Transcript Slide 1 - Rede SESI Educa

Professor: Barbieri
Professor: Barbieri
“A Gestão Escolar é uma dimensão, um enfoque de atuação, um meio e não um fim em si mesmo, uma
vez que o objetivo final da gestão é a aprendizagem efetiva e significativa dos alunos, de modo que, no
cotidiano que vivenciam na escola, desenvolvam as competências que a sociedade demanda, dentre as
quais se evidenciam: pensar criativamente; analisar informações e proposições diversas, de forma
contextualizada; expressar idéias com clareza, tanto oralmente, como por escrito; empregar a aritmética e
a estatística para resolver problemas; ser capaz de tomar decisões fundamentadas e resolver conflitos,
dentre muitas outras competências necessárias para a prática da cidadania responsável.
Portanto, o processo de gestão escolar deve estar voltado para garantir que os alunos aprendam sobre o
seu mundo e sobre si mesmos em relação a esse mundo, adquiram conhecimentos úteis e aprendam a
trabalhar com informações de complexidades gradativas e contraditórias da realidade social, econômica,
política e científica, como condição para o exercício da cidadania responsável.
Com esta demanda, o sentido de educação e de escola se torna mais complexo e requer cuidados
especiais. O aluno não aprende apenas na sala de aula, mas na escola como um
todo: pela maneira como a mesma é organizada e como funciona; pelas ações
globais que promove; pelo modo como as pessoas nela se relacionam e como a escola se relaciona com a
comunidade, pela atitude expressa em relação às pessoas, aos problemas educacionais e sociais, pelo
modo como nela se trabalha, dentre outros aspectos.”
Heloísa Luck – Em Aberto - 2000
Professor: Barbieri
IMPACTO
AMBIENTAL
TECNOLOGIA
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
PRESSÃO POR
RESULTADOS
NECESSIDADE DE
INOVAÇÃO
GLOBALIZAÇÃO
EXPECTATIVAS
DOS PAIS E
ALUNOS
NECESSIDADE DE
CAPACITAÇÃO
INGERÊNCIAS
DO GOVERNO
Professor: Barbieri
Professor: Barbieri
Professor: Barbieri
Professor: Barbieri
Professor: Barbieri
 No passado o desafio era atender à demanda
Maximizar a
utilização dos
recursos
Transformar os
recursos em
produtos e
serviços
Determinar canais de
distribuição
Concretizar a
Venda
Modelo de Gestão:
MÁXIMA UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE
Professor: Barbieri
Hoje o desafio é atender aos requisitos do mercado
Desenvolver e
viabilizar
processos
Transformar os
requisitos em
produtos e
serviços
Determinar canais de
distribuição
Identificar e
compreender os
requisitos do
Mercado
Modelo de Gestão:
ORIENTAÇÃO PELO MERCADO
Professor: Barbieri
Desafio de atender as demandas dos alunos e comunidade
Desenvolver e
viabilizar
processos
Transformar os
requisitos em
projetos
pedagógicos
Determinar projetos de
educação que serão
oferecidos
Identificar e
compreender os
requisitos dos
alunos e da
comunidade
Modelo de Gestão:
ORIENTAÇÃO PELA SOCIEDADE
Professor: Barbieri
Professor: Barbieri
Escola X
Alguma
semelhança?
Direção Escolar
Departamento de
Administração
Departamento de
Pessoal
Departamento de
Pedagogia e Apoio
Didático
Departamento de
Ensino
Divisão de Serviços
Auxiliares
Serviço de Cadastro e
Pagamento
Coordenação de
Supervisão
Pedagógica
Coordenação de
Registros Escolares
Divisão de
Administração
Financeira e
Contabilidade
Serviço de Seleção e
Desenvolvimento de
Pessoal
Coordenação de
Orientação
Educacional
Coordenação de
Ensino
Divisão de Material e
Patrimônio
Coordenação de
Recursos Didáticos
Professor: Barbieri
HÁ UM CLIENTE AO SEU LADO?
Professor: Barbieri
1. Qual o conceito de qualidade entendido?
2. O que a organização SUPER M. não percebeu?
3. O que os funcionários da GUIZCO passaram a compreender com a
Gestão de Processos?
4. A gestora da MUNDIAL PARAFUSOS S.A. criou diversos controles
que tornaram os processos burocráticos, repetitivos e lentos e o
apresentador do filme fez com que as pessoas percebessem isso e
discutissem seus processos para otimizá-los. Essa prática
considerada adequada, resulta em que?
Professor: Barbieri
Gostava do modo como estavam organizados os processos de trabalho na
minha instituição antes que eu ocupava o que ora ocupa.
Totalmente Insatisfeito
15%
8%
21% Parcialmente Insatisfeito
Indiferente
32%
24%
Parcialmente Satifeito
Totalmente Satisfeito
Professor: Barbieri
Os processos de trabalho da minha instituição são organizados e
padronizados.
Totalmente Insatisfeito
0%
25%
14%
3%
Parcialmente Insatisfeito
Indiferente
58%
Parcialmente Satifeito
Totalmente Satisfeito
Professor: Barbieri
A melhoria do trabalho ou dos métodos de trabalho é responsabilidade do
trabalhador
Totalmente sem
importância
Pouco importante
5%
13%
25%
Indiferente
57%
Importante
0%
Muito importante
Professor: Barbieri
A GESTÃO DE PROCESSOS
Quero ir
para a
praia...
BARBIERI
Não estou
entendendo nada!
Não sei o que é
GESTÃO DE
PROCESSOS...
Que
sono!
Professor: Barbieri
Pode ser entendida como o “enfoque administrativo aplicado
por uma organização que busca a otimização e melhoria da
cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades
e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor
desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima
utilização de recursos e do máximo índice de acerto”.
(UNICAMP,
2003)
Ou seja, é um “Modelo de Gestão Organizacional”, orientado para gerir a
Organização com foco nos processos.
Professor: Barbieri
A GESTÃO DE PROCESSOS
BARBIERI
Continuo sem
entender... Eu não
sei o que é um
PROCESSO!
Quando chegar na
minha unidade vou
ter zilhões de emails para
responder...
Professor: Barbieri
O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ESCOLAS?
PROCESSOS
PROCESSO
ENTRADA
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
SAÍDA
TRANSFORMAÇÕES EM CADA
POSTO DE TRABALHO
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
Professor: Barbieri
EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES
PROCESSO
ENTRADA
MATÉRIA-PRIMA
•
•
•
•
ESCOVAS
PASTA DE DENTE
ÁGUA
PESSOA - AGENTE
SAÍDA
ESCOVAR
OS DENTES
PRODUTO
• DENTES
HIGIENIZADOS
AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
Professor: Barbieri
EXERCÍCIO
PROCESSO
SAÍDA
ENTRADA
XXX
“????”
??????
• XXXX
• XXX
AGREGAÇÃO DE VALOR
(XXXXXXXXXXXXXXXXXXX)
Professor: Barbieri
Comunidade
Leis e Normas
Procedimentos
Regras Internas
Estruturas políticas e jurídicas
Materiais
Materiais
Serviços
Sistemas e
Softwares
Instalações
Equipamentos
Criação tecnológica
TRANSFORMAÇÃO
Colaboradores
Informações
Serviços
PROCESSO
Informações
Esfera Cultural
Professor: Barbieri
FONTE BIBLIOGRÁFICA
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos
(entradas) em produtos (saídas).
IDEF – Integration Definition
for Modeling of Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem
em um período de tempo e que produzem algum resultado.
Prêmio Nacional da Qualidade
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas).
Michael Hammer
Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um
resultado de valor para o cliente.
Thomas Davenport
Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no
espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente
identificados.
Rohit Ramaswamy
Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as
transações e prestar o serviço.
Dainne Galloway
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas
de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.
Visão Departamentalizada da Organização
Visão Sistêmica da Organização
A
A1
A2
A
A3
A1
A2
Execução
Orientação
Analista de O&M
1970
A3
1980
Organização e Métodos
Analista de Processos
1990
Organização, Sistemas e
Métodos
2000
Gestão de Processos
Professor: Barbieri
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA A
DIRETORIA B
DIRETORIA C
FLUXO
do
TRABALHO
ENTREGA do SERVIÇO / PRODUTO
Professor: Barbieri
Estrutura organizacional: Forma
pela qual as atividades de uma escola
são divididas, organizadas e
coordenadas.
Estrutura
Organizacional /
Organograma
Departamentalização: Divisão do
trabalho em termos de diferenciação
entre os diversos tipos de tarefas
executadas pelos órgãos escolares.
Departamento
de Pedagogia e
Apoio Didático
Departamentalização
Departamento: Uma unidade da
escola.
Diretor Escolar
Coordenação de
Supervisão
Pedagógica
Coordenação de
Orientação
Educacional
Coordenação de
Recursos
Didáticos
Departamento
Professor: Barbieri
Direção Escolar
Departamento de
Administração
Departamento de
Pessoal
Departamento de
Pedagogia e Apoio
Didático
Departamento de
Ensino
Divisão de Serviços
Auxiliares
Serviço de Cadastro e
Pagamento
Coordenação de
Supervisão
Pedagógica
Coordenação de
Registros Escolares
Divisão de
Administração
Financeira e
Contabilidade
Serviço de Seleção e
Desenvolvimento de
Pessoal
Coordenação de
Orientação
Educacional
Coordenação de
Ensino
Divisão de Material e
Patrimônio
Coordenação de
Recursos Didáticos
Professor: Barbieri
Formal
Deliberadamente planejada e formalmente
representada, em alguns aspectos pelo seu
organograma.
Informal
Surge da interação social das pessoas, o que
significa que se desenvolve espontaneamente
quando as pessoas se reúnem. Representa
relações que usualmente não aparecem no
organograma.
Professor: Barbieri
Funcional
Por
projetos
Por
quantidade
Matricial
Por
processos
Avaliação
Por
Produtos
Serviços
Ajustes
Territorial /
Geográfica
Por
clientes
Implantação
Desenvolvimento
Tipos
Professor: Barbieri
Escola X
Escola X
Departamento
de Ensino
Coordenação de
Supervisão
Pedagógica
Coordenação de
Registros
Escolares
Coordenação de
Orientação
Educacional
Coordenação de
Ensino
Departamento de Pedagogia
Departamento
de Pedagogia e
Apoio Didático
Direção
Escolar
Departamento de Ensino
Direção Escolar
Coordenação de
Recursos
Didáticos
Professor: Barbieri
Professor: Barbieri
Níveis
Unidades
Hierárquicos
Organizacionais
Presidência
Gerência 1
Diretoria 1
Diretoria 2
Diretoria 3
Gerência 2
Gerência 3
Gerência 4
Gerência 5
O FOCO ESTÁ
NAS ÁREAS DA
EMPRESA
O FOCO DEVERIA ESTÁ
PRESENTE
NOS PROCESSOS
EMPRESARIAIS
Processo de
trabalho
Gerência 1
Presidência
Diretoria 1
Diretoria 2
Diretoria 3
Gerência 2
Gerência 3
Gerência 4
Resultado
efetivo do
trabalho
Gerência 5
• identificação de processos em duplicidade, inconsistentes ou inexistentes;
• alinhamento dos processos com a missão, visão e estratégias da escola;
• eliminação de custos;
• atendimento das reais necessidades dos clientes;
• seleção de processos para terceirização;
• melhoria da coordenação e comunicação entre as áreas;
• viabilização das necessidades de mudança;
• facilitação do desenho da arquitetura organizacional;
• visualização do ambiente externo;
• identificação de solução de problemas e melhorias;
•…
1. Para que serve o Título de Eleitor?
2. Um palpite sobre como foi construído o carro mais
barato do mundo, o Nano da Tata?
3. Por que a Souza Cruz ainda não desenvolveu um
cigarro que não faz mal à saúde?
Só é possível criar uma estrutura
e dividir o trabalho de forma
consistente após conhecer todas
as atividades da equipe. Como conhecê-las?
(A) Normas e legislação em vigor;
(B) Fluxogramas;
(C) Organogramas.
Professor: Barbieri
Fluxograma
Função
Início ou término do fluxo
Início
Fluxo & movimento & transporte
Receber
alimentos
Em
bom
estado
?
Sim
Não
Devolver ao
fornecedor
Atividade do processo - Ação composta
de verbo no infinitivo+ objeto
Decisão (Pergunta)
Guardar
alimentos
Realizar
pagamento
Fim
Conexão entre páginas
Conexão do fluxo na mesma página
Professor: Barbieri
Algumas questões que facilitam a elaboração do
fluxograma do processo:
 Para onde vai aquele material/documento/informação?
 O que acontece depois dessa etapa? Qual o passo seguinte?
 O que acontece se a decisão for positiva? E se for negativa?
Professor: Barbieri
VAMOS CONHECER UMA
ORGANIZAÇÃO COM UM MODELO
DE GESTÃO INOVADOR E CRIATIVO?
Professor: Barbieri
1. Qual a estrutura hierárquica adotada na organização PIKE PLACE FISH COMPANY?
2. É possível, na posição de cliente observar a estrutura hierárquica da organização? Por
quê?
3. O grupo acredita que é possível uma ESCOLA brasileira atuar com os quatro passos da
Pike Place Fich Company?
4. Para casa: Elabore um fluxograma com todos os passos de um dia de trabalho da Pike
Place Fish, contendo todos os pontos de decisão que conseguiu perceber.
Professor: Barbieri
PEDAGÓGICO
ADMINISTRATIVO
Professor: Barbieri
A priorização de ações é uma das necessidades
básicas em qualquer atividade, independente de sua
natureza (técnica, administrativa, social, política
etc.) Como se diz, bem administrar é priorizar com
inteligência.
As ações consomem mais ou menos recursos, mas
sempre os consomem. Por outro lado, recursos são
sempre escassos ou limitados. Saber priorizar é
uma das bases da gerência eficaz.
Professor: Barbieri
GUT é a abreviatura das palavras-chave do método, com o
seguinte significado:
G – GRAVIDADE  refere-se ao custo, o quanto se perderia (em
dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de não se tomar uma
ação para solucionar um problema;
U – URGÊNCIA  refere-se ao prazo em que é necessário agir
para evitar o dano;
T – TENDÊNCIA  refere-se a tendência ou à propensão que o
problema poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As
grandes tendências possíveis pode ser: estabilidade, agravamento ou
atenuação os efeitos do problema, supondo que nada seja feito.
Professor: Barbieri
Vamos priorizar
alguns problemas
do carro do
professor???
Professor: Barbieri
 Exemplo: Priorização dos itens de manutenção do carro do
professor:
Descrição do Fator
G
U
T
GxUxT
Priorização
Pneu careca
Pára-lama amassado
Luz de freio não acende
Vazamento no freio
Estofamento rasgado
Luz do painel queimada
Retomada
engasgada
do
motor
Professor: Barbieri
Valor
Gravidade
Urgência
Tendência
5
Os prejuízos ou
dificuldades são
extremamente
graves
É necessária
imediata
Se nada for
feito a situação
irá piorar
rapidamente
4
Muito graves
Com alguma
urgência
Vai piorar a
curto prazo
3
Graves
O mais cedo
possível
Vai piorar a
médio prazo
2
Pouco graves
Pode esperar
um pouco
Vai piorar a
longo prazo
1
Sem gravidade
Não tem
pressa
Não vai piorar
e/ou pode até
melhorar
uma ação
Professor: Barbieri
Detalhar
atividades do
processo
Levantar dados
do processo
Identificar
problemas
Priorizar
problemas
encontrados
Identificar as
causas dos
problemas
1
2
3
4
5
6
5W1H
Fluxograma
Indicadores
Pesquisas
Folha de
Verificação
Brainstorming
Benchmarking
Inspeção
Diagrama de
Pareto
Brainwriting
Percepção
Matriz GUT
FERRAMENTAS
CONHECER OS PROCESSOS
O QUE FAZER
AS IS
Diagrama de
Professor: Barbieri
Causa e Efeito
Elaborar
soluções
Priorizar
soluções
Desenvolver as
soluções
Identificar
Riscos
Planejar
implantação do
novo processo
Implantar novo
processo
1
2
3
4
5
6
Brainstorming
Matriz GUT
5W2H
Brainstorming
invertido
Definir metas
e métodos
Treinamentos
Benchmarking
Diagrama de
Contexto
Matriz GUT
Normalizar
Medir novos
ID e comparar
Pesquisas de
Opinião
Fluxo do novo
processo
Check-list
ações
preventivas
Cronograma
FERRAMENTAS
IMPLANTAR NOVO PROCESSO COM MELHORIAS E SOLUÇÕES
O QUE FAZER
TO BE
Professor: Barbieri
VISÃO
MISSÃO
FOCOS ESTRATÉGICOS
MODELAGEM
MAPEAMENTO
MATRIZ DE COMPETÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
Vice-Presidência do
TRT/RJ
Seção Especializada
em Dissídios Coletivos
Turmas
Ouvidoria
Escola de Magistratura
do TRT/RJ
Resolver Conflitos
Jurisdiconais
Gerir Orçamento,
Contabilidade e
Finanças
Gabinete da Presidência
do TRT/RJ
Conselho de Gestão
Estratégica
Assessoria de
Desenvolvimento
Institucional
Assessoria Jurídica da
Presidência
Comissões do TRT/RJ
Assessoria de Assuntos
Parlamentares
Seção Especializada
em Dissídios
Individuais
Secretaria
Resolver
Conflitos no
Orgão Especial
Resolver
Dissídios
Coletivos
Gerenciar
Execução
Orçamentária
Resolver
Dissídios
Individuais
Contabilizar
Realizar
Manutenção
Gerenciar Materiais e
Patrimônio
Gerenciar
Transporte
Capacitar
Selecionar
Movimentar
Avaliar
Realizar
Correições
Ordinárias
Realizar
Correições
Extraordinárias
Realizar
Correições
Parciais
Baixar Atos e
Provimentos
O
N
N
N
D
D
D
N
N
N
N
O
O
O
N
N
1100 Pós-graduação (qualquer área)
1102 Pós-graduação em ..................... (especificar)
2000 6 meses em serviço público
2001 2 anos ou mais no TRT
2002 2 anos ou mais na área Judiciária
2003 5 anos ou mais no TRT
O
2004 2 anos ou mais em posição gerencial dentro ou fora do TRT
O
D
D
N
D
D
D
D
D
3100 Conhecimento de procedimentos e rotinas administrativas do TRT
O
O
O
O
3101 Conhecimento de procedimentos e rotinas relativas ao processamento de ações em 1o. Grau
D
N
N
2005 2 anos ou mais em área de Desenvolvimento Institucional
N
3102 Conhecimento de procedimentos e rotinas relativas ao processamento de ações em 2o. Grau
D
N
N
N
3103 Conhecimento de procedimentos e rotinas relativas à sua área
O
O
O
O
3.2. DIREITO E LEGISLAÇÃO
D
N
N
3201 Conhecimento de legislação relativa ao TRT
D
D
D
3202 Conhecimento de legislação relativa ao Direito do Trabalho
D
N
N
3203 Conhecimento de legislação relativa ao Direito Administrativo
D
N
N
N
D
N
N
3.3. TÉCNICO-ADMINISTRATIVA
Estrutura
Organizacional
Nomear e
Lotar
Atribuições
3300 Conhecimento de técnicas de redação oficial
D
D
D
D
3301 Conhecimento de princípios e técnicas de comunicação clara e objetiva
O
O
O
O
3.4. GESTÃO E QUALIDADE
Matriz
Competências
Autuar
Início
Fluxograma
O
D
N
1004 Graduação em .................... (especificar)
1.1. PÓS-GRADUAÇÃO
3.1. PROCEDIMENTOS E ROTINAS DO TRT
Realizar Correição
Realizar
Inspeções
O
1002 Graduação em Direito
1003 Graduação em Administração
1101 Pós-graduação em Direito do Trabalho
Secretaria de Controle
Interno
Empenhar,
Liquidar e Pagar
Gerir Pessoas
Gerir Infra-estrutura
Contratar Obras,
Materiais e
Serviços
Gerir
Custos
Analisado por:
1000 Ensino Médio
1001 Ensino Superior (qualquer área)
3. CURSOS E TREINAMENTOS
Resolver
Conflitos no 2º
Grau
Elaborado por:
1.0. GRADUAÇÃO
3200 Conhecimento de legislação relativa ao funcionalismo público
Resolver
Conflitos no 1º
Grau
O
UNIDADE ORGANIZACIONAL / CARGO / FUNÇÃO 
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
Diretoria Geral de
Coordenação
Administrativa
Diretoria Geral de
Coordenação Judiciária
ASDIN
Vice-Corregedoria
Acompanhar
Desem-penho da
Corregedoria Regional
Apoio ao Sistema
de Gestão do
Varas do Trabalho
Unidade Organizacional:
ASDIN
ASSESSORIA DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL - ASDIN
Apoio às Auditorias
do Sist. de Gestão
Presidência do
TRT/RJ
TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO - 1a. REGIÃO
• Controlar os expedientes administrativos e
judiciais da Presidência
• Elaborar relatórios gerenciais
• Promover contato com órgãos internos e
externos
• Consolidar as propostas orçamentárias
das unidades
1. ACADÊMICAS
Árvore de Processos
Órgão Especial
Secretaria do Pleno e do
Órgão Especial
2. EXPERIÊNCIA
PROFISSIONAL
Tribunal Pleno
Receber petições
iniciais
As petições iniciais são
recebidas pela DIRC
(Divisão de Reclamações)
Furar todas as
folhas e colocar
bailarina
Sistema
Normativo
Indicadores
Desempenho
Numerar todas as
folhas
Carimbar páginas
em branco
Separar cópia da
petição incial e
anexar na
contracapa do
processo
Analisar petição
inicial e
encaminhar
Marcar audiência
Extinguir processo
Preparar despacho
CERTIFICAÇÃO
NBR-ISO 9001:2008
Início
CAPACITAÇÃO DAS EQUIPES
Professor: Barbieri
Professor: Barbieri