Transcript Frictie en fictie van leiderschap in een complexe

De zin en onzin van protocollen en plannen…
Congres “nieuwe leiders in de publieke veiligheid”
13-14 maart 2013
dr. Robert Biemans
“ Protocollen en plannen kunnen tot gedachteloosheid
leiden in plaats van juist te kunnen anticiperen op
onverwachte en onvoorspelbare situaties in crises :
1. zijn gebouwd op aannames en overtuigingen op basis
waarvan zij verwachtingen gestalte geven.
2. kunnen het organisatorisch functioneren ondermijnen
doordat ze noodmaatregelen voorschrijven die bedoeld
zijn om om te gaan met de toekomst (verhinderen
improvisatie).
3. veronderstellen dat consistente kwalitatief goede
uitkomsten elke keer opnieuw zullen worden
geproduceerd als mensen de patronen van activiteiten
herhalen die in het verleden hebben gewerkt. De
gedachtekronkel in deze logica is dat routines niet om
kunnen gaan met ongebruikelijke gebeurtenissen. “
Agenda
•
•
•
•
•
CV
Probleemcontext
Onderzoek
Conclusies
Discussie over zin/onzin van plannen
CV
• Opleiding:
– KMA
– Nyenrode University
– Tilburg University
• Loopbaan:
– Kon. Landmacht
– Capgemini
– IntSource
Probleemcontext (1)
• Crises bepalen voor een belangrijk deel ons dagelijks
leven. Leiderschap moet kunnen omgaan met
meervoudigheid, meerstemmigheid en
onbepaaldheid van problemen;
• De toekomst kan in steeds minder gevallen worden
voorspeld op grond van trends in het verleden.
Situaties moeten worden aangepakt terwijl ze zich
ontwikkelen;
Probleemcontext (2)
• Leiderschapmodellen die in de vorige eeuw zijn
ontwikkeld, passen niet meer goed bij de
hedendaagse dynamiek;
• De vraag om sterke en evenwichtige leiders die
prioriteiten kunnen stellen en duiding kunnen geven
aan nieuwe en onverwachte ontwikkelingen, wordt
groter.
Probleemcontext (3)
• Leiders “ moeten m.a.w. kenmerken van de
ordebewaker en ordeverstoorder in zich verenigen,
zodat zij onder condities van ordelijke chaos of
chaotische orde sturend kunnen opereren;
• Leiders “ moeten kunnen acteren in de voortdurende
wisselwerking tussen de geordende structuur en de
ordenende handeling. “
Onderzoek (1)
Op welke wijze kan het onverwachte en
onvoorspelbare succesvol ‘gemanaged’
worden en welke leiderschapstijlen kunnen
hierbij productief zijn?
Onderzoek (2)
Twee casussen zijn o.a. onderzocht:
- Poldercrash (2009): “ crisisbestrijding met in
drie multidisciplinaire teams een verbondenheid
binnen de Veiligheidsregio Kennemerland
tussen brandweer, politie/Kon. Marechaussee,
GHOR en gemeente Haarlemmermeer “
- Operatie Tura Ghar (2009) : “ een internationale
driedimensionale operatie met daarin vooral
eenheden van de ministeries van Defensie en
Buitenlandse Zaken “
Onderzoek (3)
De onderzoeks- en analysevariabelen:
1. (de mate van) horizontaliteit in het managen van
de ‘crisis’
2. (de mate van) vertrouwen in de
interpersoonlijke relaties bij dit omgaan met
crises
3. (de aard van) besluitvorming
4. (de aard en mate van) anticipatie in het
voorkomen of inperken van onverwachte
situaties, c.q. crises
Conclusies mate van anticipatie
• Poldercrash:
– Verschil werkelijkheid versus plannen
– Twijfel over bruikbaarheid plannen
– Te weinig oefenen op veerkracht
• Operatie Tura Ghar:
– Planmatigheid: verkennen, scenario’s, bevelen,
rehearsals
– Scenariodenken
– ‘Situational awareness’
De CoPI leiders, pelotonscommandanten, etc. moeten om
kunnen gaan met:
• onvoorspelbare situaties die niet tevoren in
protocollen en plannen kunnen worden beschreven;
• waarbij overigens hun handen ‘gebonden’ zijn door
formele regelgeving, protocollen en toedeling van
bevoegdheden.
Discussie (1)
Wat moet er aan protocollen/plannen
veranderen om leiders succesvol om te
kunnen laten gaan met onverwachte,
onvoorspelbare of crisissituaties?
Discussie (2)
Hoe kunnen we het beste omgaan met de
onvoorspelbaarheid en de onverwachte
situaties ‘van morgen’ en welke rol speelt het
leiderschap van leiders en specialisten
daarbij?
Discussie (3)
Moeten de huidige leiders de kentering
teweeg brengen en op sleutelposities
komen/blijven zitten?
Vragen?
Mijn bereikbaarheid:
0651187118
[email protected]