Transcript Презентация на иновативни техники за оценяване на

Иновативни техники
за оценяване на
компетентности
Водещи: Снежана Димитрова и
Николай Николов
Цел на презентацията
• Преглед на съвременните тенденции в
извеждането на компетентностни модели и
оценяване на компетентности
• Базирайки се на генеричния
компетентностен модел, възприет от
българската администрация ще представим
и илюстрираме с примери различни
техники за оценяване
• Ще отговорим на Вашите въпроси
Илюстриране
Въвеждане
на нов
концепт
Свързване с
предходния
опит
Учене при възрастните
Упражняване
Разбиране
Извеждане на компетентностни модели
• Компетентност
“Компетентностите са конкретно поведение или набор от конкретни поведения, водещи
до добро индивидуално изпълнение в рамките на определен работен контекст”
International Adult Literacy Survey
• Анализ на дейността
Анализ на документи (длъжностни характеристики, вътрешни правила, ръководства за
обучение и др.)
Въпросници
Наблюдение на работата
Интервю с експерти в дейността и ръководители
Обобщаване на резултатите
• Генерични компетентностни модели
SHL
PDI
Lominger
Големите 8 компетентности
Лидерство и
вземане на
решения
Планиране и
организиране
Изграждане на
отношения, фокус
върху клиента,
работа в екип
Адаптиране и
справяне
Прилагане на
специализирани
знания, анализ и
интерпретация на
информация
Комуникации и
презентиране
Креативност и
концептуализация
Инициативност и
ориентация към
резултати
Оценяване на аналитичната компетентност
Критично
мислене и
анализ на текст
Анализ на
числова
информация
Логически анализ
–
информационни
технологии
Логическо
мислене инженерни науки
Потенциал за
учене
Критично мислене и анализ на текст
През последните години Лондон се опитва да си спечели място сред големите кулинарни дестинации в
Европа. Поне дузина класни ресторанти на световно известни майстори вече отвориха врати в града край
Темза, а сега метрополисът е насочил вниманието си към подобряване качеството и на уличната храна.
Това е онази храна, която можем да си купим в картонена кутия и да изядем на крак или на пейка в парка.
Тя обединява най-много хора - юпита, тинейджъри, студенти, туристи, работници, държавни служители
или просто минувачи, нямащи възможност или време да поръчат в ресторант. От няколко години в
английската столица се раздават награди за най-добра улична храна като критериите са бързина,
качество, цена и обслужване. Конкурсите се радват на многобройна публика, а категориите са сандвич,
основно ястие, десерт и напитка. Има отличия за най-добър екип, търговец и, разбира се, награда на
публиката. Победителите в отделните категории получават като награди различни кухненски машини,
цялостно оборудване на заведение или голяма парична премия. Предметните награди се осигуряват от
спонсорите, а паричната – от кмета на Лондон. За разлика от високата кухня, в която доминират
европейците, почти 75% от призьорите в конкурсите на улична храна са азиатци.
Лондончани държат на качеството на уличната
храна.
Азиатските ястия са по-подходящи за улична
храна от европейските.
Качеството на храната в конкурсите за улична
храна се оценява от жури или журита.
а) ВЯРНО (изводът следва от изложените факти)
б) ВЕРОЯТНО ВЯРНО (изводът изглежда е логичен, но
липсват преки доказателства за това)
в) НЕДОСТАТЪЧНО ДАННИ (данните в текста са
недостатъчни, за да се реши дали изводът е верен или
неверен)
г) ВЕРОЯТНО НЕВЯРНО (изводът изглежда по-скоро
неверен, но липсват преки доказателства за това)
д) НЕВЯРНО (изводът противоречи на изложени факти)
Анализ на числова информация
Компании
Наименование
Приходи (млн.
долари)
Percel
Streeman
NiagaraGroup- GouingAmerica
Hiang
BretaGroup
Amorela
PERST
NIGR-AM
BR-GR
AMOR
GOHG
11.4
160.2
23.4
2.3
7.3
Печалба (млн. долари)
8.2
-21.7
1.1
0.3
0.8
Активи (млн. долари)
35.6
873
112.8
3.2
23.4
Дълг (млн. долари)
14.8
325.9
32.4
2.2
8.4
Средна цена на акция
(долари)
62.5
49.5
65.7
2.3
32.4
Брой акции (хиляди)
345
11298
1334
750
496
Ако някой продаде 3200 акции на PercelStreman, приблизително колко акции на
Amorela може да купи с парите?
А. 7456
Б. 6173
В. 5211
Г. 4980
Коя компания има най-добро
съотношение активи-приходи?
А.Amorela
Б. Percel-Streeman
В. BretaGroup
Г.NiagaraGroup-America
Логически анализ – информационни технологии
Логически анализ – инженерни науки
Ако движението започне в ос 1 в
указаната посока кое от следните
твърдения ще бъде вярно?
A. Ос 4 ще се върти по-бързо от оси 2
и3
Б. Ос 2 ще се върти по-бързо от ос 3
В. Четирите оси ще се въртят в една и
съща посока
Г. Ос 4 ще се върти в посока обратна
на часовниковата стрелка
Потенциал за учене
Оценяване на стратегическа компетентност и креативност
Решаване на комплексни проблеми
• Извеждане на приоритети в стратегически план
• Функционален анализ на администрация
• Организиране на информационна кампания
Решаване на динамично променящи се проблеми
• Управление на процеси
• Управление на ресурси
Богатство на езика
• Съставяне на изречения
• Категоризиране
Богатство на идеи
• Генериране на хипотези
• Откриване на причинно-следствени връзки
Оценяване на лидерски умения
Лидерска преценка
• Лидерски стилове
• Ситуационно лидерство
Емоционална интелигентност
• Разпознаване на емоции
• Разпознаване на невербално поведение
Трансформационно лидерство
• Визия и иновации
• Поддържане на статуквото
Организиране и управление
• Вземане на решение (входяща поща, case study)
Ситуационно лидерство
Вие управлявате малка компания, в която имате трима подчинени. Дейността на фирмата трябва да бъде
осигурена през идващата училищна ваканция. Миналата година това се е оказало проблем, тъй като и
тримата служители са се интересували единствено от своите собствени планове и са искали да ползват
отпуск по едно и също време. Ситуацията е довела до голямо неразбирателство, а Вие очаквате и тази
година нещата да са същите.
Възможните начини за решения са:
• Не искате да рискувате споровете да се повторят и тази година и затова Вие им казвате кога могат да ползват своя
отпуск
• Казвате им те сами да изготвят график за празниците, но да направят така, че в офиса винаги да има някой
• Събирате всички, обсъждате ситуацията и стигате до решение, което е приемливо за всеки
• Говорите с тях поотделно и научавате кое време за почивка предпочита всеки от тях, след което Вие решавате как
да направите с графика за почивките
 Напълно неподходящо
 Неподходящо
 Подходящо
 Много подходящ
Значимост на проблема
Дали това е едно наистина важно решение?
Компетентност
Адекватна оценка на значимостта
Дали ако се справя добре или зле с тази
задача, това ще повлияе моите собствени
цели, целите на екипа или целите на моята
организация?
Важно ли е за организацията какво
решение ще бъде взето? Може ли това
решение да направи, например, 5% разлика
в нашата ефективност?
Способен е да оцени важността на
решението. Може точно да прецени какви
ще са последствията от приемането на един
начин на действие за сметка на друг.
Способен е да каже доколко е важно това
решението за постигането на неговите
собствени цели, целите на екипа и на
организацията. Може да прецени до каква
степен решението ще се отрази на
изпълнението на целите.
Правила:
Ако решението е важно, то трябва да се вземе от най-квалифицираните специалисти
Ако решението не е важно, то трябва да се вземе без голям разход на ресурси
Време
Чувствате ли, че сте притиснати от
времето?
Компетентност
Ефективно използване на времето/Готовност за
поемане на риск
Трябва ли веднага да се вземе
решението? Важно ли е да се кове
желязото, докато е още горещо? Дали
шансовете за успех, ефективното
използване на хора или други ресурси
ще бъдат чувствително повлияни от
едно разумно забавяне?
Способен е да използва ефективно възможностите
на хората и времето при разрешаването на
проблема или достигането на решение. Способен
е на бързи и ефективни действия в критични
моменти или в условията на дефицит от време. Не
пропуска удобните моменти за действие и реагира
адекватно на момента (Кове желязото докато е
горещо).
Правила:
Ако решението е спешно, то трябва да се вземе по най-бързия начин
Ако решението не е спешно, трябва да се помисли дали не е по-добре да се обмисли по-внимателно
Компетентност на лидера
Знаете ли достатъчно, за да се справите
сам(а) с това решение?
Компетентност
Адекватна самооценка
Имате ли достатъчно информация и
необходимите знания, за да вземете сам(а)
достатъчно качествено решение?
Способен е да прецени дали разполага с достатъчно
информация и опит, за да вземе качествено
решение. Способен е да прецени степента на своите
собствени знания, умения и опит и дали те са
достатъчни за вземането на решение
Правила:
Ако лидерът е компетентен и разполага с нужната информация, за да вземе и сам решението, трябва да прецени
дали е нужно да го направи
Ако е компетентен, но не разполага с нужната информация трябва да прецени дали е по-добре да се консултира
със сътрудниците си или да събере от тях информацията
Ако не е достатъчно компетентен трябва да помисли дали да делегира задачата, да се консултира с екипа или да
търси консенсусно решение
Информация
Имате ли нужда да чуете гледните точки на група
от хора?
Компетентност
Методическа зрялост
Трябва ли да се работи върху тази задача чрез
групово обсъждане, за да се разпространи по този
начин информацията и да се вземат предвид и
обмислят множество перспективи? Ако естеството
на задачата е такава, че изисква по нея да се
работи последователно, систематично и
продължително време, то по-добре по нея да
работи един човек – в този случай отговорът на
въпроса е „не”.
Способен е да прецени дали една задача има
нужда от обширен анализ и разглеждането на
множество перспективи. Способен е да
определи дали дадено решение изисква
синергия на екипа или сложно последователно
обмисляне и следователно отговорността за
него трябва да бъде делегирана на някой,
който е най-компетентен в дадената област.
Правила:
Ако решението изисква широк поглед и синергия – групово обсъждане или консултиране
Ако решението изисква детайлно проучване – делегиране или самостоятелна работа
Развитие на екипа
Представлява ли тази задача добра възможност
да развиете своя екип?
Компетентност
Ментор/коуч
Предлага ли тази задача възможност да
развиете уменията, таланта и самочувствието
на Вашите подчинени? Добра възможност ли е
тя да развиете взаимоотношенията си с Вашите
колеги?
Способен е да оценява и подпомага развитието
на подчинените си. Знае как и кога може да
„добави стойност” към своя екип като развива
уменията и таланта или укрепва доверието и
самочувствието на членовете на своя екип.
Искрено е заинтересован и мотивиран да създава
възможности за развитието на уменията на хората
си.
Правила:
Ако има възможност за развитие – консултативния, консенсусния и делегиращия подход могат да бъдат
ефективни, в зависимост от квалификация и мотивация на екипа
Ако няма възможност за развитие – директивният подход е най-добрата опция
Постигане на ангажираност
Дали Вашият екип ще приеме лесно Вашето
решение?
Компетентност
Мотивиране на екипа
Имате ли някаква сигурност, че решението ще
бъде изпълнено без проблеми и ефективно, дори
и ако Вашите подчинени не участват в процеса на
неговото взимане? Ще се запази ли мотивацията
и продуктивността на Вашите подчинени, дори и
ако вземете решението сам?
Способен е да прецени мотивацията на
подчинените си и вероятността те да приемат и
действително да се ангажират с изпълнението
(прилагането) на дадено решение. Способен е да
оказва влияние в процеса на вземане на
решение, така че да повиши ангажираността на
подчинените си. Обикновено прави това, което е
нужно, за да запази висока мотивацията на своя
екип.
Правила:
Ако ангажирането е несигурно – трябва да се прецени , в зависимост от квалификация и мотивация на екипа, кой
от консултативния, консенсусния и делегиращия подход би бил най-подходящ
Ако ангажирането не е проблем – директивният подход е също добра опция
Директивен стил
„Аз взимам решението на базата на моите идеи”
Кога е ефективен:
• Млад и неопитен екип
• Много, но познати и рутинни решения
• Лидерът е най-квалифицирания човек в екипа
• Трябва да се вземат бързи решения
Кога е неефективен
• Лидерът не е опитен
• Сътрудниците са опитни (и мотивирани)
• Решението може да предизвика конфликти
• Решението изисква широк поглед върху проблема
Варианти
• Неасистиран директивен стил
• Проучващ директивен стил
Рискове от недостатъчна употреба – губи се много време, не се вземат най-добрите решения, пропускат се удобни моменти
за действие
Рискове от прекомерната употреба – послушен, но пасивен и лишен от креативност екип
Консултативен стил
„Аз взимам решенията на базата на нашите идеи”
Кога е ефективен:
• Млад и все още развиващ се екип, сътрудниците
не са готови да вземат сами подобни решения
• Лидерът е най-квалифицирания човек в екипа
• Проблемът дава възможност за развитие на екипа
• Проблемът изисква широк поглед върху нещата
• Трябва да се повиши ангажираността
• Има потенциал за конфликт
Кога е неефективен
• Лидерът няма опит в решаването на подобни проблеми
• Сътрудниците са опитни и мотивирани
• Проблемът е маловажен или трябва да се действа много бързо
Варианти
• Индивидуално консултиране
• Групово обсъждане
Рискове от недостатъчна употреба – сътрудниците остават с впечатлението, че тяхното мнение не е важно
Рискове от прекомерната употреба – губи се много време, лидерът остава впечатлението, че се е вкопчил в контрола
Консенсусен стил
„Ние взимаме решенията на базата на нашите идеи”
Кога е ефективен:
• Опитни и мотивирани сътрудници
но проблемът е твърде сложен, за да бъде делегиран
• Проблемът дава възможност за развитие на екипа
• Има потенциал за конфликт
• Трябва да се повиши ангажираността
• Проблемът изисква широк поглед върху нещата
и синергия
Кога е неефективен
• Сътрудниците не са мотивирани или се стремят към решение, което не е добро
• Проблемът изисква задълбочено индивидуално проучване
• Проблемът е маловажен или трябва да се действа много бързо
Варианти
• Модерирана от лидера дискусия
• Групово обсъждане без модератор или с редуване на модераторите
Рискове от недостатъчна употреба – сътрудниците остават с впечатлението, че лидерът се е вкопчил във властта; вземат се
едностранчиви решения
Рискове от прекомерната употреба – губи се много време, лидерът остава впечатлението, че не може да взема самостоятелни
решения
Делегиращ стил
„Вие взимате решенията на базата на Вашите идеи”
Кога е ефективен:
• Опитни и мотивирани за изява сътрудници
• Проблемът дава възможност за развитие на екипа
• Трябва да се повиши ангажираността
• Проблемът изисква специфичен поглед върху нещата
• Проблемът изисква задълбочено
индивидуално проучване
Кога е неефективен
• Сътрудниците не са мотивирани
• Сътрудниците не са достатъчно компетентни
• Има потенциал за конфликт
Варианти
• Информирано делегиране
• Балистично делегиране
Рискове от недостатъчна употреба – сътрудниците остават с впечатлението, че лидерът се е вкопчил във властта, губи се прекалено
много време
Рискове от прекомерната употреба – лидерът остава впечатлението, че е незаинтересован или че не може да взема сам
достатъчно добри решения; рискува да загуби контрол върху процесите
Транзакционно и трансформационно лидерство
Ефективен
Пасивен
Активен
Бърнард Бас
Неефективен
Брус Аволио
Оценяване на меки умения с въпросници
Ориентация към
резултати
Стремеж към подобрения
Мотивация за лидерство
Мотивация
Социални умения
Емоционална компетентност
Общителност
Внимание към детайла
Гъвкавост
Организираност
Стил на работа
Hossiep & Paschen, 2003
Стабилност
Емоционална устойчивост
Изграждане на отношения
Работа под напрежение
Работа в екип
Увереност
Оказване на влияние
Личностни въпросници – примерни въпроси
Често се преуморявам в работата, поради това, че поемам отговорност за
прекалено много неща.
Изобщо не съм
съгласен
Напълно съм
съгласен
Балансираност на полюсите 2,5 – 4,5 мин. 1,2 стандартно отклонение
Проблемът със самооценките
Обективна
информация
Оценка на
външни
наблюдатели
или
референции
Самооценка личностни
тестове
Обективност
на
оценяването
Динамичен модел
Наблюдаеми променливи
Биологична основа
Поведение
Емоционални реакции
Кариера
Жизнен път
Меки умения
Динамични
процеси
Влияние на средата:
Динамични
процеси
Ситуации
Стимули
Заплахи
Другите
Житейски събития
Социализация
Базисни тенденции:
Характеристики в резултат от
социализацията и адаптацията:
Екстраверсия
Емоционална стабилност
Насоченост към другите
Съзнателност
Отвореност към нов опит
(интелект)
Динамични
процеси
Интелигентност
Външен вид
Знания
Умения
Самооценка
Стремежи
Планове и цели
Мотиви
Нагласи
Светоглед
Ценности
Представа за себе си:
Самооценка
Саморегулация
Идеално Аз
Базисни потребности
Твърди умения
по McCrae & Costa, 1999
Структурирано интервю по метода S-T-A-R
Компетентност: Ориентация към резултати
Цел – амбиции, ценности, цели (какво би искал да постигне в работата си, доколко е важно за него/нея да
надминава очакванията и получава признание, как би се чувствал при прекомерни очаквания или при
липса на стимулация)
Въпроси
• Какви важни резултатите е постигнал/а
• Кои са най-значителните значителни трудности, които е преодолял
• В какви важни проекти или задачи е успял/а да се докаже
S-T-A-R въпроси:
Каква е била ситуацията?
Какво е трябвало да бъде постигнато?
Центрове за оценка
Дефиниция
Типична валидност
Центърът за оценка представлява
многомерен метод за оценяване при който
обучени оценители наблюдават поведението
на участниците по един системен начин
(Kleinmann, 2013)
Астрология, нумерология, графология – 0,02
Неструктурирани интервюта – 0,14 ÷ 0,18
Структурирани интервюта, базирани на анализ
на дейността – 0,30 ÷ 0,35
Самооценъчни личностни тестове – 0,25 ÷ 0,35
Ключови понятия
Тестове за аналитични умения – 0,45 ÷ 0,50
• Рамка на компетентностите
Центрове за оценка – 0,60 ÷ 0,65
• Симулация на реалната дейност
• Оценители
• Матрица „Участници Х Оценители Х
Упражнения“
Проби в дейността – 0,65 ÷ 0,70
Типични упражнения
Практическа интелигентност
Анализ
Издръжливост
Аналитични способности
Презентация
Работа под напрежение
Стратегическо мислене
Проект
Креативност
Бизнес игра
Организация на ЦОР
Негативен сценарий
Ролева игра с модератор
Разрешаване на конфликти
Социална компетентност
Изграждане на отношения
Групова дискусия
Ориентация към резултати
Презентация
Лидерство
Инициативност
Ролева игра
Гъвкавост
Работа в екип
Планиране и организиране
Водене на преговори,
презентиране
Поемане на риск
Анализ
Презентация
Бизнес проект
Бизнес игра
Входяща поща
Подход
Компетентности
Групова
дискусия
Ролева игра
Анализ на
проблем
Презентация
Входяща
поща
Планиране и
организиране





Решаване на проблеми





Комуникация





Изграждане на
отношения


Ориентация към
резултати


Фокусирано лидерство



Работа в екип







Матрица „Участници Х Наблюдатели Х Упражнения“
Участници
Упражнения
Групова
дискусия
Ролева игра
Презентация
Наблюдатели
Входяща поща
1
1А
1Б
1В
1А
А
2
2Б
2А
2В
2Б
Б
3
3В
3В
3А
3В
В
Сесия за интеграция
Систематизиране
на оценките преди
сесията за
интеграция
Провеждане на
дискусията
компетентност по
компетентност и
участник след
участник
Правила при
дискусията и
вземането на
решения за
оценките
Систематизиране
на резултатите и
съставяне на
класиране
Приложение на представените техники в администрациите
Благодарим Ви за вниманието!
• Снежана Димитрова – ЛаФит
• Николай Николов - ОС България ООД
Email: [email protected]
тел. 0898 753220