Muutos(johtaminen) on mahdollisuus

Pertti Olamaa, Tieturi Oy

1

Muutoksen portaat

(by John P. Kotter)

Onko muutos todellakin välttämätön?

Uusien toimintatapojen juurruttaminen yrityskulttuuriin Parannusten vakiinnuttaminen ja uusien muutosten toteuttaminen Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen Henkilöstön valtuuttaminen vision mukaiseen toimintaan Muutosvisiosta viestiminen 2 Vision ja strategian laatiminen Ohjaavan tiimin perustaminen Muutoksen kiireellisyyden ja välttämättömyyden tähdentäminen

On muistettava, ettei ole olemassa mitään:

3 • • • Vaikeampaa suunnitella Epäonnistumisherkempää Vaarallisempaa johtaa - kuin toiminnallisen muutoksen toteuttaminen.

” Aloitteentekijä kohtaa vastustusta kaikkien niiden taholta, jotka hyötyisivät vanhan instituution säilyttämisestä ja välinpitämättömyyttä niiden taholta, jotka hyötyisivät uudesta”

Macchiavelli (1469-1527)

Muutosvisio ja siihen sitoutuminen

• Muutoksessa tarvitaan kiehtova kuva tulevaisuudesta

”Vision tulee motivoida ryhmää ja sinua ja antaa sinulle lisää energiaa ja ymmärrystä muutoksen tekemiseen”

4 • • • • •

Näkyvä Ymmärrettävä Konkreettinen Saavutettavissa oleva Innostava

Visio jalkautuu muutoshankkeina ja -projekteina Visio ja strategia Toiminnan ja talouden suunnittelu

Toiminnan kehittäminen

Arkkitehtuurin hallinta Hankesalkun hallinta Hankehallinta

Toiminnan kehittämishanke Tiedon hallinnan kehittämishanke Tietojärjestelmien kehittämishanke 5

Projektijohtaminen, projektikulttuuri sekä kyky muutoksen johtamiseen ja läpivientiin kulkevat yhdessä.

6

Mitä ketterä strategia vaatii?

• Strateginen herkkyys (heikkojen signaalien tulkinta) • Johdon kollektiivinen sitoutuminen (yksimielisyys visiosta) • Resurssien liikkuvuus (kyky nopeisiin uudelleenallokointeihin) Yves Doz, Mikko Kosonen: Nopea strategia, 2008 7 Strateginen ketteryys vaatii huipputason projektikulttuuria ja hankehallinnan tasoa!

Projektikulttuuri, mitä se on käytännössä?

8 Organisaatio toteuttaa

oikeita hankkeita ja projekteja

– ja vain niitä • Selkeät perusteet, tavoitteet ja kytkennät visioon ja strategiaan • Huolellinen valmistelu, perusteltu priorisointi sovituilla kriteereillä Organisaatio tekee hankkeita ja projekteja

oikein

• Toimivat, koko organisaatiossa yhdenmukaiset ja vakioidut projektityön menetelmät, jotka tiedetään, osataan ja joita käytetään

Käytössä

on vakioitu, hyväksytty ja laadukas

ohjausmalli

• Tehokas tavoitteisiin ohjaus • Proaktiivinen ja positiivinen asenne • Jatkuva halu kehittämiseen ja kehittymiseen

Kuka johtaa muutosta (muutoshankkeen organisaatiossa)?

9 Hallinnoi muutoshankkeen s isältävää salkkua.

Jäseninä ne, joilla suurin intressi hankkeen onnistumiseen.

Jokaisella jäsenellä oma rooli ja vastuu!

Toimittajan/asiakkaan projektipäälliköt Toimittajan/asiakkaan projektiryhmät Salkunhallintaryhmä Hankkeen omistava johtoryhmä Hankkeen omistaja Hankkeen ohjausryhmä Hankkeen ohjausryhmä Hankkeen vetäjä Niin suuri, että riittävä edustus!

Niin pieni kuin mahdollista!

Tehokas!

Läsnä!

Hankkeen johtoryhmä Proj.

1 Proj. 2 Proj.

3 Projektien ohjausryhmät Projektien ohjausryhmät Hankkeen organisaatio Ohjaus painottuu osaamiseen ja tukeen, ei liiketoimintaan!

Ohjausryhmän rooli muutoksen johdossa

10 • Muutoshankkeen yhteydessä tarvitaan toimenpiteitä muutoksen tukemiseksi ja muutosvastarinnan käsittelemiseksi ja hyödyntämiseksi • Ohjausryhmän ja sen jäsenten keskeisiä tehtäviä ovat : • Muutosvalmiuden rakentaminen omassa intressiryhmässä ja • Muutosjohtajana toimiminen tarvittaessa • Hankkeen vetäjän roolina muutoksen johtamisessa on mm.: • Muutosviestinnän toteuttaminen sovitun suunnitelman ja tehtyjen päätösten mukaisesti • Vastuu tiedon tuottamisesta ja sen oikeellisuudesta • Omalta osaltaan muutosagenttina toimiminen

Muutosjohtamisen sudenkuopat liittyvät usein viestintään

• • Kerrotaan vasta sitten, kun tiedetään varmasti tarpeeksi myös yksityiskohdista Ei harkita riittävästi viestintätapaa ja sanoman muotoilua lähetetään muistio • • • Kerrotaan vain niille, joita muutos suoraan koskee Luotetaan pelkästään passiivisiin kanaviin – esim. intranet, sähköposti ’Kertasivelyllä kuntoon’? – Muutoksen hyötyjä ei toisteta eri kanavia hyödyntämällä • Ei varmisteta viestin perillemenoa oletetaan , että ihmiset lukevat annetun materiaalin

“A FAILED PROJECT IS OFTEN A BADLY COMMUNICATED ONE!”

11

Kunpa se olisikin näin helppoa...

12

…mutta ei se ole. Jo muinaiset suomalaiset

13

osoittivat muutosvastarintaa...

• ”Minkä nuorena oppii, sen vanhana taitaa.” • ”Ei vanha koira opi uusia temppuja.” • ”Vanha keino on parempi kuin pussillinen uusia.” • ”Vanhassa vara parempi.” • ”Parempi katsoa kuin katua”.

Muutosvastarinnan olemus

• Todellinen ilmiö, ”viisas ystävä” • Luonnollinen suojamekanismi • Hyvä ilmiö muutoksen alussa mutta myöhemmin aiheuttaa karilleajon vaaran • Opas muutosta ohjattaessa • Ilmenee mm. huhuina, väärän tiedon levittämisenä, haittojen suurenteluna, pelkoina, passiivisuutena, toivottomuutena • Saattaa aiheuttaa stressiä ja uupumusta Oikea tapa suhtautua muutosvastarintaan on uteliaisuus!

14

Suhtautuminen muutosvastarintaan

• Lupa vastustamiseen, kun on aihetta • ’Murtaminen’ hankaloittaa kehitystyötä • Ei poistu käskien ja moittien • Vaikeneminen EI ole myöntymisen merkki • Mykkää vastustusta ei saada käsitellyksi • Osallistava tapa vs. määräävä tapa 15

Muutosvastarinnan voittaminen

• • • • Mahdolliset muutosvastarinnan lähteet: Keskijohto Projektitiimin jäsenet Asiakkaan/käyttäjän edustajat …kuka tahansa Muutosvastarinnan voittaminen: • • • • Luo kommunikoimalla yhteinen käsitys muutoshankkeen tavoitteista ja liiketoiminnallisista päämääristä Pidä kaikki lupaukset Ylläpidä vilpitöntä, positiivista ilmapiiriä, keskity ratkaisuihin – älä ongelmiin Varmista johdon tai sponsorin tuki projektille 16

Prosessit ja organisaatiot eivät muutu, vaan ihmiset –yksi kerrallaan!

Mitä muutoksen onnistumisen edellyttää?

17  Johdon sitoutuminen • Halu sitoutua, varmuus • Panostus, määrätietoisuus •

Käyttäytyminen

 Organisaatiokulttuuri • Omaksutut mallit ja tavat • Suhtautuminen uuteen •

Muutosvalmius

• Tapa ratkaista ongelmia  Muutosvastarinta • Luonnollista konservatismia • Tasapainottava tekijä •

Henkilökohtaista, mutta selitetään yleisillä syillä

Organisaation kulttuurin vahvuus ja muutosvalmius Päätöksen tekijöiden sitoutuminen muutoksen läpivientiin

Muutos-

hanke Muutosjohtaminen neutraloi ja hyödyntää muutosvastarintaa

Miten lisätään muutosvalmiutta?

• Muutoshanke perustuu sovittuun ohjausmalliin, jolla muutosta hallitaan proaktiivisesti • Ennen hanketta tehdään arvio tulevasta osaamistarpeesta • Hankkeen alussa suunnitellaan miten osaamista kehitetään • Oikeat ja parhaat henkilöt sitoutetaan muutoksen läpivientiin • Oman henkilöstön ja ulkopuolisten asiantuntijoiden roolit ja vastuut ovat selvillä jo ennakolta!

18

Onnistuneen muutoshankkeen piirteitä

• Ylin johto on sitoutunut ja ohjaa tiiviisti prosessia • Hankkeen osalliset osaavat muutoksen johtamisen ja osallistavat työtavat • Sidosryhmien edustajat ovat mukana alusta lähtien • Muutoksen johtaminen on hankkeen painopiste • Sekä liiketoiminnalliset että psykologis-sosiaaliset tekijät huomioidaan • Muutokset viedään läpi viivyttelemättä ja hyvin informoiden • Viestintä on säännöllistä ja tehokasta Joka astuu pehmeästi, kulkee kauas.

Kiinalainen sanalasku 19

Miten työ muutoshankkeessa jakaantuu?

uuden toimintamallin suunnittelu (1%) malliin liittyvä viestintä ja kouluttaminen (9%) 20 Ihmisten osaaminen ja motivaatio ratkaisevaa muutoksen onnistumisessa, ei prosessi!

Ihmisten auttaminen muuttumaan vaatii toimenpiteitä kaikilta organisaatiotasoilta!

muutoksen toteuttaminen käytännön työssä ohjauksen ja seurannan avulla (90%)

Helsinki, Tampere, Tukholma, Göteborg

Kiitos ajastanne!

Tieturi – valmentaa paremmaksi!

Pertti Olamaa 21