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El Comercio S.A.
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN
TABLERO BSC
Docente: CHÁVEZ FARFAN, Pedro Enrique
Integrantes:ZAMALLOA LUQUE, RAFAEL
FACULTAD DE ING. SISTEMAS E INDUSTRIAL
CAPITULO: I
ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO
DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
BÁSICA
1.1 La Institución.
1.1.1 Razón social, aspectos generales.
1.1.2 Organización, unidades de negocio.
1.2 El Proceso de Planificación.
1.2.1 El Proceso de Planificación en la Empresa.
1.2.2 Organización del área de planificación.
1.2.3 Funciones y responsabilidades.
1.3 Cultura Organizacional.
1.3.1 Opiniones de los Stakeholders.
1.3.2 Clientes y Stakeholders.
ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BÁSICA
1.4 Estrategia Básica.
1.4.1 Misión.
1.4.2 Visión.
1.4.3 Valores.
1.5 Diagnostico Organizacional.
1.5.1 Análisis FODA.
1.5.2 Cadena de Valor.
1.5.3 Entorno del Negocio.
El Comercio
Historia, El diario El Comercio fue fundado el 4 de mayo de
1839 por el chileno Manuel Amunátegui y el argentino
Alejandro Villota.
El Comercio sigue siendo controlado por accionistas de la
familia Miró Quesada, pero gerenciado por una persona
ajena a la misma; en la actualidad el Gerente General es
César Pardo Figueroa Turner.
www.elcomercio.pe
ASPECTOS GENERALES
CÓDIGO CIIU
2200
SECCIÓN
D - INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
DIVISIÓN
22 ACTIVIDADES DE EDICION E IMPRESION Y DE
REPRODUCCION DE GRABACIONES
GRUPO
1 EDICION DE PERIODICOS, REVISTAS Y PUBLICACIONES
PERIODICAS
CLASE
3 - EDICION DE LIBROS DE TEXTOS
4 - EDICION DE LIBROS EN GENERAL
ORGANIZACIÓN, UNIDADES DE NEGOCIO
Organigrama Grupo El Comercio
Organigrama simplificado para ilustración
Nueva posición
Primera necesidad
Directorio
Reporte de Línea Editorial
Directores de medios
Directores de diario
Directores de diario
Auditoría
Administración de
portaf olio
G.U.N El
Comercio 360
Segunda necesidad
Unidad de Negocios en
Desarrollo
Gerencia
General
M&A
Planeación
estratégica de
portaf olio
Amauta
impresiones
Comerciales
Comité
Corporativo
Finanzas
Gestión de Talento
Estrategia y desarrollo
de negocios
Legal
Administración y
f inanzas
Tec nología y
Procesos
Administración
G.U.N Prensa
Popular 360
G. U.N.
TV
Medios
Digitales
Revistas
G.U.N Servicios
Empresariales
Zetta
Operaciones
Circulación
Comercialización
Plataf orma digital
Suscripciones
Clasif icados
Online/ of f line
Data imágenes
Servicios
editoriales
Servicios de
impresión
Optativos
EC Jobs
UNIDADES DE NEGOCIO DEL GRUPO EL COMERCIO
La Unidad de Negocio El Comercio es la encargada de operar toda la
cadena de actividades primarias referente al Diario El Comercio,
suplementos periodísticos, insertos comerciales, revistas que se
distribuyen conjuntamente con el Diario y fascículos coleccionables.
Diario El Comercio.
Diario Gestión
Diario Perú 21.
Diario Trome.
Medios Digitales.
Optativos.
Pre-Prensa Comercial.
Publicidad Terceros.
Revistas Gratuitas
Revistas con precio de tapa.
Servicios de Head Hunter.
Servicios de Impresión.
Servicios Editoriales
Uno Directo
UNIDAD DE NEGOCIO DEL SERVICIO DE IMPRESIÓN
También conocida como Amauta, ha dinamizado fuertemente el
mercado de impresiones comerciales del país, desarrollándose
rápidamente y tomando el liderazgo del mercado debido a su calidad
de impresión y precios competitivos.
aporta el 40% del ingreso por ventas de diarios y publicidad, esta
unidad de negocios tiene la planta de producción de diarios Pando en
la cual se producen los diarios:
 El Comercio
 Perú 21
 Trome
 Gestión
 Depor
Los productos de la planta de Impresiones Comerciales son atendidos a
pedido de las diversas áreas de ventas
Piezas publicitarias
Catálogos
Fascículos
Libros
Revistas
Libros de tapa dura
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA
El área de planeamiento estratégico como tal no existe en la empresa, sino
áreas de planeamiento reunidas para este fin por áreas.
El área tiene dos partes:
ESTRATEGIA, que esta ligado al plan estratégico del grupo, entre sus funciones
están:
Realizar el mapeo de audiencias a nivel nacional
Coordinar con los gerentes de unidad para estar alineados a las políticas
y estrategias del grupo.
Evaluar oportunidades de negocios.
DESARROLLO, creación y adquisición de negocios y nuevas empresas.
Antes se tenía una visión planteada mas no plasmada y se encaminaban a
adquisiciones pequeñas que por épocas de crisis fueron adquisiciones
pequeñas.
ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE PLANIFICACIÓN AMAUTA
IMPRESIONES COMERCIALES
Gerente Central de Operaciones
Ing. Ignacio Prado García Miro.
Jefe de PCP y Presupuestos
Ing. Alfredo Ruiz Otegui
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
FUNCIONES
 Definición de los objetivos, estrategias y
programas.
 Análisis del entorno interno y externo a
Amauta
Impresiones
Comerciales,
evaluar escenarios de incertidumbre .
 Optimizar los activos de su balance
financiero.
RESPONSABLE
Gerente Central de Operaciones
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
FUNCIONES








Ejecución de los programas para el logro de las
estrategias.
Control de avance de lo planificado.
Análisis de necesidades de personal, maquinaria y
recursos.
Informar periódicamente al Gerente de Operaciones el
estado de avance.
Identificar atrasos de actividades y evaluar la incidencia
económica que produce estas desviaciones.
Encargado del control de costos de la obra comparando
lo presupuestado con lo gastado, realizar informes de
estados de pago e informes de avances semanales y
mensuales.
Auditorias de control del proceso: mermas de papel,
productividad de maquinas.
Auditorías internas en cumplimiento con el sistema
integrado de gestión (Normas ISO 14000 y OHSAS
18000).
RESPONSABLE
Jefe de PCP y Presupuestos
ORGANIGRAMA DE AMAUTA IMPRESIONES COMERCIALES (PLANTA AMAUTA)
GERENTE CENTRAL DE
OPERACIONES
JEFATURA DE
PCP& COSTOS Y
PRESUPUESTOS
JEFATURA DE
IMPRESION
JEFATURA DE
CONTROL DE
CALIDAD
JEFATURA DE
ACABADOS
JEFATURA DE
MANTENIMIENTO
MECANICO
JEFATURA DE
MANTENIMIENTO
ELECTRONICO
JEFATURA DE PRE
PRENSA
JEFATURA DE
ABASTECIMIENTO
Y TRANSPORTE
SUPERVISION
DE ALMACEN
SUPERVISION
DE DESPACHO
Página 1
CULTURA ORGANIZACIONAL : OPINIONES DE LOS STAKEHOLDERS
Recurso interno: Los colaboradores de las distintas áreas de la unidad de negocios Amauta no
tienen conocimiento respecto cual es la misión o visión del Grupo El Comercio y si con la
producción de revistas y libros, sin embargo los colaboradores de las distintas áreas de Amauta
Impresiones Comerciales si conocen los objetivos planteados por la gerencia central de
operaciones.
Clientes Externos: Los clientes principales de Amauta Impresiones Comerciales son: Saga
Falabella y Ripley; estos 2 clientes son sumamente importantes ya que representan el 45% de los
ingresos por servicios de impresión de la unidad de negocios.
Vecinos: Existe quejas por escrito a la Gerencia de Operaciones debido al ruido generado por
los montacargas es elevado y perturba su tranquilidad sobre todo en las horas de la noche.
Proveedores: Los principales proveedores son las empresas papeleras y de suministro de tintas
y solventes, los pagos a los mismos en el caso de los proveedores externos es por adelantado;
en el caso de los proveedores nacionales se realiza mediante crédito.
CULTURA ORGANIZACIONAL : CLIENTES Y STAKEHOLDERS
LOS PRINCIPALES CLIENTES SON:
Saga Fallabela., Rypley; Avon, Hiraoka., Editorial Norma, Editorial Corefo; Ministerio de
Educación, Diario La Tercera de Chile, etc.
PROVEEDORES DE PAPEL:
representa el 50% del costo del producto, entre los más representativos se encuentran los
fabricantes internacionales de papel: Inforsa, Stora, Propal, Sapi.
PROVEEDORES DE TINTAS Y SOLVENTES:
Sunchemical, Flint ink, Printcom, Linder.
PROVEEDORES DE SERVICIOS:
Teniendo como principales a: Luz del Sur, Sedapal, telefónica del Perú.
CLIENTES INTERNOS:
La planta de Amauta Servicios Integrales cuenta con 145 trabajadores para sus distintas áreas
productivas.
ESTRATEGIA BÁSICA
Misión
Misión Grupo El Comercio
“Orientar e informar, entretener y culturizar satisfaciendo así la cultura informativa
de los lectores”.
Misión Impresiones Comerciales
Ofrecerles el mejor paquete de soluciones para medios impresos.
Visión
Visión Grupo El Comercio.
“Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el país, y el mas
importante y efectivo como vehículo publicitario”
Visión Impresiones Comerciales.
Posicionarse como la empresa grafica de mas alto nivel de excelencia en sus
productos y servicios.
ESTRATEGIA BÁSICA
Valores
Compromiso con el Perú
Independencia
Veracidad
Objetividad
Respeto
Lealtad
Vocación de servicio
Pro-actividad e innovación
Búsqueda de la excelencia
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
F1: Cuenta Con Maquinaria De Tecnología de punta
F2: Alta Calidad De Impresión
F3: Precio Competitivo
F4: Esta En La Vanguardia De La Innovación de La
Industria
F5: Exportación de Servicios De Impresiones de
Impresiones Al Extranjero
F6: Plan De Capacitación Anual
F7: Infraestructura Adecuada
F8: Cuenta Con Prestigio
F9: Flexibilidad Para La Producción De Impresión
Comercial Y/O Diario
F10: Sus Clientes Principales Son Saga Falabella,
Ripley y Avon
O1: Adquirir y ofertar nuevos productos con
impresión con tecnología 3D y nuevos
efectos en un mercado por desarrollar
con alto poder adquisitivo.
O2: Aprendizaje del proceso
O3. Desarrollo de cartea de clientes para
entrega de productos de publicidad
Premium.
O4: Desarrollo de periódicos sin costo al
cliente solventados por la publicidad del
mismo.
05: Aprovechamiento de red de distribución
como servicio a terceros.
DEBILIDADES
AMENAZAS
A1:
Sabotaje
del
personal
en alguna de las áreas
D1: El mercado nacional no ofrece personal capacitado para el
A2:Ingreso al mercado de nuevas Editoras que tengan
uso de maquinaria con la que cuenta la empresa
canales de distribución.
D3: Personal no capacitado en distintas áreas
A3: Alto grado de dependencia por parte del proveedor
D5: Descuido del personal de planta en la manipulación de la
externo de repuestos e insumos.
maquinaria.
A4: Intervención política del Estado en los medios de
D6: Alta merma en la producción
comunicación
D7: Poca identificación de los trabajadores (Service) para con la A5: Perdida de fidelización de los clientes debido
empresa.
competencia.
D7: No cuenta con un Manual de Proceso
A6. Incremento en el precio por M2 de almacenamiento por
D9. No cuenta con un almacén propio ara insumos de papel.
parte de grandes almacenes.
D10. Poco espacio en planta genera problemas en el flujo de
A7. Poca oferta de almacenes para papel en el mercado local.
materiales en proceso y almacenamiento de producto para envíos A8. Poca oferta de papel de buena calidad en el mercado
local, genera dependencia con proveedores externos.
a trabajos externos y producto terminado.
A9. Poca oferta de repuestos para la maquinaria del mercado
D11. Reprocesos y reimpresiones en el proceso de impresión y
local, origina dependencia con proveedores externos.
acabados generan altas perdidas de utilidad.
D12. Personal de la empresa no identificado con el TPM
D13. Problemas en los pagos de horas extras y compensaciones.
D14. Demoras en la ejecución de los planes de capacitación.
D15. Demoras en la gestión de reposición de pedidos de
insumos, herramientas, maquinaria y repuestos.
D15. Demoras en la generación de pedidos de insumos,
herramientas, maquinaria y repuestos solicitados.
D.16. Demoras en la atención de solicitudes de atención de
mantenimiento de infraestructura debido a falta de personal.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: CADENA DE VALOR
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: ENTORNO DEL NEGOCIO
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: PROVEEDORES
OPORTUNIDADES:
Traer los productos a tiempo evitando descontento con la clientela.
Ofrecer productos reemplazables evitando perder la negociación.
AMENAZAS:
Reducida cantidad de proveedores de papel y tintas a nivel mundial puede originar retrasos
en el cumplimiento de pedidos, debido a que los productos se importan en grandes lotes de
por lo menos 200 bobinas de papel (300 TM), 01 Kg. de un papel couche estándar para la
producción tiene un costo de US $ 1.0, en adición a esto el transporte es por vía marítima y
puede demorar entre 2 a 3 meses, si no se cumple con la entrega del pedido, perderá
ingresos , puede ser sujeto a penalidades y perder la fidelización de clientela. En el caso del
papel no es posible tener grandes stocks debido a que tendríamos que contar con un
almacén de por lo menos 10000 m2, actualmente el papel se almacena en Ransa a un costo
de 0.25 S/. por Kg almacenado.
Adicionalmente se trabajan con 8 a 10 tipos de papel (Couche de distintos ramajes,
supercalandrado y Bond) siendo necesario mantener Stock de los mismos para atender el
mercado.
Al no ser productos que se pueden conseguir localmente debido a que el papel nacional es
de muy baja calidad este problema nos traerá como consecuencia un retrasó en la entrega.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: CLIENTES
OPORTUNIDADES:
Si se mantiene una buena comunicación con el cliente se puede generar fidelidad,
logrando que ese cliente regrese, generándose otras oportunidades de negocio.
La fidelización de los clientes actuales y captar alguno de los grandes clientes que
se encuentran trabajando con la competencia es una oportunidad latente.
AMENAZAS:
Si El Comercio no logra mantener una buena comunicación con sus clientes podría
generarse deslealtad incluso en los pagos, una pérdida de uno de los clientes
principales como Saga o Ripley podrían generar grandes pérdidas debido a que el
mercado peruano los clientes que utilizan este tipo de publicidad son muy
reducidos, estos clientes representan un 60 % de las ventas de la unidad de
negocios, estas ventas son estacionales o por campañas (Dia de la Madre, Fiestas
Patrias, Dia del Padre y Navidad).
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: COMPETENCIA
OPORTUNIDADES:
La competencia es fundamental para el crecimiento de una empresa, ya que por
medio de los clientes podemos saber las fortalezas de la competencia y tratar de
mejorarlas, provocando la mejora institucional.
Posibilidad de captar a otros clientes de gran envergadura como Telefónica y
Wong/Metro.
AMENAZAS:
La competencia actual provocaría bajas en las ventas y una posible migración de los
clientes, debemos tener en cuenta que si bien un gran valor agregado es la
distribución con el diario, esto no asegura que el cliente pueda enviar el producto
ya terminado y pagar solo por la distribución.
La capacidad instalada actual es de 900000 pliegos/día y actualmente la
competencia directa como Quad Color (Antes Quevecord Group) y Metrocolor filial
de Metrocolor México están renovando su maquinaria ampliando su capacidad
instalada y reduciendo sus tiempos de entrega, siendo su capacidad de producción
de 600000 y 500000 pliegos de 24 paginas por dia para elaboración de revistas
respectivamente.
La entrada al Perú de empresas multinacionales de impresión grafica como
Donnely USA.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: SUSTITUTOS
OPORTUNIDADES:
Una vez posicionado en el mercado, si desea competir frente a otra empresa que
domina primero en cierto mercado, puede desarrollar variantes económicos de sus
productos con el fin de captar clientes.
AMENAZAS:
Lo medios de publicidad multimedia tienen gran acogida en otros países, es
necesario estar alertas ante la entrada de empresas especializadas que ya han
ingresado al mercado latinoamericano y adoptar medidas para contrarrestar
amenaza.
CAPITULO II:
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA.
2.1 Propuestas de valor al cliente
2.2 Áreas &Procesos criticos de la empresa
2.3 Perspectivas
2.4 El Esquema de Sistema de Gestion Estrategica
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA: PROPUESTAS DE VALOR AL CLIENTE
Confianza en el resultado obtenido.
Alta calidad de los productos.
Flexibilidad en la producción de tirajes cortos.
Precios muy competitivos
Red de distribución a nivel nacional con el diario el Comercio
Variedad de formatos de revistas, afiches, libros a la medida de sus necesidades
Reducidos tiempos de entrega.
AREAS & PROCESOS CRÍTICOS DE LA EMPRESA.
La planta de impresión comercial tiene dos procesos principales, estos son impresión
(plana y rotativa) y encuadernación o acabados. Las operaciones logísticas que son
partes del proceso productivo y se tomaran en cuenta a partir de la entrega de
insumos.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA: PROPUESTAS DE VALOR AL CLIENTE
Nivel de Logro: Medio
Factores:
Poca oferta de proveedores de repuestos e insumos.
Personal no capacitado
Contrato con Services
Alta rotacion de personal de services.
Falta de identificacion con la empresa.
Poca oferta de almacenes externos.
Falta de manual de procesos.
Mal uso de maquinaria.
Falta de compromiso con el TPM.
AREAS & PROCESOS CRÍTICOS DE LA EMPRESA.
a) Procesos de pre-prensa
b) Proceso de almacenamiento de papel
c) Procesos de impresión rotativa
d) Procesos de Encuadernación Acabados.
e) Proceso de planificación
f) Procesos de almacenamiento de productos terminados.
g) Proceso de despacho.
h) Infraestructura.
i) RRHH
j) Abastecimiento
Vision: Alto nivel de excelencia en productos y
servicios
Despacho
Acabados
PrePrensa
RRHH
Infraestructura
Desarrollo Aprendizaje
Impresion Rotativa y Plana
Impresion Rotativa y Plana
Procesos Internos
Planeamiento
Cliente
Abastecimiento
Financiera
Almacenamiento Insumos y Repuestos
Mision: Ofrecer el mejor paquete de soluciones
para medios impresos
Compromiso con el Peru
Veracidad, objetividad, respeto
Independencia
Lealtad, vocacion de servicio
Proactividad e Innovacion, Excelencia
CAPITULO III:
DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
3.1 Organización de los Equipos de
Áreas/Procesos Críticos
3.2 Mapas Estratégicos de las Áreas/Procesos Críticos
3.3 Objetivos Estratégicos de la Organización
ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
Proceso
Organización
Jefe de Impresión
Equipos / Maquinaria
I
M
P
R
E
S
I
Ó
N
Funciones
Gestiona el proceso de impresión, aprobación de demasías de los
improof (plotter a tamaño real del pliego a imprimir) antes de su
ingreso a máquina, control del personal asignado a las maquinas de
impresión, evaluación del personal.C18horas c/u, si es necesario
trabajar días domingos se cubren los descansos con el apoyo de 1
Jefe de acabados, define los procedimientos del proceso, gestiona el
perfil del puesto de personal técnico, operativo; propone el plan de
capacitación anual.
Descripción equipo de trabajo
03 Maquinas Rotativas
Cada grupo consta de 04 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y
12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones. La organización del
Equipo es: Maquinista, 1er Ayudante, Bobinero y Operador de Stacker
02 Maquinas Planas
Cada grupo consta de 03 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y
12 horas (03 meses) para cubrir las vacaciones. La organización del
Equipo es: Maquinista, 1er Ayudante, alimentador de resmas de papel
Problemática actual
Errores en la aprobación de improof generan reimpresiones de producto.
Problemática actual
Grupos de trabajo incompleto, 1 de los operadores es practicantes de Senati, los cuales
no tienen experiencia y no se mantienen en la empresa por más de seis meses,
repercute negativamente en la productividad del grupo, el grupo asume nuevamente
una nueva curva de aprendizaje, esto genera altas mermas de producción y re
impresiones debido a problemas de calidad en el impreso, paradas de maquina debido
a falta de personal.
El tiempo reemplazo de maquinistas de prensa rotativa requiere un proceso de
selección muy rigurosa, ya que se requiere de un técnico especializado en prensa
rotativa, los cuales no son fáciles de encontrar en el mercado local.
Falta de experiencia, se traduce en ineficiencia de la operación de los equipos de
impresión, alta merma de arranque de las maquinas.
Baja eficiencia de utilización de papel, esto se traduce en la utilización de mayor
cantidad de papel a lo que inicialmente se planifica. Baja productividad de las
máquinas impresoras, se traduce en la baja velocidad promedio real respecto a las
velocidades nominales de la maquina, bajo nivel de compromiso de los operadores con
el mantenimiento de la maquinaria. En temporadas de alta producción y si se cubren
vacaciones los grupos trabajan 12 horas sin descanso los días domingos, origina
apatía, desmotivación y ausentismo por enfermedad debido a la alta exigencia física del
trabajo.
ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
Proceso
A
C
A
B
A
D
O
S
Organización
Jefe de Acabados
Supervisor de
Acabados
Funciones
Problemática actual
Errores en la aprobación
de machotes, generan
Gestión del proceso de acabados, control de materiales en proceso, entrega de
reprocesos y
producto terminado y productos para servicio externo, gestión de elaboración de
reimpresiones cuando no
machotes (Prototipo de trabajo a realizar). Entrega y recepción de productos en
es posible solucionar el
proceso del área de despacho, coordinación con los supervisores del service de
problema en el proceso.
la asignación del personal de terceros a las diferentes maquinas. Constan de 3
Errores en las cantidades
Jefes de impresión trabajando en turnos de 8 horas c/u, si es necesario trabajar
de producto terminado o
días domingos se cubren los descansos con el apoyo de 1 supervisor de
en procedo entregado a
acabados. define los procedimientos del proceso, gestiona el perfil del puesto
Despacho, origina
de personal técnico, operativo y propone el plan de capacitación anual.
reclamos de clientes y re
impresiones por producto
faltante.
Supervisión operativa del proceso, cumplimiento de procedimientos operativos,
evaluación de personal operativo, Constan de 3 Supervisores trabajando en
turnos de 8 horas.
ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
Proceso
Equipos / Maquinaria
02 Refiladoras
02 Encoladoras
03 Grapadoras
A
C
A
B
A
D
O
S
02 Cosedoras
01 Tapa Dura
01 Embutidora
02 Doblados
01 Embolsadora
Descripción equipo de trabajo
03 Guillotineros, turnos de 8 horas (9 meses) y 12
horas (03 meses) para cubrir las vacaciones.
Cada grupo cuenta de 02 maquinistas, turnos de 8
horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir
las vacaciones. La organización del equipo es 1er
Maquinista y Guillotinero
Cada grupo cuenta de 02 maquinistas, turnos de 8
horas (9 meses) y 12 horas (03 meses) para cubrir
las vacaciones. La organización del equipo es 1er
Maquinista y Guillotinero
03 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12
horas (03 meses) para cubrir las vacaciones.
Problemática actual
El personal que trabaja en el apoyo de maquinas del área de acabados,
(service), tiene poca o nula capacitación para la realización del trabajo
asignado. (demora en la curva de aprendizaje = baja productividad)
, alta rotación y ausentismo, falta de identificación con la empresa por
bajos sueldos y no asignación de utilidades. El reemplazo de
maquinistas por bajo rendimiento requiere una selección de personal
muy especial ya que se requiere de un técnico especializado en manejo
de las diversas maquinas de encuadernación o acabados. Falta de
experiencia, se traduce en ineficiencia de la operación de los equipos de
acabados, baja productividad de las maquinas de acabados debido a la
baja velocidad promedio real respecto a las velocidades nominales de
03 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 las maquina, esto se traduce en alta merma de arranque de las
horas (03 meses) para cubrir las vacaciones.
maquinas, bajo control por parte del maquinista o el área de calidad
03 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12 durante la realización del proceso productivo, por lo que posteriormente
deben atender reclamos de clientes por productos defectuosos y/o
horas (03 meses) para cubrir las vacaciones.
realizar re procesos o en la elaboración completa del producto, no
cumplimiento de los tiempos de entrega pactados con los clientes, se
traduce en reclamos de los clientes y multas, de parte del personal
operativo existe bajo nivel de compromiso con el mantenimiento de la
03 maquinistas, turnos de 8 horas (9 meses) y 12
maquinaría se traduce en paradas por fallas, resistencia a los cambios
horas (03 meses) para cubrir las vacaciones.
en los procedimientos de trabajo implementados por las jefaturas para
mejorar el proceso.
ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
Organización
G
E
R
E
N
C
I
A
D
E
R
R
H
H
Funciones
Gerente Central de RRHH
Gestión de RRHH a nivel del
Grupo, Planeación de
evaluaciones de desempeño y
clima laboral, aprobación de
plan de capacitación anual del
grupo, revisión de ajustes
remunerativos en el grupo
Generalista de Gestión de
Talento de las Plantas.
Gestiona de aprobación de
planes de capacitación
Analista de Capacitación
Evaluación de planes de
capacitación propuestos
Área de Administración y
Compensaciones
Gestión compensaciones
Problemática actual
Retrasos en las
evaluaciones de desempeño
y clima laboral, aprobación
de plan de capacitación
anual del grupo¡
Demoras en la evaluación y
gestión de aprobación de
planes de capacitación
Demoras y errores en pago
de horas extras,
compensaciones.
ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
Proceso
Organización
Gerente Central de Operaciones
P
L
A
N
E
A
M
I
E
N
T
O
Jefe de PCP y Presupuestos
Funciones
Definición de los objetivos, estrategias y programas. Análisis del
entorno interno y externo a Amauta Impresiones Comerciales,
evaluar escenarios de incertidumbre. Optimizar los activos de su
balance financiero. Definir adquisiciones de tecnología tales como
Software, Maquinaria y Equipos para la unidad de negocios.
Aprobación de presupuestos anuales y solicitud de VoBo a
Gerencia General.
Ejecución de los programas para el logro de las estrategias.
Control de avance de lo planificado. Análisis de necesidades de
personal, maquinaria y recursos. Informar periódicamente al
Gerente de Operaciones el estado de avance. Identificar atrasos
de actividades y evaluar la incidencia económica que produce
estas desviaciones. Encargado del control de costos de la obra
comparando lo presupuestado con lo gastado, realizar informes
de estados de pago e informes de avances semanales y
mensuales. Auditorias de control del proceso: mermas de papel,
productividad de maquinas. Auditorías internas en cumplimiento
con el sistema integrado de gestión (Normas ISO 14000 y OHSAS
18000).
Problemática actual
Los planes de
capacitación
propuestos por las
jefaturas no están
acorde con las
competencias
funcionales requeridas
por las gerencias.
Demora en la gestión
de aprobación de los
presupuestos de
capacitación,
mantenimiento y
adquisición de
tecnología y maquinaria
por parte de la
gerencia.
ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
G
E
R
E
N
C
I
A
Organización
Gerente de Logística
D
E
Comprador Sénior
L
O
G
I
S
T
I
C
A
Comprador Junior
Funciones
Problemática actual
Gestión de aprobación de pedidos de
Demoras y errores en la colocación
insumos, repuestos y maquinaria,
de pedidos a proveedores locales y
gestiona el perfil del puesto de
del exterior, falta de seguimiento a
personal técnico, operativo y el
propone el plan de capacitación anual. las órdenes de pedido colocadas.
Programación de entrega de
productos, generan retrasos de
Generación de pedidos de insumos,
entregas a las áreas respectivas,
repuestos y maquinaria para la
por consiguiente pueden originar
aprobación por la sub gerencia
retrasos en la entrega de pedidos
de los clientes externos. Demoras
en la colocación de ordenes de
pedido por falta de firmas para la
aprobación de los mismos.
Generación de pedidos de insumos,
repuestos y maquinaria para la
aprobación por la sub gerencia
ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
Proceso
I
N
F
R
A
E
S
T
R
U
C
T
U
R
A
Organización
Gerente Central de Administración y
finanzas
Funciones
Problemática actual
Gestión administrativa, asignación de Demoras en la asignación de
presupuestos
presupuestos, presupuestos
asignados para operaciones y
capacitación insuficientes.
Jefatura de Infraestructura
Gestionar el mantenimiento,
modificación, ampliación y
distribución de las diferentes plantas
que tiene la organización.
Falta de mantenimiento. Demora en
los requerimientos solicitados por
parte de las jefaturas para las
implementaciones o reparaciones.
MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS
ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS
ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS
ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS
ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
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ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
MAPAS ESTRATÉGICOS DE LAS
ÁREAS/PROCESOS CRÍTICOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CAPITULO IV:
MAPA ESTRATÉGICO
MAPA ESTRATEGICO
TITULO V:
INDICADORES DE PERFORMANCE
Matriz de despliegue de Indicadores
Gracias...