Transcript CAMPARI
A cura di: CASTAGNA SONIA LA MARCA ALESSIO LENTINI MARCO MALUGANI STEFANO INDICE • LA STORIA • PRESENTAZIONE AZIENDA • LA STRATEGIA Consumption p trends overview • STRUTTURA ECONOMICA Bob Kunze-Concewitz, CEO LA STORIA STORIA • 1860 Gaspare Campari diede vita, tra decine di liquori, all’aperitivo rosso a media gradazione alcolica che ancora oggi porta il suo nome. Il business iniziò a Milano presso lo storico Caffè Campari in Galleria Vittorio Emanuele. • 1904 Davide, figlio di Gaspare Campari, inaugurò lo stabilimento di Sesto San Giovanni, alle porte di Milano, dove focalizzò la produzione ai soli marchi Campari. • 1932 nasce Camparisoda, l’aperitivo monodose a moderata gradazione alcolica. Fortunato Depero, uno dei più famosi artisti futuristi del tempo, disegnò la sua iconica bottiglia, simbolo odierno di design. Sempre sotto la direzione di Davide Campari, già ad inizio secolo, ha inizio la progressiva espansione internazionale delle attività produttive e distributive portando i marchi a essere distribuiti in oltre 80 paesi già all’inizio degli anni Sessanta. STORIA • 1946 viene fondata la Società per Azioni "Davide Campari - Milano" dal nipote di Davide: Antonio Migliavacca. • 1950 il settore delle bevande alcoliche fu caratterizzato da una serie di fusioni e acquisizioni, dove nacquero società con dimensioni mondiali e articolazioni del portafoglio di notevole ampiezza. Il Gruppo Campari sceglie pertanto di iniziare a crescere tramite acquisizioni, mirando a mutare da azienda sostanzialmente mono-prodotto a società con un solido portafoglio di marchi, dotati di forte personalità e in grado di espandersi internazionalmente. • Alla morte della signora Migliavacca, che aveva gestito la società per 25 anni dopo la scomparsa del marito, in mancanza di eredi, la proprietà passa a due fedeli collaboratori, il Dott. Domenico Garavoglia e il Dott. Erinno Rossi. • Segue un periodo di forte espansione in tutta Italia ed il marchio diviene conosciuto in tutta Europa. •1994 Con l’avvento alla presidenza del gruppo di Luca Garavoglia, figlio di Domenico, e con CEO Marco Perelli-Cippo, inizia la politica di grandi acquisizioni che renderà la Campari uno dei principali players mondiali del mercato beverage. • 2001 Le azioni ordinarie di Davide Campari-Milano S.p.A. sono state quotate al Mercato Telematico Azionario (MTA) gestito da Borsa Italiana S.p.A (London Stock Exchange Group) attraverso la vendita di 142.296.000 azioni. Campari ha deciso di quotarsi in Borsa per le opportunità che il mercato dei capitali dà al Gruppo in termini di reperimento di risorse per finanziare le acquisizioni, oltre che per la visibilità, trasparenza e disponibilità di strumenti per incentivare e premiare il management. • Attualmente la quota di controllo del Gruppo è detenuta dalla famiglia Garavoglia, attraverso la Alicros s.p.a STRUTTURA AZIONARIATO 9.81% 39.15% 51% flottante allcros spa cedar rock capital Il 51% del capitale sociale di Davide Campari-Milano S.p.A. fa capo indirettamente Consumption p trends overview alla famiglia Garavoglia attraverso la Alcros s.p.a. [Gli azionisti principali di Alicros sono Fincorus S.r.l. (51%) e Fineos S.r.l. (49%). Il controllo di Fineos è effettuato Bob Kunze-Concewitz, CEO tramite Fincorus, con a capo Anna Rosa Garavoglia Magno (controllata al 100%)] Il flottante è pari al 49% del capitale. Cedar Rock Capital detiene il 9,81% ed è un fondo di investimento britannico creato nel 2002; concentra la propria attività in investimenti di lungo termine. I clienti principali sono fondazioni, famiglie e fondi pensione. Group CFO – Struttura Organizzativa CORPORATE BUSINESS DEVELOPMENT OFFICER Group BP&A and Consolidated Financial Statements Director Group Business Planning & Analysis GROUP CHIEF EXECUTIVE OFFICER GROUP CHIEF FINACIAL OFFICER Group Investor Relations Director Capital markets (Equity & Debt) Group Treasury Director BU’s CFO Latin America Accounting Cash, Debt, Risk management Credit Management Consolidated Financial Statements CFO North America Chief Financial Officer Italy Finance & Tax Business Planning & Analysis CFO Central Europe CFO International CFO Product Supply Chain CFO Wines PRESENTAZIONE AZIENDA VISION Il Gruppo Campari punta ad essere uno dei principali player in rapida crescita e profittevole nel segmento globale degli spirit combinando la passione per il brand building con forza imprenditoriale ed eccellenza funzionale. Per perseguire questa vision, il Gruppo combina un approccio di crescita esterna attraverso acquisizioni e nuovi accordi di distribuzione e parallelamente di crescita organica MISSION Massimizzare la performance finanziaria ottimizzando gli investimenti in A&P; massimizzare le opportunità offerte dal mercato dei capitali, equity e di debito; minimizzare le esposizioni legate ai rischi dei tassi d’interesse e di cambio e ottimizzare la struttura fiscale. GRUPPO CAMPARI OGGI Gruppo Campari ha più che raddoppiato le sue dimensioni negli ultimi 10 anni, e conta oggi 45 marchi di proprietà. Dati 2010: • è il 6° player mondiale nella categoria degli spirit di marca (Fonte: Impact Database 2011) • ha 4 dei top 100 premium spirits nel mondo (Campari, Campari Soda, SKYY Vodka, Aperol) • è leader nei mercati Italiani e Brasiliani con posizioni importanti in USA e in Germania. • gestisce oltre 30 marchi in distribuzione in diverse regioni del mondo. GRUPPO CAMPARI OGGI GRUPPO CAMPARI OGGI commercializza e distribuisce in oltre 190 Paesi nel mondo i marchi di sua proprietà. Il Gruppo, che impiega oltre 2.200 persone, vanta un portafoglio ricco e articolato su tre segmenti: spirit, wine e soft drink. spirit wine soft drink GRUPPO CAMPARI OGGI VENDITE DAL 2000 AL 2010 ANALISI DEL MERCATO BEVERAGE IL MERCATO BEVERAGE Il mercato in cui opera il Gruppo Campari è contraddistinto dalla presenza di pochi operatori globali di grandi dimensioni, che gestiscono marchi di fortissimo impatto e da un ampio numero di piccole società che operano con successo con politiche di nicchia (geografica e/o di prodotto): l'ormai consolidata tendenza alla concentrazione costituisce un tratto distintivo che da oltre quindici anni caratterizza il trend del settore. ANALISI SWOT (1/2) Opportunità : • la crescita di Aperol, sia nei mercati internazionali che in quello nazionale; • la robusta crescita dei consumi dei principali prodotti del Gruppo in Europa occidentale e nell’Europa dell’est; • la possibilità di trarre beneficio degli investimenti effettuati sulle marche e sul rafforzamento delle organizzazioni • commerciali, in particolare Campari Australia Pty Ltd. che, nel 2011 opera a pieno regime. • il successo delle recenti iniziative intraprese di sviluppo dei prodotti. Minacce: • il persistere di una elevata competitività nel mercato della vodka in USA; • l’ aumento del costo dei materiali; • l’ andamento delle valute, ed in particolare il recente indebolimento del Dollaro USA; ANALISI SWOT (2/2) Punti di debolezza: Punti di forza: • • • • • • • • presenza limitata sui mercati emergenti e forte concentrazione delle vendite in Italia (soprattutto nel segmento dei soft drink) Rischi connessi all’attività commerciale internazionale e all’operatività in mercati emergenti Rischi connessi alla dipendenza da licenze per l’utilizzo di marchi di terzi e alla dipendenza da licenze concesse a terzi per l’utilizzo dei marchi del Gruppo Rischi connessi alla concorrenzialità del mercato Rischi connessi alla dipendenza dalle preferenze e dalla propensione alla spesa dei consumatori Rischi connessi al regime normativo dell’industria delle bevande Rischi di cambio, di credito, di liquidità • Gruppo Campari è il sesto gruppo a livello internazionale negli spirit di marca. Vanta una posizione di leadership in Italia e in Brasile e posizioni di primo piano negli USA e in Europa continentale. portafoglio marchi di qualità e solida struttura finanziaria in grado di consentire nuove acquisizioni LA STRATEGIA CRESCITA STRATEGIA (1/2) Il Gruppo Campari ha aumentato in maniera costante il proprio fatturato negli anni. Hanno raggiunto questo risultato: – Focalizzandosi su brand building (costruzione del marchio) e obiettivi di crescita organica. – Tramite una serie di acquisizioni strategiche supportate da una solida posizione finanziaria. – Rimanendo focalizzati sull’ ottimizzazione dei costi. – Attraverso Forti investimenti nei marchi. – Creazione di un portfolio di qualità sempre più alta. – Rafforzando la posizione in mercati locali importanti. – Mantenendo un business mix che sia bilanciato in termini geografici e di settore. – Attraverso accordi di distribuzione mantenendo sempre una solida posizione finanziaria. STRATEGIA (2/2) A seconda del livello di massa critica e delle economie di scala conseguibili, la distribuzione può essere internalizzata o esternalizzata: – La distribuzione diretta: Il Gruppo Campari ha una rete distributiva propria in Italia, Austria, Belgio, Germania, Lussemburgo, Svizzera, Russia, Ucraina, Stati Uniti, Argentina, Brasile, Messico, Cina e Australia. Le filiali, oltre a gestire marchi di proprietà del Gruppo, distribuiscono alcuni rilevanti marchi di terzi. – Il coordinamento della distribuzione nel resto del mondo avviene attraverso la Campari International che presidia le attività di marketing e di distribuzione inoltre 180 paesi nel mondo. La centralizzazione delle funzioni di coordinamento permette una rigorosa univocità nelle politiche di marketing, con un'immagine coerente a livello mondiale, capace di trasferire ovunque la classe, il dinamismo e la forza del marchio. STRUTTURA ECONOMICA DATI RILEVANTI 2005-2009 % 2006 % 2007 % 2008 % 809.9 15.13 932.4 2.69 957.5 -1.59 942.3 7.01 1,008.40 24.5 234.8 9.41 256.9 33.01 341.7 -0.15 341.2 17.58 401.2 70.9 EBITDA 201.3 4.17 209.7 4.96 220.1 -2.45 214.7 21.56 261 29.7 Risultato operativo = EBIT 183.9 3.59 190.5 5.30 200.6 -2.59 195.4 20.57 235.6 28.1 Utile netto 118 -0.76 117.1 6.92 125.2 1.04 126.5 8.38 137.1 16.2 Free cash flow 82.1 17.54 96.5 29.84 125.3 -1.84 123 49.84 184.3 124.5 371.4 2.18 379.5 -24.08 288.1 13.22 335 93.38 796 69.8 695.8 14.66 797.8 10.13 878.6 8.70 955 9.53 1,046.00 50.3 Vendite nette Margine di Contribuzione Indebitamento finanziario netto Patrimonio netto 2009 Variazione (05/09) 2005 CAPITALE INVESTITO NETTO CAPITALE INVESTITO NETTO 2009 2008 Rimanenze Crediti a breve capitale circolante lordo Debiti tributari entro Debiti vs. fornitori entro Altri debiti entro Totale passività non finanziarie correnti 271 268 539 -76 -179 -37 -292 166 300 466 -59 -151 -31 -241 Capitale circolante netto 247 225 Immobilizzazioni immateriali Immobilizzazioni materiali Immobilizzazioni finanziarie Crediti oltre Attività finanziarie Ratei e risconti attivi capitale fisso lordo Fondo rischi Fondo TFR Ratei e risconti passivi Totale passività non correnti 1205 303 162 29 7 3 1709 -99 -10 -6 -115 925 208 9 14 3 5 1164 -79 -10 -8 -97 1594 1841 1067 1292 Capitale fisso netto Capitale Investito Netto (NCE) COMPOSIZIONE CAPITALE INVESTITO NETTO 2005 2006 2007 2008 2009 Capitale investito netto (Mln) 1067,2 1177,3 1166,7 1292 1841 Capitale circolante netto (Mln) 307,58 253,77 300,62 225 247 Capitale fisso netto (Mln) 759,62 923,53 866,08 1067 1594 1600 1400 1200 1000 800 600 Capitale circolante netto (Mln) 400 Capitale fisso netto (Mln) 200 0 2005 Capitale fisso netto (Mln) 2006 2007 Capitale circolante netto (Mln) 2008 2009 FINANZIAMENTI Patrimonio netto Obbligazioni entro Obbligazioni oltre Banche entro Banche oltre Altri finanaziatori entro Altri finanaziatori oltre Totale passività finanziarie lorde Disponibilità liquide Totale passività finanziarie 2009 1046 2008 955 0 862 17 1 25 21 926 9 337 107 1 19 35 508 -130 -173 796 1842 335 1290 ANALISI DI BILANCIO MEDIANTE INDICI ECONOMICI • Il processo di valutazione della performance aziendale tiene conto di una serie di indici economici, patrimoniali e finanziari. L’analisi deve sempre essere effettuata su un arco temporale di più anni. • Gli indici di redditività più usati sono: • ROE • ROI ROI ROI 21 ROI=EBIT/NCE 19,29% 2006 19,24% 2007 20,15% VALORI 2005 20 19 18 17 16 2008 17,18% 2009 15,50% 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2005 15 2005 2006 2007 ANNI NCE 2006 2007 EBIT 2008 2009 2008 2009 ROE 19,00 ROE= utile/patrimonio netto 18,00 17,00 17,69% 2006 15,08% 2007 14,25% 13,00 2008 13,27% 11,00 VALORI 2005 16,00 15,00 14,00 12,00 10,00 2005 13,14% 2006 2007 2008 2009 ANNI 1200.00 1000.00 Milioni 2009 ROE 800.00 600.00 400.00 200.00 0.00 2005 PATRIMONIO NETTO 2006 2007 UTILE NETTO 2008 2009 Patrimonio Netto 2005 2006 2007 2008 2009 Capitale Sociale (Mln) 29.04 29.04 29.00 29.04 29.04 Riserve e Utili a nuovo (Mln) 664.53 766.85 847.59 923.82 1014.40 TOTALE 695.80 797.80 878.60 955.00 1046.00 1200.00 1000.00 Milioni 800.00 600.00 400.00 200.00 0.00 2005 2006 2007 2008 Capitale Riserve 2009 EVA 2005 2006 2007 2008 2009 EBIT 183,86 190,50 200,60 195,40 235,60 Tax % 33 33 33 33 33 Tax 60,67 62,87 66,20 64,48 77,75 NOPAT = EBIT – Tax 123,18 127,64 134,40 130,92 157,85 Capitale netto investito(NCE) ROCE = NOPAT/NCE 1067,20 1177,30 1166,7 1292,00 1841,00 11,54% 10,84% 11,52% 10,13% 8,57% WACC 7,40% 7,20% 7,50% 8,00% 7,45% SPREAD = ROCE – WACC 4,14% 3,64% 4,02% 2,13% 1,12% EVA = NOPAT – WACC * NCE 44,21 42,87 46,90 27,56 20,70 ANDAMENTO EVA (economic value added) 50.00 45.00 40.00 35.00 30.00 25.00 EVA 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 L’azienda crea valore per gli azionisti, anche se nel 2007 vi è stata una flessione probabilmente imputabile alla crisi finanziaria. Dal 2008 vi è stata una leggera crescita, perché il costo del capitale (WACC) è tornato ai livelli standard relativi al mercato beverage. BIBLIOGRAFIA AIDA http://www.camparigroup.com http://www.evaluation.it For additional information: