Transcript Descargar - Universidad Francisco de Paula Santander Ocaña

NUEVO MODELO ESTÁNDAR DE
CONTROL INTERNO
Ministerio de Educación Nacional
Subdirección de Desarrollo Organizacional
Bogotá D.C., Septiembre de 2014
AGENDA
1.
2.
3.
4.
5.
¿CÓMO VAMOS? RESULTADOS 2013
MARCO TEÓRICO
NUEVO MODELO
– CAMBIOS
– ESTRUCTURA
– HERRAMIENTAS DEL DAFP PARA EL MECI
INTEGRACIÓN CON NTC GP 1000:2009
RETROALIMENTACIÓN
MECI
1. ¿CÓMO VAMOS?
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
INDICADOR DE MADURACIÓN
RANKING INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
1. ¿CÓMO VAMOS?
COMPORTAMIENTO INDICADOR DE MADURACIÓN
0% 0%
26%
14%
60%
INICIAL (0 - 10)
BÁSICO (11-35)
INTERMEDIO (35 - 65)
SATISFACTORIO (66 - 90)
AVANZADO (91 - 100)
INDICADOR DE MADURACIÓN IES
1. ¿CÓMO VAMOS?
COMPORTAMIENTO GENERAL DE FACTORES DE EVALUACIÓN INSTITUCIONES DE
EDUCACIÓN SUPERIOR
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ENTORNO DE
CONTROL
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
ACTIVIDADES DE
CONTROL
ADMINISTRACIÓN DE
RIESGOS
SEGUIMIENTO
NIVEL DE MADUREZ INICIAL (1 - 1,4)
NIVEL DE MADUREZ BÁSICO (1,5 - 2,4)
NIVEL DE MADUREZ INTERMEDIO -(2,5 - 3,6)
NIVEL DE MADUREZ SATISFECHO (3,7 -4,6)
NIVEL DE MADUREZ AVANZADO (4,7 - 5)
COMPORTAMIENTO DE FACTORES DE EVALUACIÓN
1. ¿CÓMO VAMOS?
•
ENTORNO DE CONTROL
0%
•
0%
•
30%
•
56%
14%
•
•
NIVEL DE MADUREZ INICIAL (1 - 1,4)
NIVEL DE MADUREZ BÁSICO (1,5 - 2,4)
NIVEL DE MADUREZ INTERMEDIO -(2,5 - 3,6)
NIVEL DE MADUREZ SATISFECHO (3,7 -4,6)
NIVEL DE MADUREZ AVANZADO (4,7 - 5)
•
La entidad realiza medición del clima laboral en intervalos
de tiempo no adecuados, adicionalmente no toma
medidas para mejorar los resultados de ser necesario.
Los planes formación y capacitación son revisados y
mejorados en intervalos de tiempo no adecuados.
La entidad diseña un programa de re-inducción para los
servidores y se divulga.
La entidad cuenta ya con un plan institucional de
formación.
La entidad cuenta ya con un plan institucional de
capacitación.
Los procesos se encuentran interrelacionados y se
planifican procedimientos para la ejecución de dichos
procesos, pero se requieren mejoras para optimizar su
trazabilidad.
La estructura organizacional no se adecua fácilmente
frente a cambios en los procesos y tampoco es flexible
para la gestión por procesos y toma de decisiones.
COMPORTAMIENTO DE FACTORES DE EVALUACIÓN
1. ¿CÓMO VAMOS?
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
0%
26%
•
0%
20%
•
•
54%
•
NIVEL DE MADUREZ INICIAL (1 - 1,4)
NIVEL DE MADUREZ BÁSICO (1,5 - 2,4)
NIVEL DE MADUREZ INTERMEDIO -(2,5 - 3,6)
•
La entidad ha adoptado por lo menos un mecanismo que le
permite recolectar de manera permanente información
sobre las necesidades y prioridades en la prestación del
servicio.
La entidad ha adoptado un mecanismo electrónico para
recolectar las sugerencias, quejas, peticiones o reclamos
por parte de la ciudadanía de manera continua y
permanente.
La entidad ha adoptado por lo menos un mecanismo que le
permite recolectar sugerencias o recomendaciones por
parte de los servidores de manera continua y permanente.
La información generada al interior de la entidad se registra
oportunamente y su administración se encuentra
sistematizada con dificultades que impiden su óptimo
funcionamiento.
Las tablas de retención documental han sido diseñadas
según lo dispuesto en la Ley 594 de 2000, pero se
actualizan de manera regular.
NIVEL DE MADUREZ SATISFECHO (3,7 -4,6)
NIVEL DE MADUREZ AVANZADO (4,7 - 5)
COMPORTAMIENTO DE FACTORES DE EVALUACIÓN
1. ¿CÓMO VAMOS?
ACTIVIDADES DE CONTROL
0%
•
0%
12%
•
18%
70%
•
•
•
NIVEL DE MADUREZ INICIAL (1 - 1,4)
NIVEL DE MADUREZ BÁSICO (1,5 - 2,4)
•
Los indicadores de la eficacia, eficiencia y efectividad de
los procesos se alimentan y se analizan los resultados de
manera regular.
Los indicadores son revisados de manera regular con el
fin de corregirlos.
Se implementan las acciones correctivas y preventivas a
los procesos y se revisa la eficacia de cada una.
La entidad conoce de cerca el desempeño de sus
servidores y detecta a tiempo cualquier irregularidad en
su desempeño y la corrige.
Los procesos y procedimientos son validados con
respecto a la opinión de la ciudadanía y/o las partes
interesadas de manera regular.
Los procesos y procedimientos son validados con
respecto a la opinión externa sobre la gestión de la
entidad de manera regular.
NIVEL DE MADUREZ INTERMEDIO -(2,5 - 3,6)
NIVEL DE MADUREZ SATISFECHO (3,7 -4,6)
NIVEL DE MADUREZ AVANZADO (4,7 - 5)
COMPORTAMIENTO DE FACTORES DE EVALUACIÓN
1. ¿CÓMO VAMOS?
ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
0%
40%
0%
•
•
16%
•
44%
•
•
NIVEL DE MADUREZ INICIAL (1 - 1,4)
NIVEL DE MADUREZ BÁSICO (1,5 - 2,4)
NIVEL DE MADUREZ INTERMEDIO -(2,5 - 3,6)
•
La entidad revisa de forma regular la política de riesgos.
La entidad ha iniciado procesos de sensibilización para
dar a conocer a todos los funcionarios la metodología de
administración del riesgo.
En la mayoría de los casos la entidad conoce los
objetivos y el alcance de los procesos o actividades que
ejecuta para el cumplimiento de sus funciones.
Las posibles eventualidades adversas que impiden la
correcta ejecución de los procesos se han identificado
en casi todos ellos.
Los riesgos que impiden la correcta ejecución de los
procesos se han identificado pero no para todos los
procesos de la entidad.
El impacto y probabilidades de falla de los procesos se
han determinado, pero no para la totalidad de los
procesos de la entidad.
NIVEL DE MADUREZ SATISFECHO (3,7 -4,6)
NIVEL DE MADUREZ AVANZADO (4,7 - 5)
COMPORTAMIENTO DE FACTORES DE EVALUACIÓN
1. ¿CÓMO VAMOS?
SEGUIMIENTO
•
0% 0%
42%
•
16%
•
42%
•
•
NIVEL DE MADUREZ INICIAL (1 - 1,4)
NIVEL DE MADUREZ BÁSICO (1,5 - 2,4)
NIVEL DE MADUREZ INTERMEDIO -(2,5 - 3,6)
•
La medición del ambiente laboral se realiza con
continuidad y los planes de bienestar e incentivos permiten
evitar mediciones negativas.
La entidad realiza evaluaciones del desempeño de sus
servidores continuamente.
La entidad analiza continuamente la información
suministrada por la ciudadanía y/o partes interesadas en
cuanto a las necesidades y prioridades en la prestación del
servicio.
La entidad analiza continuamente la información recibida
por la ciudadanía y partes interesadas en cuanto a
sugerencias, quejas, peticiones o reclamos.
La entidad analiza continuamente la información recibida
por la ciudadanía y partes interesadas en cuanto a la
gestión de la entidad es analizada de manera regular.
La entidad analiza continuamente la información recibida
por servidores en cuanto a sugerencias o
recomendaciones
NIVEL DE MADUREZ SATISFECHO (3,7 -4,6)
NIVEL DE MADUREZ AVANZADO (4,7 - 5)
COMPORTAMIENTO DE FACTORES DE EVALUACIÓN
2. MARCO TEÓRICO
Se expide el Decreto 943 del 21 de mayo de 2014, por el cual se
adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado
Colombiano en el cual se determinan las generalidades y
estructura necesaria para establecer, implementar y fortalecer
un Sistema de Control Interno en las entidades y organismos
obligados a su implementación, de acuerdo con lo dispuesto en
el artículo 5 de la Ley 87 de 1993, que contiene:
Manual Técnico del
MECI
(Art.1 )
Fases en las que se
desarrollará la
actualización
(Art.4 ).
2. MARCO TEÓRICO
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Conocimiento.
Tiempo: 1 mes
Fase 4
Ejecución y Seguimiento.
Tiempo: 3 meses
Fase 5
Cierre.
Tiempo: 1 mes
Diagnóstico.
Tiempo: 1 mes
Planeación de la Actualización.
Tiempo: 1 mes
Siete meses a partir de la publicación del Decreto para realizar los ajustes
necesarios con el fin de adaptar los cambios acordes a la actualización del
MECI.
2. Ejemplo fases MEN
FASE
CONOCIMIENTO
DIAGNOSTICO
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
Lectura del Documento
Todas las dependencias del
MEN
Presentación Nuevo Modelo al Comité
Directivo
Oficina de Control Interno
Subdirección de Desarrollo
Organizacional
Capacitación dependencias MEN
Subdirección de Desarrollo
Organizacional
Identificación de cambios en el
Modelo
Oficina de Control Interno
Subdirección de Desarrollo
Organizacional
Diseño del diagnóstico y solicitud de
Información
Subdirección de Desarrollo
Organizacional
Aplicación del diagnóstico
Todas las dependencias del
MEN
Revisión de Información a partir de
evidencias
Subdirección de Desarrollo
Organizacional
Consolidación del Informe con análisis
del diagnóstico
Subdirección de Desarrollo
Organizacional
Identificación de puntos críticos
Subdirección de Desarrollo
Organizacional
Identificación de victorias tempranas
Subdirección de Desarrollo
Organizacional
1
2
3
4
5
6
7
2. Ejemplo fases MEN
FASE
PLANEACION DE LA
ACTUALIZACIÓN
EJECUCIÓN Y
SEGUIMIENTO
CIERRE
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
Identificación de actividades a
realizar. Solicitud Plan de trabajo
responsables.
Subdirección de
Desarrollo Organizacional
Formulación Plan de trabajo
dependencias con brechas
identificadas.
Todas las dependencias
MEN
Ejecución plan de Trabajo
Todas las dependencias
MEN
Entrega de productos
Todas las dependencias
MEN
Revisión de productos
Subdirección de
Desarrollo Organizacional
Seguimiento de las actividades
Oficina de Control Interno
Realización de correcciones
Todas las dependencias
del MEN
Compilación de los resultados
Subdirección de
Desarrollo Organizacional
Presentación de los resultados
finales
Subdirección de
Desarrollo Organizacional
1
2
3
4
5
6
7
3. NUEVO MODELO
El MECI concibe el Control Interno como un
conjunto de elementos interrelacionados, donde
intervienen todos los servidores de la entidad
como responsables del control en el ejercicio de
sus actividades.
Busca:
Garantizar el cumplimiento de
los objetivos instituciones y la
contribución de estos a los fines
del estado.
Garantiza la coordinación de las
acciones y la fluidez de la
información y comunicación,
Anticipa y corrige, de manera
oportuna, las debilidades que se
presentan en el quehacer
institucional
3. NUEVO MODELO
MANUAL
TÉCNICO MECI
INCLUSIÓN
de consejos para la
práctica.
Se incluyen
productos mínimos
que permiten
EVIDENCIAR SU
IMPLEMENTACIÓN
FORTALECE LAS
HERRAMIENTAS DE
CONTROL
para las entidades
que ya lo han
implementado.
SE ACLARAN
DEFINICIONES
de los elementos y
se estructura una
sección de términos
y definiciones.
3. NUEVO MODELO
PRINCIPIOS
•
Autocontrol: Capacidad que tiene cada
servidor público independiente de su nivel
evaluar y controlar su trabajo, detectar
desviaciones y efectuar correctivos de
manera oportuna para el cumplimiento de
los resultados.
PILARES FUNDAMENTALES
Autocontrol
•
•
Autogestión:
Capacidad
de
la
organización para interpretar, coordinar,
aplicar y evaluar de manera efectiva,
eficiente y eficaz la función administrativa
legalmente encomendada.
Autogestión
Autorregulación
Autorregulación:
Capacidad de las
organizaciones para desarrollar y aplicar en
su
interior
métodos,
normas
y
procedimientos que permitan el desarrollo,
implementación y fortalecimiento continuo
del Sistema de Control Interno
CONTROL INTERNO
3. NUEVO MODELO
MECI 2014
3. NUEVO MODELO
MECI 2014
Subsistemas
Componentes
Modelos
Eje Transversal
Componentes
Elemento
Elemento
PRINCIPALES CAMBIOS
3. NUEVO MODELO
MECI 2014
1.1. AMBIENTE
CONTROL.
1. SUBSISTEMA DE
CONTROL
ESTRATÉGICO
•ACUERDOS, COMPROMISOS O PROTOCOLOS
ÉTICOS.
DE
A
B
1.2. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO.
C
1.3. ADMINISTRACIÓN
DE RIESGOS.
•DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.
•ESTILO DE DIRECCIÓN.
•PLANES Y PROGRAMAS.
•MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS.
•ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
•CONTEXTO ESTRATÉGICO.
•IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS.
•ANÁLISIS DE RIESGOS.
•VALORACIÓN DE RIESGOS.
•POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS.
A
Talento
Humano
C
Administración
del riesgo
B
Direccionamien
to estratégico
MODULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
PRINCIPALES CAMBIOS
3. NUEVO MODELO
MECI 2014
2. SUBSISTEMA DE
CONTROL DE
GESTIÓN
2.1.
ACTIVIDADES
DE CONTROL.
B
•POLÍTICAS DE OPERACIÓN.
•PROCEDIMIENTOS.
•INDICADORES.
C
•CONTROLES.
•MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
Talento
Humano
C
Administración
del riesgo
B
Direccionamien
to estratégico
MODULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
PRINCIPALES CAMBIOS
3. NUEVO MODELO
MECI 2014
A
3. SUBSISTEMA DE
CONTROL DE
EVALUACIÓN
•AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL
•AUTOEVALUACIÓN DE GESTIÓN.
3.1. AUTOEVALUACIÓN.
B
3.2.EVALUACIÓN
INDEPENDIENTE.
C
3.3.
PLANES
DE
MEJORAMIENTO.
• EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO.
• AUDITORÍA INTERNA.
•PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL.
•PLAN DE MEJORAMIENTO FUNCIONAL.
•PLAN DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL.
A
Autoevaluación
Institucional
C
Planes de
Mejoramiento
B
Auditoria
Interna
MODULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
PRINCIPALES CAMBIOS
3. NUEVO MODELO
MECI 2014
2. SUBSISTEMA DE
CONTROL DE
GESTIÓN
A
2.2. INFORMACIÓN.
B
C
2.3. COMUNICACIÓN
PÚBLICA.
•INFORMACIÓN PRIMARIA.
•INFORMACIÓN SECUNDARIA.
•SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
•COMUNICACIÓN ORGANIZCIONAL.
•COMUNICACIÓN INFORMATIVA.
•MEDIOS DE COMUNICACIÓN.
A
Información y
comunicación
externa
C
Sistemas de
información y
comunicación
B
Información y
comunicación
interna
MODULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
PRINCIPALES CAMBIOS
3. NUEVO MODELO
PRINCIPALES CAMBIOS EN LA ACTUALIACION MECI
1
2
3
4
5
• SE FORTALECE EL CONTROL a la planeación y gestión al
unirlos en un solo módulo que permite su desarrollo de
manera integral.
• SE DESARROLLA LA AUDITORÍA INTERNA
normas y estándares internacionales.
con base en
• SE INCLUYE LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN como eje
transversal a la estructura de control.
• SE SIMPLIFICA LA REPRESENTACIÓN GRÁFICA del Modelo
haciéndola más amigable para facilitar su implementación y
fortalecimiento.
• SE DESARROLLA SU RELACIÓN con el Modelo Integrado de
Planeación y Gestión que trata el decreto 2482 de 2012
3. NUEVO MODELO
6
• SE FUSIONAN ALGUNOS COMPONENTES y elementos por su
complementariedad sin afectar la filosofía del MECI.
7
• SE ACLARA EL ROL DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO
como encargada de la evaluación independiente del Modelo.
8
• SE HACE ÉNFASIS EN EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN como
responsable de la implementación y fortalecimiento del
Modelo
9
• SE FORTALECE SU ESENCIA como una herramienta de control
al que hacer institucional.
10
• SE FORTALECEN LOS ASPECTOS relacionados con la
administración del riesgo y el esquema de evaluación y
seguimiento.
11
• LA ACTUALIZACIÓN DEL MODELO
tiene como eje
fundamental el desarrollo de aspectos que contribuyan a que
las entidades fortalezcan su Sistema de Control Interno.
3. NUEVO MODELO
MECI 2014
ESTRUCTURA
3. NUEVO MODELO
MECI 2014
TALENTO
HUMANO
Comité de Coordinación
de Control interno
Representante de la
Dirección
MECI
ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO
DIRECCIONAMIENTO
TESTRATÉGICO
Equipo MECI
MODELO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
TALENTO HUMANO
Elementos
TALENTO
HUMANO
Productos Mínimos
MECI
ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO
DIRECCIONAMIEN
TO ESTRATÉGICO
Acuerdos,
compromisos
y Protocolos
éticos
Documentos con los
principios y valores
de la Entidad
Acto administrativo que adopta
el documento con los principios
y valores de la entidad
Socialización de los principios y
valores de la entidad
Involucrar la creatividad y el compromiso de los
servidores públicos en la construcción y mejora
de los principios éticos de la entidad
En el proceso de inducción y reinducción se
debe socializar el documento que contiene los
principios y valores de la entidad
El jefe de control o quien haga sus veces debe
evaluar que el documento permanezca vigente y
que se socialicen los cambios
Revisar de manera periódica el documento ético
para validar si se ajusta s los principios y valores
de la entidad
Las partes interesadas deben tener la posibilidad
de expresar sus expectativas y sugerencias con
respecto a los principios éticos de la entidad
MODELO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
3. EJEMPLO
ESTADO
Elemento de
Control
Productos Mínimos
Documento con los principios y
valores
de
la
entidad,
construido participativamente.
Acto administrativo que adopta
el documento con los principios
y valores de la entidad.
Acuerdos,
Compromisos y
Protocolos
Socialización de los principios y
Éticos
Subdirección de
Talento Humano
valores de la organización a
todos los servidores.
Otro
Subdirección de
Desarrollo
Organizacional
No existe
Evidencia
Se
Evaluado/
Está
encuentra
encontrada
Documentado Revisado
en proceso
TALENTO HUMANO
Elementos
TALENTO
HUMANO
Productos Mínimos
MECI
ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO
DIRECCIONAMIEN
TO ESTRATÉGICO
Desarrollo
de Talento
Humano
Manual de
funciones y
competencias
laborales
Plan
institucional de
formación y
capacitación
Programa
de
Inducción y
reinducción
Programa
de
Bienestar
Plan de
incentivos
Sistema de
evaluación del
desempeño
Evidenciar la existencia de los elementos que
permiten gestionar de manera eficaz y eficiente
el talento humano en la Entidad
Realizar seguimientos periódicos a los cambios
en la normatividad sobre la materia, con el fin
de asegurar que se siguen y cumplen las
disposiciones legales
Llevar acabo autoevaluaciones, en las que se
involucren las disposiciones sobre talento
humano para tener información que permita
tomar decisiones que sirvan para proponer
cambios o ajustes en las políticas de talento
humano de la entidad.
Contar con mecanismos que permitan la
comunicación de las necesidades de los
Servidores públicos.
Socializar las políticas de Talento Humano en el
proceso de Inducción y reinducción.
El Jefe de control Interno debe realizar
evaluación y seguimiento al proceso de talento
humano
MODELO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
3. EJEMPLO
ESTADO
Elemento de
Control
Productos Mínimos
No existe
Manual de funciones y competencias
laborales
Plan Institucional
Capacitación
de
Formación
y
Programa de Inducción y re-inducción
realizado a los servidores vinculados a la
entidad.
Programa de re-inducción en respuesta a
cambios organizacionales, técnicos o
normativos.
Desarrollo
del Talento
Humano Programa de Bienestar
Plan de incentivos
Subdirección de
Talento Humano
Procesos meritocráticos de cargos
directivos (en las entidades donde
aplique)
Mecanismos
de
evaluación
del
desempeño acorde a la normatividad
que aplique a la entidad.
Otro
Se encuentra
Está
Evaluado/
en proceso Documentado Revisado
Evidencia
encontrada
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Elementos
Productos Mínimos
TALENTO
HUMANO
Planes y
programas
MECI
ADMINISTRACI
ÓN DEL
RIESGO
Planeación
La misión y visión
institucionales adoptados
y divulgados
Objetivos
Institucionales
Planes,
Programas y
Proyectos
DIRECCIONAMIENT
O ESTRATÉGICO
Normas constitucionales y
legales aplicables, políticas a
nivel gobierno definidas en el
Plan Nacional de Desarrollo a
nivel departamental o
municipal, entre otras
Asegurar que los servidores
públicos conozcan su Misión,
Visión y objetivos
institucionales dirige la entidad,
La planeación de la entidad se
debe dar a conocer a todos los
servidores públicos, sin
importar el área, dependencia o
proceso al que pertenezcan
Tener en cuenta las peticiones,
necesidades y expectativas de
aquellos a quienes se dirige su
accionar
Tener en cuenta la misión,
visión y objetivos estratégicos
al examinar las necesidades,
expectativas y peticiones delos
interesados
Contar con los recursos
humanos y físicos para el
ejercicio de planeación
El jefe de Control Interno debe
determinar las actividades
necesarias de evaluación y
seguimiento
MODELO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
3. EJEMPLO
ESTADO
Elemento de
Control
Evidencia
Productos Mínimos
No existe
Misión, Visión y Objetivos
Institucionales
adoptados
y
divulgados.
Documentos que soporten la
revisión sobre necesidades de los
usuarios,
legales
y
de
presupuesto.
Planes
operativos
Planes,
cronogramas y responsables.
Programas y
Proyectos
Oficina de
Planeación
Subdirección de
Desarrollo
Organizacional
con
Fichas de indicadores para medir
el avance en la planeación.
Procesos de seguimiento y
evaluación
que
incluya la
satisfacción del cliente y partes
interesadas.
Otro
Se encuentra
Evaluado/
Está
encontrada
Documentado
en proceso
Revisado
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Elementos
Productos Mínimos
TALENTO
HUMANO
Modelo de
operación
por
procesos
MECI
ADMINISTRACI
ÓN DEL
RIESGO
Mapa de procesos
Divulgación de los
procedimientos
Proceso de seguimiento y
evaluación que incluya la evaluación
del cliente y partes interesadas
DIRECCIONAMIENT
O ESTRATÉGICO
Involucrar a los servidores públicos
lideres de procesos en la elaboración
de la caracterización de su proceso
Los procesos deben acomodarse a la
realidad de las instituciones y no lo
contrario, es decir reflejar la realidad.
El representante de la Alta Dirección
se asegurará de la existencia de
procesos, que permitan gestionar de
manera eficaz y eficiente la razón de
ser de la entidad.
Socializar las caracterizaciones de
los procesos
Para la inducción y reinducción se
debe hacer referencia a los procesos
(caracterización, procedimientos e
indicadores)
Generar una representación grafica
de la interrelación de los procesos
para un mejor entendimiento
Programar revisión periódica de
procesos y procedimientos y
comunicarlos posteriormente
Contar con mecanismo que les
permitan realizar sugerencia de
mejora a los procesos y
procedimientos
MODELO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
3. EJEMPLO
ESTADO
Elemento de
Control
Productos Mínimos
Caracterizaciones
de
proceso
elaboradas y divulgadas a todos los
funcionarios de la entidad.
Mapa de procesos.
Indicadores por proceso para realizar
la medición correspondiente.
Actas de reuniones u otro soporte para
revisiones o ajustes a los procesos.
Modelo de
Operación por Procedimientos diseñados de acuerdo
Procesos a las actividades que desarrollan los
procesos.
Subdirección de
Desarrollo
Organizacional
Todas las
dependencias
Actas u otro documento que soporte la
divulgación de los procedimientos a
todos los funcionarios.
Documentos u otros soportes que
evidencian el seguimiento a los
controles
Otro
No existe
Se encuentra
Está
en proceso Documentado
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Elementos
Productos Mínimos
TALENTO
HUMANO
Estructura
Organizacional
MECI
ADMINISTRACI
ÓN DEL
RIESGO
Estructura
Organizacional
DIRECCIONAMIENT
O ESTRATÉGICO
Niveles jerárquicos que permitan una adecuada toma de
decisiones a partir de las responsabilidad
Mantener una comunicación fluida entre los niveles
jerárquicos y contar con canales directos entro todos los
funcionarios
Contar con un documento que describa la estructura
organizacional
Hacer referencia al estructura organizacional, niveles de
autoridad y responsabilidad en los procesos de inducción
y reinducción
El Jefe de Control interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces dentro de su
seguimiento y evaluación, puede determinar, si la entidad tiene una estructura
flexible que le permita trabajar por procesos, donde se identifiquen niveles de
responsabilidad y autoridad.
MODELO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
3. EJEMPLO
ESTADO
Elemento de
Control
Productos Mínimos
Evidencias que soporten la
comunicación a todo el
personal para sensibilizar la
relación entre la estructura y
Estructura
Organizacional los procesos de la entidad.
Otro
Subdirección de
Talento Humano
Subdirección de
Desarrollo
Organizacional
No existe
Se
Está
Evaluado/
encuentra
Documentado Revisado
en proceso
Evidencia
encontrada
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Elementos
Productos Mínimos
TALENTO
HUMANO
Indicadores de
gestión
MECI
ADMINISTRACI
ÓN DEL
RIESGO
Definición de indicadores de eficiencia y
efectividad, que permiten medir y evaluar el
avance en la ejecución de los planes y programas
DIRECCIONAMIENT
O ESTRATÉGICO
Definir indicadores enfocados a
generar información oportuna y
confiable para la toma de decisiones
Los líderes de proceso y su equipo de
trabajo deben revisar periódicamente
la pertinencia de los indicadores
Establecer indicadores que permitan
conocer la realidad de la entidad
Se constituyen como elementos
centrales de evaluación de los
diferentes sistemas que implementan
y desarrollan las entidades.
Los líderes de proceso podrán definir
los Servidores Públicos responsables
del seguimiento a los indicadores
El Jefe de Control Interno, Auditoría
Interna o quien haga sus veces
determinará en su ejercicio de
auditoría, si los indicadores planteados
son eficientes y efectivos para la toma
de decisiones.
MODELO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
3. EJEMPLO
ESTADO
Elemento de
Control
Productos Mínimos
Fichas de indicadores
donde se registra y hace
seguimiento a la gestión.
Indicadores de Cuadros de control para
seguimiento
a
los
Gestión
indicadores clave de los
procesos.
Oficina de Planeación
Subdirección de
Desarrollo
Organizacional
Todas las
Dependencias del MEN
Otro
No existe
Evidencia
Se
Está
Evaluado/
encontrada
encuentra
Documentado Revisado
en proceso
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Elementos
Productos Mínimos
TALENTO
HUMANO
Políticas de
Operación
MECI
ADMINISTRACI
ÓN DEL
RIESGO
Divulgación de las
políticas de Operación
Manual de operaciones
adoptado y divulgado
DIRECCIONAMIENT
O ESTRATÉGICO
Establecer las políticas necesarias para el
desarrollo de los procesos
Dentro del proceso de inducción y re inducción se
deben mencionar políticas vigentes y los procesos
que responden por ella,
Realizar la revisión de políticas cuando la Entidad
sufra cambios significativos
El Jefe de Control Interno, Auditoría Interna o quien
haga sus veces puede evaluar periódicamente que
los funcionarios hayan conocido y estén aplicando
en su quehacer institucional, dichas políticas.
MODELO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
3. EJEMPLO
Subdirección de
Desarrollo
Organizacional
Oficina de
Comunicaciones
3. EJEMPLO
ESTADO
Elemento de
Control
Productos Mínimos
Documento que contiene las
políticas de operación
Actas u otro documento que
Políticas de soporte la divulgación de las
Operación políticas de operación a todos
los funcionarios.
Subdirección de
Desarrollo
Organizacional
Oficina de
Comunicaciones
Otro
No existe
Se
Está
Evaluado/
encuentra
Documentado Revisado
en proceso
Evidencia
encontrada
ADMINISTRACIÓN DEL
RIESGO
Elementos
Productos Mínimos
TALENTO
HUMANO
Políticas de
Administración
del riesgo
MECI
ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO
DIRECCIONAMIENT
O ESTRATÉGICO
Definición por parte de la
Alta Dirección de
políticas de los riesgos
Divulgación del mapa de
riesgos institucionales y
sus políticas
Realizar capacitación sobre
la metodología para
administrar riesgo para la
definir políticas.
Redactar claramente los lineamientos de
administración de riesgo para que sean
entendidos claramente por los
servidores públicos.
Socializar las políticas de administración
de riesgo en los procesos de inducción y
reinducción.
Definir periodicidad de
revisión de los riesgos
identificados.
Revisar por lo menos una vez al año las
políticas de administración de riesgo de
manera que se garantice su oportunidad
de actualización.
Control Interno o quien haga sus veces
debe verificar que se cuenta con
políticas de administración riesgo y su
revisión periódica.
MODELO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN DEL
RIESGO
Elementos
Productos Mínimos
TALENTO
HUMANO
Identificación
del riesgo
MECI
ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO
Identificación de los factores
internos y externos de riesgo
Riesgos identificados por proceso
que puedan afectar el cumplimiento
de los objetivos de la entidad
Revisar periódicamente los riesgos
identificados.
Involucrar a los miembros de equipo
en la identificación de riesgos y
factores de riesgo.
Realizar jornadas de concientización
sobre la importancia de mantener
actualizados los riesgos.
Control Interno podrán verificar desde
la evaluación y seguimiento, que los
líderes de los proceso adelanten
acciones para identificar los riesgos, y
se revisen periódicamente los riesgos
identificados.
DIRECCIONAMIENT
O ESTRATÉGICO
Revisar el entorno para identificar
posibles factores de riesgo.
Realizar la identificación de los riesgo
s de una manera objetiva de manera
que se logres asegurar
razonablemente los objetivos de la
entidad.
MODELO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN DEL
RIESGO
Elementos
Productos Mínimos
TALENTO
HUMANO
Análisis y
valoración del
riesgo
MECI
ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO
DIRECCIONAMIENT
O ESTRATÉGICO
Se requiere objetividad por parte de
los líderes de procesos en el análisis
y valoración del riesgo para
determinar su probabilidad e
impacto.
Análisis
del riesgo
Evaluación
de
controles
existentes
Valoración
del riesgo
Ser objetivos a la hora de evaluar los
controles de los riesgos, con el fin de
identificar oportunidades de mejora.
Revisar periódicamente los controles
de los riesgos.
Controles
Mapa de
riesgo de
proceso
Mapa de
riesgo
institucion
al
Involucrar al equipo de trabajo en la
administración de los riesgos.
Asesoramiento en la valoración del
riesgo por parte de Control interno o
Auditoria Interna.
MODELO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
3. EJEMPLO
ESTADO
Elemento de
Control
Productos Mínimos
Definición desde la Alta Dirección
de la política de Administración
del Riesgo, donde se incluya la
metodología a utilizar para su
desarrollo.
Mapas de riesgos por proceso
Mapa Institucional de Riesgos
Subdirección de
Desarrollo
Organizacional
Oficina de Control
Interno
Todas las
Dependencias del
MEN
Administración
de Riesgos
Actas u otro documento que
soporte la divulgación de los
mapas de riesgos a todos los
funcionarios de la entidad.
Documentos u otros soportes
que evidencian el seguimiento a
los controles establecidos para
los riesgos.
Otro
No existe
Se encuentra
Está
en proceso Documentado
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
MÓDULO DE
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
INSTITUCIONAL
Comité de Coordinación de
Control interno
Representante de la
Dirección
MÓDULO DE
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
MEJORA
CONTINUA
Equipo MECI
AUDITORÍA
INTERNA
Control Interno, Auditoria
Interna
MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
INSTITUCIONAL
Elementos
AUTOEVALUACIÓN
INSTITUCIONAL
Productos Mínimos
MÓDULO DE
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
MEJORA
CONTINUA
Autoevaluación
institucional
AUDITORÍA
INTERNA
Utilizar el autocontrol como herramienta
complementaria de manera que se
detecten las desviaciones en su trabajo
y se definan los correctivos necesarios.
Actividades de
sensibilización a los
servidores sobre la cultura
de autoevaluación
Herramientas de
Autoevaluación
Concientizar a los servidores públicos
de la necesidad de realizar ejercicios
periódicos de autoevaluación.
Contar con herramientas que permitan
realizar autoevaluación las cuales
deben ser socializadas y entendidas por
los Servidores Públicos.
Informe ejecutivo Anual de
control Interno
Los lideres de proceso junto con
su equipo de trabajo deben
realizar reuniones mensuales
para generar una disciplina de
autocontrol.
Las Oficinas de Control Interno,
Auditoría Interna o quienes hagan sus
veces, podrán realizar evaluación y
seguimiento para verificar que en la
entidad se realizan autoevaluaciones y
que se cuenta con herramientas para su
adecuada realización.
MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
3. EJEMPLO
ESTADO
Elemento de
Control
Productos Mínimos
No existe
Documentos soporte sobre
aplicación de encuestas de
autoevaluación
de
los
procesos.
Documentos soporte sobre
realización de talleres de
autoevaluación.
Informes u otros soportes de
Subdirección de
Desarrollo
Organizacional
Oficina de Control
Interno
Todas las
Dependencias del
MEN
Autoevaluación informes de autoevaluación
Institucional realizados.
Informes sobre análisis de los
indicadores por proceso
Informes de
procesos.
Otro
gestión
por
Se encuentra
Está
Evaluado/
en proceso Documentado Revisado
Evidencia
encontrada
AUDITORIA INTERNA
Elementos
AUTOEVALUACIÓN
INSTITUCIONAL
Productos Mínimos
MÓDULO DE
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
MEJORA
CONTINUA
Auditoría
Interna
Procedimiento de Auditoría
Interna
Programa de auditoría
Informe Ejecutivo Anual de
Control Internos
AUDITORÍA
INTERNA
Apoyar el fortalecimiento de las
actividades de auditoria a través de la
asignación de recursos humanos,
físicos y tecnológicos.
El auditor o auditores internos no
deben aceptar responsabilidades por
funciones o tareas distintas de
auditoría que estén sujetas a
evaluaciones periódicas de auditoría
interna.
Conocimientos comprobados de
técnicas y competencias en auditoria
por parte del equipo auditor.
Si es necesario apoyarse en
proveedores externos calificados – Ley
87 de 1993, art. 7.
El equipo de Auditoria Interna debe
continuar su formación permanente de
manera que se mejoren y mantengan
sus competencias.
Programar procesos de auditoria cuyo
alcance involucre todas las actividades
establecidas en las normas.
MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
3. EJEMPLO
ESTADO
Elemento de
Control
Productos Mínimos
No existe
Informes pormenorizados
de la vigencia
Resultados
Informe
Ejecutivo Anual realizado
ante el DAFP.
AUDITORÍA
INTERNA
Auditoría Interna
Procedimiento
auditoría interna.
Programa
Anual
Auditorías aprobado.
Oficina de
Control Interno
Informes de
realizadas
Otro
para
de
auditorías
Se encuentra
Está
Evaluado/
en proceso Documentado Revisado
Evidencia
encontrada
MEJORA CONTINUA
Elementos
AUTOEVALUACIÓN
INSTITUCIONAL
Productos Mínimos
MÓDULO DE
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
MEJORA
CONTINUA
Plan de
Mejoramiento
AUDITORÍA
INTERNA
Los planes deben consolidar las
acciones de mejoramiento resultado
de la autoevaluación, evaluaciones
independientes y hallazgos del
control fiscal.
Herramientas de evaluación
definidas para la elaboración del
Plan de Mejoramiento
Los planes deben ser aprobados por
la autoridad competente, incluir
recursos, responsables medidas de
seguimiento, fechas límites, entre
otros.
Al realizar los planes se deben tener
en cuentas que las acciones sean
cumplibles, que soporten un análisis
costo – beneficio y que ataquen la
causas de la situación detectada de
la manera que se logre
mejoramiento continuo.
Herramientas de evaluación
definidas para la elaboración del
plan de mejoramiento individual
Realizar seguimiento permanente a
las acciones contenidas en los
planes.
Las Oficinas de Control Interno
realizarán seguimiento al
cumplimiento de las acciones
contenidas es estos planes.
MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
3. EJEMPLO
ESTADO
Elemento de
Control
Productos Mínimos
Herramienta definida para
la construcción del plan de
mejoramiento.
Plan de
Documentos que evidencien
Mejoramiento el seguimiento a los planes
de mejoramiento
Oficina de Control
Interno
Otro
No existe
Se encuentra
Está
Evaluado/
en proceso Documentado Revisado
Evidencia
encontrada
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
Comité de Coordinación de
Control interno
MECI
Representante de la
Dirección
Equipo MECI
Control Interno, Auditoria
Interna
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
MECI
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA Y
EXTERNA
• Identificación de las fuentes de información externa
• Fuentes internas de información
• Rendimiento anual de cuentas
• Tablas de retención documental
• Políticas de comunicación
La Alta dirección debe generar
estructuras y procesos que garanticen
que la información y la comunicación
en la entidad se sostiene y extiende
para cumplir con las estrategias y
objetivos organizacionales.
Las entidades mantendrán
información oportuna y condensada,
para tomar decisiones respecto a
riesgos y controles.
SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
• Manejo organizado o sistematizado de la correspondencia
• Manejo organizado o sistematizado de los recursos físicos,
humanos, financieros y tecnológicos
• Mecanismos de consulta con distintos grupos de interés
• Medios de acceso a la información con que cuenta la entidad
La entidad debe aprovechar al
máximo su información, maximizando
así los beneficios, capitalizando las
oportunidades y ganando ventajas
competitivas.
Realizar medición objetiva de su
información y comunicación.
Las entidades deben satisfacer la
calidad y seguridad de su
información, optimizando el uso de los
recursos disponibles, incluyendo
aplicaciones, información,
infraestructura y personas.
Estructurar mecanismos para el
tratamiento de la información y
comunicación.
El Jefe de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces podrá
realizar evaluaciones y seguimientos que le permitan evaluar la existencia de
canales de comunicación efectivos, y que existan mecanismos de
procesamiento de información en la entidad.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
3. EJEMPLO
ESTADO
Elemento de
Control
Productos Mínimos
No existe
Se encuentra
Está
en proceso Documentado
Mecanismos para recepción, registro y atención de
sugerencias, recomendaciones, peticiones, quejas o
reclamos por parte de la ciudadanía.
Mecanismos de consulta para la obtención de información
requerida para la gestión de la entidad.
Publicación en página web de la información relacionada
con la planeación institucional.
Publicación en página web de los formularios oficiales
relacionados con trámites de los ciudadanos.
Información y Mecanismos para recepción, registro y atención de
sugerencias, recomendaciones, peticiones, quejas o
Comunicación reclamos por parte de la ciudadanía.
Externa
Lineamientos de planeación establecidos para llevar a
cabo el proceso de rendición de cuentas.
Actas u otros documentos que soporten la realización de
procesos de rendición de cuentas.
Publicación en página web de los resultados de la última
rendición de cuentas realizada.
Actas u otros documentos que evidencien la realización de
otro tipo de contacto con la ciudadanía (diferente a la
rendición de cuentas).
Otro
INFORMACIÓN Y COMUNICACION
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
3. EJEMPLO
ESTADO
Elemento de
Control
Productos Mínimos
No existe
Se encuentra en
Está
proceso
Documentado
Mecanismo para recibir sugerencias o
solicitudes de los funcionarios.
Tablas de Retención Documental
Información y
Comunicación
Interna
Fuentes
internas
de
información:
Manuales, actas, actos administrativos u
otros documentos necesarios para la
gestión de los procesos, de fácil acceso y
sistematizados.
Política y Plan de Comunicaciones
establecido y divulgado a todos los
funcionarios.
Matriz de responsabilidades.
Otro
INFORMACIÓN Y COMUNICACION
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
HERRAMIENTAS
DEL DAFP
GUÍA ADMÓN. DEL
TALENTO HUMANO
GUÍA CLIMA
ORGANIZACIONAL
GUÍA DIAGNOSTICO
DE NECESIDADES DE
GESTIÓN
GUÍA INTERVENCIÓN
CLIMA, CULTURA Y
CAMBIO
GUÍA CULTURA
ORGANIZACIONAL
GUÍA LA CALIDAD DE
VIDA LABORAL PARA
UNA CULTURA DE LO
PUBLICO
GUÍA MODELO DE
GESTIÓN ÉTICA
GUÍA BIENESTAR
SOCIAL LABORAL
GUÍA PLAN DE
FORMACIÓN Y
CAPACITACIÓN
GUÍA INSTRUMENTOS DE
GESTIÓN PARA LA
CALIDAD DE VIDA
LABORAL
4. INTEGRACIÓN CON
NTCGP 1000:2009
Módulo de
Planeación y
gestión
4. Requisitos Generales
5. Responsabilidad de la Dirección
6. Gestión de Recursos
7. Realización del producto o
Servicio
Módulo de Evaluación
y Seguimiento
Información y
Comunicación
4. Requisitos Generales
5. Responsabilidad de la Dirección
7 Realización del producto o servicio
8. Medición, Análisis y Mejora
5. Responsabilidad de la Dirección
7. Realización del producto o Servicio
8. Medición, Análisis y Mejora|
4. INTEGRACIÓN CON
NTCGP 1000:2009
• 6.2 TALENTO HUMANO
TALENTO HUMANO
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO
• 4.1 REQUISITOS GENERALES
• 5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
• 5.2 ENFOQUE AL CLIENTE
• 5.3 POLÍTICA DE CALIDAD
• 5.4 PLANIFICACIÓN
• 5.5 RESPONSABILIDADES , AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
• 6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS
• 6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
• 7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO O
SERVICIO
• 7.3 DISEÑO Y DESARROLLO
• 7.4 ADQUISICIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
• 4.1 REQUISITOS GENERALES
• 5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
MODULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
4. INTEGRACIÓN CON
NTCGP 1000:2009
AUTOEVALUACIÓN
INSTITUCIONAL
• 5.6.2. INFORMACIÓN PARA REVISIÓN
• 7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
• 8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
• 8.2.4 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO
• 8.2.2 AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA
INTERNA
PLANES DE
MEJORAMIENTO
• 5.4 PLANIFICACIÓN
• 5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN
• 8.5.1 MEJORA CONTINUA
• 8.5.2 ACCIONES CORRECTIVA
• 8.5.3 ACCIONES PREVENTIVAS
MODULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
4. INTEGRACIÓN CON
NTCGP 1000:2009
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
• 4.1 REQUISITOS GENERALES
• 5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
• 5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA
• 6.3 INFRAESTRUCTURA
• 7.2.1 DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS
RELACIONADOS CON EL PRODUCTO Y7O
SERVICIOS
• 7.2.3 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
• 7.4 ADQUISICIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
• 8.2.1 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
• 8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS
PROCESOS
• 8.4 ANÁLISIS DE DATOS
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
5. RETROALIMENTACIÓN