Transcript interporto_04 - Facoltà di Economia

LEZIONE 012
La difficoltà non sta nel credere nelle nuove idee, ma nel
fuggire dalle vecchie
John Maynard Keynes
Anno Accademico 2009 -2010
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INTERPORTO DI BOLOGNA
ENUCLEAZIONE DELLA RETE PROSPETTIVA STORICA:
L’interporto di Bologna è stato istituito nel 1971 per volontà della
Provincia, del Comune di Bologna e della Camera di Commercio
ed ha iniziato la sua attività nel 1986.
Il periodo era caratterizzato dall’esigenza di attuare modifiche ai
piani regolatori (nuovo utilizzo di aree ex industriali).
Nasce come autoporto anche con la partecipazione di soggetti
privati ma già nel 1973, superando la visione monomodale, viene
trasformato in interporto.
Nei primi 10 anni l’unica attività fu quella di studio e
preparazione in quanto le condizioni culturali e finanziarie non
erano ancora mature.
L’area scelta fu collocata nei comuni di Bentivoglio e San Giorgio
di Piano lungo la direttrice Bologna - Padova.
Nel 1983 iniziarono i lavori delle FS con la realizzazione di 10
binari.
Nel 1986 arrivò il primo treno a casse mobili proveniente dalla
Germania.
Nel 1988 erano stanziati 75 operatori con un numero di occupati
di 1.300 unità.
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DESCRIZIONE CARATTERISTICHE
FUNZIONALI
 Peculiarità del bacino di traffico di riferimento sotto il
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profilo strategico e funzionale:
Collocato sulla direttrice Bologna – Padova.
Punto di interscambio fra i trasporti su strada e ferroviari.
Nell’area sono ubicate esclusivamente attività di trasporti,
incluso il conto terzi, e logistica e non vi sono altre produttive.
Ha una superficie di due milioni di mq. (216.000 coperti di cui
110.000 magazzini) 130.000 mq. terminal intermodale e 147.000
mq. movimento container.
Dispone di 15 binari ferroviari con una lunghezza del raccordo
pari a m.650.
Possibilità di convogliamento le modalità di trasporto
(ferroviario, su gomma e aereo);
Presenza di un’offerta integrata di servizi logistici;
Servizi alle imprese, ai mezzi e alle persone;
E’ collegato alle altre piattaforme logistiche.
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CARATTERISTICHE INTERPORTO BO
 Area di 2 milioni di mq di cui 216 mila coperti – 110
mila magazzini –
 Binari 15 per 65° metri
 Tonnellate/anno di merce 3 milioni
 Containers movimentati 150.000
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CENSIMENTO ATTORI DELLA RETE
Attori produttivi: nel 1978 erano presenti n. 75 imprese che
impiegavano 1300 addetti consistenti in operatori nel campo del
trasporto e della logistica c/terzi, spedizionieri tradizionali (nazionali e
internazionali), spedizionieri aerei, spedizionieri doganali, corrieri,
gestori di magazzini generali, imprese di facchinaggio.
Attori di supporto: il cui ruolo consiste nelle attività a contenuto
strategico, operativo, organizzativo; network manager Società
interporto SpA, unico gestore a maggioranza pubblica:
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definisce le nuove aree da concedere in affitto agli operatori;
2. promuove lo sviluppo della rete ricercando nuovi potenziali
operatori;
occupa 10 dipendenti.
Associazioni Di Categoria: Sono presenti e partecipano al capitale
della società sin dagli inizi ma in modo la frammentario.
Communication Unit:La società Interporto SpA attua politiche di
marketing assai limitate.
Knowledge Provider: Non esistono legami con l’ Università di
Bologna , si riscontrano accordi con centri di ricerca e progetti di
formazione a livello europeo.
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GOVERNANCE
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ANALISI DEI RAPPORTI ISTITUZIONALI E
INFORMALI TRA I PARTECIPANTI ALLA RETE
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Rapporti interni alla rete formalizzati:
Non esistono rapporti formali in quanto ogni settore di
attività opera in modo separato; esiste una rete di legami
informali che s’interessa di attività di supporto.
Rapporti interni alla rete non formalizzati:
Collaborazione con alcuni centri di ricerca per la
formazione professionale.
Rapporti esterni alla rete formalizzati:
Limitata partecipazione nell’interporto di Parma.
Alleanze con gli interporti di Verona e Padova.
Rapporti esterni alla rete non formalizzati:
Alleanze con competitors.
Cooperazione con altri operatori della filiera.
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ANALISI DELLA PERCEZIONE ASSETTO
COMPETITIVO TRA LA PROPRIA E LE ALTRE RETI
 L’attività dell’interporto di BO è la sommatoria di un serie di
operatori per cui è difficile se non impossibile identificare una
concorrenza mediante un benchmarking o stabilire delle
analogie con altre strutture esistenti nel Paese.
 Di rilevo è la posizione che riveste nei confronti del trasporto
intermodale soprattutto nel rilancio del trasporto su rotaia (va
detto comunque che questa tipologia non è molto diffusa in
Italia)
 Nel complesso l’interporto dispone di servizi efficienti e
relativamente economici, ha facile accessibilità per le tipologie
ferro, gomma ma non dispone di collegamenti rapidi con
l’aeroporto di Bologna (occorre considerare che tale tipo di
trasporto riveste importanza marginale)
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VERIFICA DELLA NATURA ED ENTITÀ DEL
SUPPORTO PUBBLICO ALLA STRUTTURA
 L’interesse degli Enti pubblici è stato determinante
per la creazione dell’interporto bolognese.
 Ciò ha valenza anche per i problema finanziario in
quanto vi hanno provveduto prevalentemente il
Comune di Bologna, la Provincia mentre la Regione
ha svolto un ruolo tramite i predetti enti.
 La Camera d Commercio ha finanziato progetti
definiti (es. dotazione di GPS).
 Dopo l’emanazione della legge n. 240/1990 lo Stato ha
erogato finanziamenti per 62 miliardi di lire.
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PREVISIONE DELLA DINAMICA EVOLUTIVA
DEL RUOLO DEL SISTEMA
 La superficie dell’interporto di Bologna, pari a
2.000.000 di mq. tende alla saturazione e il progetto di
espansione prevede un ulteriore milione di mq.
 Il terminal ferroviario di Bologna è il più grande
d’Italia ed è certamente fra i maggiori europei; esso
però opera in una zona dove il trasporto su gomma è
assai esteso. Il numero d’imprese operanti al suo
interno che si è indirizzata verso il trasporto
ferroviario è comunque degno di interesse.
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Segue PREVISIONE DINAMICA etc.
 Gli sviluppi futuri sono condizionati dai seguenti
fattori:
 La saturazione economica dei treni bloccati richiede
elevati volumi di merce per cui le imprese dovranno
affidarsi a sistemi intermodali;
 Occorre un mutamento di mentalità specie in
presenza di un elevato numero di imprese di relativa
dimensione affinché si sviluppi la filiera logistica;
 L’Azienda FS dovrà incrementare la sua presenza in
termini strategici
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GIOIA TAURO ENUCLEAZIONE DELLA RETE
PROSPETTIVA STORICA
 Il sistema logistico di Goia Tauro è sorto con metodiche
diverse da altri casi esso infatti deve il suo take-off
al’intuizione del Gruppo Contship che opera a livello
nazionale ed internazionale nel settore della logistica
marittima ed intermodale.
 Agli inizi del 1994 a Gioia Tauro esisteva un porto, quasi
completato, progettato quale infrastruttura al servizio di un
insediamento siderurgico che non fu realizzato in
considerazione della crisi del settore che era sopravvenuta
nel frattempo.
 Il valore dell’intuizione fu di ipotizzare un progetto
imprenditoriale concepito sulla base dei comportamenti
delle principali compagnie di navigazione worldwide che
permettevano di prevedere buone prospettive strategiche
di business per il bacino del Mediterraneo in cui il porto
poteva candidarsi quale principale hub dell’area.
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Segue ENUCLEAZIONE RETE
PROSPETTIVA STORICA
 L’iniziativa prese e mosse dalla sottoscrizione di un
protocollo con le istituzioni interessate Governo, Regione
Calabria e parti sociali.
 Successivamente vennero realizzati in meno di 100
settimane investimenti strutturali consistenti che
permisero di inaugurare il terminal nel settembre 1995.
 Nel 1998 il terminal si affermava sul mercato del
transhipment con 2,1 milioni di movimenti TEU.
 su 3.200 navi servite.
(A titolo conoscitivo il transhipment in uno hub del Mediterraneo fa
risparmiare circa 12 giorni tra A/R rispetto al sistema in uso presso il
nortern range . Poiché la fermata di una nave madre da oltre 5.000
teu costa 70.000 dollari al giorno è facile comprendere il vantaggio
competitivo che si genera)
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Segue ENUCLEAZIONE DELLA RETE
 Nel terminal sono stati effettuati i seguenti investimenti
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strutturali:
3.000 m. di banchine;
1.100.000 mq di piazzali;
14 gru di banchina fisse per navi post panamax;
3 gru di banchina mobili;
51 mezzi di piazzale;
18 forklift;
20 motrici con rimorchio.
Sono in itinere ulteriori investimenti in grado di consentire una
capacità produttiva di 5 milioni di movimento teu.
L’aspetto degli investimenti che però riveste maggior appeal
consiste nella formazione delle risorse umane.
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Segue ENUCLEAZIONE RETE
Attraverso contributi FSE ma soprattutto per il tramite
di protocolli sindacali si è riusciti, nella difficile fase
dello start-up, a ottenere:
 flessibilità d’orario;
 polifunzionalità;
 flessibilità salariale in costanza del periodo di
formazione.
Tale strategia ha permesso di ottenere un buon
sviluppo delle risorse umane e di creare posti di lavoro
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Se si analizzano più compiutamente i volumi di attività si riscontra che la metà della
produzione circa 1.185 milioni di movimento-container derivano da un traffico intramediterraneo di cui lo scalo dispone dei una quota del 14%:
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CENSIMENTO DEGLI ATTORI DELLA RETE
 attori produttivi : imprese presenti nell’area che si
operano di servizi facenti parte della filiera
 L’attività di gestione del terminal container è affidata
in concessione alla Contship italia la quale si avvale di
società di scopo di cui ha il controllo.
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ATTORI DI SUPPORTO
 Nella fase dello start-up la società Medcenter, del
gruppo Contship, si è responsabilizzata anche in
azioni non proprie di un operatore di terminal
container per cui ha adottato una metodica di tipo
verticale assumendosi una serie di incombenze che le
hanno permesso di realizzare il programma di
formazione più sopra citato. Questo però è stato
finalizzato e tarato sulle reali esigenze espresse dalle
necessità aziendali. Quello che si è determinato è
certamente un caso assai differente da quelli similari
ma nelle imprese quello che conta sono i risultati e
quelli conseguiti sono degni di rilievo.
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