produtos Substitutos
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Forças Competitivas de Michael Porter
Poder de quebrar barreiras de
entrada, flanquear e gerar mais
competitividade numa indústria.
Fornecedores
Poder de elevar preços,
diminuir qualidade e atrasar
entregas. Podem sugar a
rentabilidade de uma indústria.
Produtos/serviços
substitutos
Produtos e/ou serviços diferentes do
nosso, mas que podem atender à
necessidade de nossos clientes
representam um risco para a
sobrevivência da empresa.
Márcio Moreira
Entrantes potenciais
Meio
Envolvente
Meio
Transacional
Compradores
Empresa
Competem com a empresa
forçando os preços para baixo,
exigindo melhor qualidade e
jogando os concorrentes uns
contra os outros.
Mercado
Concorrentes
Indústria
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Grande número de concorrentes,
políticas diferentes perante o
mercado, domínio de poucos e
mercado saturado são fatores
que afetam o grau de
agressividade dos concorrentes.
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Entrantes Potenciais
 As novas empresas entram trazendo novas capacidades e a
vontade de ganhar parte do mercado, para isto podem trazer
novos paradigmas de funcionalidades e inclusive de preços
 Os preços podem cair e/ou o custo dos demais pode subir
 Os entrantes podem ser contidos através das barreiras de
entrada, pois eles precisam vencê-las:






Economia de escala
Diferenciação do produto
Necessidades de capital
Custos de mudança
Acesso a canais de distribuição
Política governamental
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Entrantes Potenciais – Barreiras de Entrada
Economia de Escala
 À medida que o volume
aumenta os custos diminuem
 Fazem com que os entrantes
sejam forçados a arriscar
direto numa produção em
larga escala
 Exemplos:
 Indústria de computadores:
 Economia de escala
 Pesquisa e desenvolvimento
 Marketing
 A Xerox e a GE descobriram isto
da pior forma possível
Márcio Moreira
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Entrantes Potenciais – Barreiras de Entrada
Diferenciação do Produto
 As empresas estabelecidas já
possuem uma marca
consolidada e conquistaram a
lealdade dos clientes
 Forçam os entrantes a gastar
muito para superar os
vínculos já estabelecidos
 Exemplos:
 Cirque Du Soleil
 Gillette
 Disney World
Márcio Moreira
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Entrantes Potenciais – Barreiras de Entrada
Necessidade de Capital & Custos de Mudanças
 A entrada no mercado requer
recursos financeiros muito
além dos usuais
 Forçam os entrantes a pensar
muito antes de entrarem ou
perderem rapidamente se
entrarem de forma tímida
 Exemplos:
 Computadores
 Mineração
Márcio Moreira
 A diferenciação de produtos
dos fornecedores gera custos
de mudanças (especificações,
testes, treinamentos, etc.)
 Forçam os entrantes a terem
contratos de longo prazo o
que aumenta o risco inicial
 Exemplos:
 Equipamentos hospitalares
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Entrantes Potenciais – Barreiras de Entrada
Acesso a Canais de Distribuição & Política Governamental
 Comprometer os canais de
distribuição com
exclusividade
 Forçam os entrantes a buscar
canais alternativos, marginais
ou criar novos canais
 Exemplos:
 Músicas & vídeos
 Indústria de alimentos
Márcio Moreira
 O governo pode limitar a
entrada de novas empresas
com controles como licenças
e acesso a matéria prima
 Forçam os entrantes a gastar
muito para entrar num setor
 Exemplos:
 Casinos (onde é permitido)
 Serviços essenciais (energia, ...)
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Rivalidade dos Concorrentes
 Ela aparece sobre a forma de disputa por posição e fatias de
mercado, através de táticas como concorrência de preços,
batalhes publicitárias, lançamento de produtos e oferta de
serviços
 Funciona baseada no princípio da ação e reação da física clássica:
 Toda ação provoca uma reação de igual intensidade em sentido contrário
 Todo movimento competitivo provoca efeitos perceptíveis nos seus
concorrentes e estes podem procurar conter ou retaliar o movimento
 A competição incita a ação nos concorrentes e cria um referencial para os
clientes. Logo, os concorrentes são mutuamente dependentes entre si
 Exemplos:
 Ricardo Eletro x Casas Bahia, TAM x VASP e VARIG, Gol x TAM, etc.
Márcio Moreira
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Produtos Substitutos
 Os produtos substitutos “aposentam” ou “deterioram” seus
antecessores, reduzem o potencial de retorno de uma indústria e
criam um teto para os preços
 Isto força os concorrentes a fazer uma reengenharia de custos ou
responderem ao ataque, enquanto isto não ocorre o dono do
produto substituto está na “Janela de Oportunidade”
 Exemplos:
 Blue Ray x DVD x Videocassete
 Alarmes para a indústria de segurança presencial
 Xarope de milho como substituto do açúcar
Márcio Moreira
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Poder dos Compradores
 Um conjunto de compradores muito fortes competem com os
fornecedores forçando uma queda dos preços, barganhando por
melhor qualidade e jogam os concorrentes um contra os outros
 Um grupo comprador é poderoso se:
 Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas
do fornecedor
 Exemplos: Cliente único ou exclusivo, grande atacado x pequeno fornecedor
 Os produtos comprados são padronizados  força a competição
 Exemplos: Lojas de eletrodomésticos e sites de comparação de preços
 Ele enfrenta poucos custos de mudanças  pode trocar de fornecedor
 Os produtos comprados representam uma fração significativa dos custos
ou compras do fornecedor  se você não vender quebra
 Ele tem todas as informações sobre a demanda do mercado e os custos
do fornecedor
Márcio Moreira
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Poder dos Fornecedores
 Os fornecedores podem se unir e exercer um poder de
negociação sobre os compradores de uma indústria ameaçando
elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços
 Exemplos:
 Crise do Petróleo de 1973 provocada pela OPEP
 Incêndio em uma das 2 fábricas de memória no final dos anos 90
 Fornecedores poderosos podem sugar a rentabilidade de uma
indústria se esta for incapaz de repassar o aumento de custos aos
preços de seus produtos
 Exemplo:
 Alguns produtos de grandes fabricantes de alimentos (Nestle)
 Laboratórios farmacêuticos que fazem produtos com preços regulados
Márcio Moreira
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Referências
Sigla
Referência
EDA09
Eduardo Arantes. Planejamento Estratégico & Balanced Scorecard de TI. Uberlândia: Pitágoras.
2009.
MAR08 Márcio Moreira. Modelos de Gestão & Organização. Uberlândia: Pitágoras. 2008.
MEP96 Michael E. Porter. What is Strategy. Boston: Harvard Business Review. 1996.
NOP06 Norival de Paula. Planejamento Estratégico. São Paulo: Unisal. 2008.
SNT02
Sun Tzu. A Arte da Guerra. Tradução: Luiz Figueiredo. WordPress. 2002.
WCR04 W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business Review. 2004.
WCR05
W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press.
2005.
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Exercício 2
Márcio Moreira
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Exercício 2: Análise SWOT & Forças Competitivas
 Considere o mesmo contexto do Exercício 1 e a planilha anexa
 Faça uma Análise SWOT, considerando:
 No mínimo 1 e no máximo 3 fatores em cada quadrante
 Dê notas (1-5) para cada fator da análise
 Compile a Estratégia Recomendada
 Faça uma análise das 5 forças competitivas de Michael Porter:
 Ordene as forças competitivas (1ª, 2ª, ..., 5ª)
 Que iniciativas bloqueariam ou reduziriam a principal força competitiva?
Márcio Moreira
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Resultado da Análise SWOT
Análise SWOT
Fatores
Nota (1-5) Fatores
Notas (1-5)
Análise Interna
Fortalezas (Strengths)
Média
Fraquezas (Weaknesses)
0,0
Média
0,0
Média
0,0
Análise Externa
Oportunidades (Opportunities)
Média
Márcio Moreira
Ameaças (Threats)
0,0
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Compilação dos resultados & análise de forças
Estratégia da análise SWOT
Análise de forças
 Priorização das forças:

Força Competitiva
Prioridade
Entrantes Potenciais
Poder dos Compradores
Poder dos Fornecedores
Rivalidade dos Concorrentes
Produtos Substitutos
 Bloqueadores da principal:
 Xxx
 Yyy
Márcio Moreira
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