The Fox Meyer Drugs` Bankruptcy:Was it a failure of ERP?
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Transcript The Fox Meyer Drugs` Bankruptcy:Was it a failure of ERP?
Travail élaboré par: Barrani Nedia
Béjar Najla
Dakhli Meriam
Khemiri Ameni
Mastère de recherche en management
Plan
Présentation de l’article
Présentation de FoxMeyer
Chronologie
Suggestions
Les risques de projet
L’escalade du projet
Les implications
Les recommandations
Ce qu’il faut retenir
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Présentation de l’auteur
Judy E.Scott Associate Professor of Information
Systems Management
PhD, University of California at Irvine
MBA, University of California at Irvine
BS, Sydney University, Australia
Research Interests
Information Technology business value, innovation,
organizational learning and organizational impacts,
focusing on cross-functional and interorganizational
integration issues
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Présentation de l’article
Il s’agit d’une étude interpretative de la mise en
œuvre d’ERP au sein de « FoxMeyer Drogs’ », ce cas
est basé sur des cadres empiriques et les modèles de
risques logiciels.
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Contexte de l’étude
C’est une suggestion de recherche
pour FoxMeyer sur la façon
d’éviter l’echec de l’ERP
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Présentation de Fox Meyer
4éme +
grand
distributeur
de 5 billion $
Prdt
pharmaceuti
que
Utiliser la
technologie
Achat
entrepôt
Projet Delta
III (1993)
Achat de
SAP R/3
(1993)
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Chronologie
1993
• Démarrage de projet
• Acquisition logiciel
• Fox Meyer a signé un grand contrat avec l'Université Health
System le Consortium (UHC)
1994
• Mise en œuvre : R/3 pourrait traiter seulement 10,000
commandes pour clients par nuit, comparée avec 420,000 sous
le système central original de Fox Meyer
1995
• Mise en œuvre
1996
• Faillite
1998
• Le judiciaire du FM a annoncé qu’il poursuit SAP,
le FRS d’ERP et Anderson Consulting, son
intégrateur SAP pour 500million $ chacun.
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Suggestions
Christopher Cole, le directeur des opérations au Pinacle,
a dit que le désordre de Fox Meyer n'était pas "un échec
d'automatisation.
Ce n'était pas un échec de logiciel commercial en soi.
C'était un échec de gestion "(Jesitus, 1997).
Markus et Benjamin (1997) déclarent que peut-être la
direction avait des espérances peu réalistes.
La gestion s'est-elle attendue à ce que la technologie ait
été "une balle magique" ?
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Les risques de projet
Mandat client
La portée
L’exécution
L’environnement
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Mandat client 1/2
Elle repose sur l’engagement à la fois des cadres supérieurs
et les utilisateurs.
Bien que l’engagement des cadres supérieurs était élevé, les
rapports révèlent que certains utilisateurs n’ont pas était
aussi engagés.
Avec la fermeture de 3 entrepôts, le passage à la 1ére
automatisation d’entrepôt a été un désastre.
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Mondat client 2/2
Les travailleurs mécontents ont endommagés les
stocks.
Les commandes n’ont pas été pourvus.
Des erreurs ont été produites.
34 millions de $ de stock ont été perdus
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La portée
Le champ d’application du projet était risqué.
La signature de contrat avec l’Université Health System
Consortium (UHC) a provoqué la nécessité d’un volume
sans précédents de R/3 transactions.
En 1994, le volume des transactions R/3 pourrait traiter
seulement 10,000 commandes clients par nuit, comparée avec
420,000 sous le système d'unité centrale original de FoxMeyer .
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L’exécution
L’exécution du projet était un problème en raison de la
pénurie de personnel qualifié et compétent et un CA élevé.
FoxMeyer n’avait pas des compétences en interne et
comptait sur Anderson Consulting pour la mise en œuvre
de R/3 et d’intégrer l’ERP avec un système automatisé
d’entrepôt de Pinnacle.
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L’environnement
Le projet était en difficulté.
Le management de projet a peu ou pas de contrôle.
FoxMeyer était un concurrent sur les prix, elle avait besoin
d’un volume élevé de transactions pour être rentable.
Mais avec le contrat (UHC) « l’objectif du projet a
radicalement changé » contribuant à la hausse des coûts de
projet ce qui réduit les marges de FoxMeyer et affecte
négativement sur la rentabilité.
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L’escalade du projet 1/2
Avec le niveau élevé de risque, pourquoi FoxMeyer
initialise le projet?
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L’escalade du projet 2/2
Les systèmes d’unité centrale de FoxMeyer devenaient
inappropriés pour l’augmentation de volume des affaires.
Un modèle de facteurs qui favorise l’escalade du projet
suggère que les facteurs:
De projet
Psychologiques
Sociaux
contribuent à la poursuite du
Organisationnels
projet malgré les informations
négatives.
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Les facteurs de projet
L’escalade est plus probable quand il est perçue que la
poursuite des investissements pourrait produire des
récompenses.
Anderson Consulting et SAP ont été motivé à poursuivre le
projet.
Anderson a fait appel à des stagiaires et a utilisé le projet
Delta comme « un terrain d’entrainement » pour les
consultants qui étaient inexpérimentés.
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Les facteurs psychologiques
Anderson et SAP avaient des antécédents de succès que les
a encouragés à poursuivre le projet.
Anderson exprime son attachement affectif au projet.
FoxMeyer a dépensé trop car il n’avait pas des utilisateurs
disponibles avec la sophistication pour gérer une
installation accélérée.
La décision d’aller avec 2 différents FRS pour les 2 systèmes
d’affaires les + importants de l’entreprise était « une erreur
dans le traitement de l’information ».
Ceci a ajouté + de complexité à une situation déjà
difficile.
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Les facteurs sociaux
Anderson et SAP ne veulent pas abandonner le projet car
cela va affecter leur image et leur réputation.
Ils ont considéré que le projet n’a pas eu une bonne
publicité.
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Les facteurs organisationnels 1/2
Les deux CEO de Fox Meyer et CIO étaient les forts
défenseurs du projet.
Fox Meyer a demandé la démission de Thomas Anderson
face au retard existant dans le nouvel entrepôt et suite aux
difficultés de compréhension du système de SAP.
Un changement de la direction est souvent nécessaire
pour la désescalade (Monte alegre et 1998 Keil). Mais
c'était trop tard pour Fox Meyer.
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Les facteurs organisationnels 2/2
Les rapports indiquent que Fox Meyer avait des contrôles
desserrés de gestion, montrés par le fait que la gestion
n'a pas contrôlé la portée du projet de Delta.
Fox Meyer n’avait pas des politiques de gestion et des
procédures adéquates aux changements.
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Implications 1/2
Il ya des risques élevés associés lors de l'adoption de
nouveaux technologies.
FoxMeyer devrait prévoir le risque dans l'adoption de R/3
dans ses premières années et conduire les consultants à
être impliqués dans le projet en partageant le risque.
FoxMeyer aurait dû faire un effort pour devenir moins
dépendant des consultants.
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Implications 2/2
Fox Meyer a besoin de s’assurer que les connaissances du
projet ont été transféré à eux afin qu’elle puisse développer
des compétences internes pour la maintenance du système
lorsque les consultants la quittent.
Utilisant juste un FRS aurait réduit les risques et la
complexité du projet.
Le contrôle de la portée(du périmètre) de projet, des coûts
et le progrès devrait être plus serré.
Un audit objectif du progrès de projet pourrait sauver Fox
Meyer
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Les recommandations
FoxMeyer devrait éviter le problème moral des entrepôts par :
Formation des salariés en les aidant à développer de nouvelles
compétences.
Utilisation d'autres techniques de gestion de changement.
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Ce qu’il faut retenir
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Merci pour votre attention