Transcript Avaliando o desempenho e o impacto nas organizações do terceiro
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AVALIANDO O DESEMPENHO E O IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR:
Conceitos, instrumentos e desafios
Mónica Lopes [email protected]
Coimbra, 24 de Outubro de 2014
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Sumário
1.
Fatores associados à crescente importância da avaliação nas OTS; 2.
Especificidades das práticas de avaliação nas OTS; 3.
Conceitos , metodologias e ferramentas de gestão e avaliação; 4.
Principais questões suscitadas pelos processos de monitorização e avaliação nas organizações sociais
A crescente importância da avaliação nas OTS
Em grande parte devido à estratégia neoliberal de liberalização dos serviços públicos e de redução de intervenção no Estado ao mínimo, e à maior interferência das instâncias supranacionais, assiste-se à despolitização do Estado e à desestatização das políticas sociais (Santos, 2003). O rescaldo da erosão do Estado traduziu-se numa
forte expansão do chamado terceiro sector.
Este crescimento tem sido alimentado por uma crença entre as entidades financiadoras de que as OTS são mais eficientes e efetivas do que os governos na prestação de serviços sociais básicos, são mais competentes no apoio à população carenciada, e são atores-chave nos processos de democratização (Edwards e Hulme, 1996).
Relevância atual do Terceiro Setor
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Relevância atual do Terceiro Setor
A estratégia neoliberal de liberalização dos serviços públicos e de redução de intervenção no Estado ao mínimo, e a maior interferência das instâncias supranacionais, conduz à despolitização do Estado e à desestatização das políticas sociais (Santos, 2003). O rescaldo da erosão do Estado traduziu-se numa
forte expansão do chamado terceiro sector.
Este crescimento tem sido alimentado por uma crença entre as entidades financiadoras de que as OTS são mais eficientes e efetivas do que os governos na prestação de serviços sociais básicos, são mais competentes no apoio à população carenciada, e são atores-chave nos processos de democratização (Edwards e Hulme, 1996).
A crescente importância da avaliação nas OTS
Os
modelos de intervenção social
emergentes do Estado Providência ativo (Hespanha, 2008) : • Remetem para a partilha de responsabilidades e de ação com as organizações da sociedade civil.
• Baseiam-se em novos pressupostos e novas metodologias, como sejam a abordagem por projeto, a ação descentralizada e partilhada e a contratualização das respostas Modelo de regulação partilhada entre o Estado e a sociedade, em que os custos são suportados por fundos de proveniência pública e privada e submetidos a uma estrutura mais autónoma de responsabilidades
A crescente importância da avaliação nas OTS
A
avaliação
surge como elemento indispensável na contratualização entre Estado e terceiro sector tendo em vista a implementação de programas sociais.
A C C O U N T A B I L I T Y
Controlo da aplicação de recursos públicos: formas de controlo para resolver os problemas de desigualdade na proteção, de falta de responsabilização e de desvio relativamente aos objetivos nacionais.
A crescente importância da avaliação nas OTS
As pressões para desenvolvimento de processos de avaliação nas organizações do terceiro sector (OTS) decorrem de forças externas e internas (Carman e Fredericks, 2008: 52; Hudson, 2003: 70; Lewis, 2001:135): EXTERNAS • Pressão crescente de entidades financiadoras/tutelares e outros
stakeholders
no sentido de OTS demonstrarem a sua efectividade e documentarem os resultados das intervenções, para fins de prestação de contas. • As exigências de transparência e
accountability
que foi realizado com os recursos concedidos.
são crescentes, e os financiadores querem saber o que é INTERNAS • A avaliação é do interesse das OTS, uma vez que os ensinamentos retirados podem ser incorporados no processo de decisão, no sentido de melhorar o desempenho futuro, e também porque, mostrando que esses recursos são bem empregues, os apoios poderão ser intensificados e conseguir se uma maior segurança no financiamento.
Aspetos distintivos das OTS
Importância dos
valores
humanitários, morais) (religiosos, políticos, Complexificação da natureza dos objetivos, incentivos e estruturas de gestão (Edwards e Folwer, 2002) Relação meio-fim e entre os objetivos operacionais e finais mais complexa
Perspetiva normativa
da gestão = importância da adoção de valores na tomada de decisão quotidiana
Aspetos distintivos das OTS
Múltiplos
stakeholders
(dirigentes, trabalhadores, voluntários, associados, utilizadores, clientes, organismos estatais, etc.)
Multiplicidade de objetivos
que no essencial não se esgotam, nem se consubstanciam, na obtenção do lucro como medida última e final Desenvolvem predominantemente atividades de expressão e de serviços e, por isso, debatem-se com os problemas próprios da
intangibilidade da sua atividade
(do seu
output)
Dificuldade em
medir o desempenho e demonstrar impacto
Aspetos distintivos das OTS
Atuação em ambientes complexos e incertos Multiplicidade de
bottom lines
, sendo a sustentabilidade económica tão importante quanto a social, a ambiental e a cultural Necessidade de abordagens que reconheçam e respondam às necessidades de gerir múltiplas relações, alternando combinações de papéis e fontes de recursos. CONCEÇÃO HOLÍSTICA DA ORGANIZAÇÃO Necessidade de se estabelecer uma relação mais rica com a envolvente externa e interna (Anheier, 2005; Lewis, 2001)
Aspetos distintivos das OTS
• OTS que começam por constituir estruturas pequenas e informais, nas quais a gestão pode ser feita numa base
ad hoc
, informal quando crescem rapidamente não se apercebem imediatamente de que precisam de novas ideias, sistemas e procedimentos em que se apoiar.
• Muitas organizações cresceram muito próximas das entidades financiadoras, foi lhes exigido que desenvolvessem sistemas de prestação de contas. • Perceção entre o pessoal das organizações de que muito do
impulso para pensar sobre a gestão, monitorização e avaliação das OTS vem de fora
e por isso é suspeito. • Agendas de gestão e avaliação tomam por vezes a forma de
gestão ‘imposta
', ao invés de emergirem da agenda própria destas organizações (
Lewis, 2001
).
Aspetos distintivos das OTS
Receio do
‘profissionalismo normal
’ (Chambers,1994) “ao pensamento, valores, métodos e comportamentos dominantes numa profissão ou disciplina” e que, “tal como a ciência normal, é conservador”, baseando se “numa estrutura de conhecimento e de geração de conhecimento centro periferia, na educação e formação, na hierarquia das organizações e nos sistemas de recompensa e carreiras” (
idem, ibidem
: 3-4). Esta conceção de profissionalismo
colide com muitos dos valores proclamados pelas OTS
, que procuram ‘alternativas’ ao ‘pensamento generalizado’ e demarcar se das formas de gestão e administração dos setores lucrativo e público.
Aspetos distintivos das OTS
Em face destes desafios, muitas OTS manifestam alguma
relutância
em levar a sério os processos de gestão e avaliação, por razões diversas: I.
‘
C ultura de ação
’, na qual a liderança e o pessoal das OTS resistem a ocupar um volume de tempo significativo a refletir sobre questões organizacionais, uma vez que essa priorização poderá interferir com a tarefa primordial de ‘ir trabalhar para o terreno’.
II.
Visão partilhada por alguns segmentos sociais de que as OTS devem aplicar a quase totalidade dos seus fundos no
trabalho de terreno
e não devem gastar tempo e dinheiro em aspetos administrativos.
Aspetos distintivos das OTS
Estes elementos distintivos do terceiro setor originam desafios distintos:
Dificuldades em monitorizar o desempenho e da gestão de prestações de contas múltiplas Necessidade de intrincar as estruturas de gestão no sentido de equilibrar múltiplos constituintes Conflitos entre voluntarismo e profissionalismo Necessidade de não perder de vista os valores fundadoras das organizações Gerir a tendência para o estabelecimento de objetivos vagos.
Aspetos distintivos das OTS
Na sua obra, Lewis (2001: 198) conclui que há tantas profissionalizarem.
armadilhas
para as OTS que dependem dos elevados propósitos morais, boa vontade, trabalho árduo e senso comum, como para as que respondem acriticamente às pressões do ambiente para se Trata-se de
opções políticas
que as OTS e os seus
stakeholders
têm que fazer. A forma como as OTS se relacionam com a questão da gestão depende do tipo de organização que querem ser, dos valores que pretendem expressar e da abordagem prosseguida para a persecução da mudança social e económica (
idem, ibidem
).
O desafio é adotar modelos de gestão que melhorem o desempenho organizacional sem perder de vista os valores constitutivos das OTS
(Fowler e Malunga, 2010; Lewis, 2001; Fowler , 1997). Isto implica a clarificação da visão e objetivos das OTS, harmonizando uma série de fatores internos e externos.
Especificidades relativamente à avaliação nas OTS • Pouca atenção que tem sido prestada pelas OTS em geral, até muito recentemente, à importância da avaliação enquanto instrumento de melhoria do desempenho e meio de prestação de contas . • A avaliação é frequentemente vista pelas organizações como uma imposição dos financiadores , sendo por isso recebida com relutância, • O facto de a avaliação ser muitas vezes concebida como uma obrigação contratual limita a visão da avaliação como forma de aprendizagem organizacional (Guambe, 2009).
• Enquanto stakeholders chave , as entidades financiadoras ou tutelares desempenham um papel fundamental na construção de processos de avaliação potenciadores da aprendizagem organizacional. • As entidades doadoras nem sempre diligenciam a capacitação institucional das organizações que financiam, privilegiando os padrões de prestação de contas, sem capacitarem as OTS no sentido de desenvolverem uma cultura de aprendizagem ao serviço da sua missão (Hoole e Patterson, 2008).
Avaliação: do que falamos?
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Conceitos Avaliação
“Avaliar é sempre
comparar com um modelo
– medir – e implica uma finalidade operativa que visa
corrigir
ou
melhorar
. O padrão ou modelo a partir do qual se avalia é, em última instância, um diagnóstico da situação inicial, nos
objetivos
e
valor de referência metas
que, numa situação de planeamento, se encontra geralmente fixado, a partir do definidos.” (Guerra, 2002: 185) “valiar é
fixar o valor de uma coisa
; para ser feito requer um procedimento mediante o qual se
compara
aquilo a ser avaliado com
um critério ou padrão determinado
.” (Cohen e Franco, 2006: 73)
função objetivos método
de avaliação
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Conceitos Avaliação ≠ Monitorização
• Processo
contínuo de recolha sistemática de informação
para indicadores específicos, com o objetivo de informar os gestores sobre o progresso das atividades, sobre o grau de concretização dos objetivos definidos e sobre a utilização de fundos. (Glossário SEAV, MF) • Procedimento de
gestão
, que implica o exame exaustivo e regular da utilização dos recursos, das realizações e dos resultados de uma intervenção, baseado num sistema de informação coerente e adequado. Tem uma vocação de retroação sobre o conjunto dos procedimentos de gestão. (Glossário QREN)
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Conceitos Avaliação ≠ Auditoria
• Verificação da
legalidade
e da
regularidade
da utilização dos
recursos financeiros
. O julgamento é efetuado em função
dos critérios e normas
gerais (não específicos a uma dada intervenção), que são conhecidos e clarificados a
anteriori
. (Glossário QREN) • ( de Desempenho ) Controlo de uma determinada entidade, programa, serviço, sistema ou área funcional, que incide na sua
gestão
, nomeadamente na
utilização
dos respetivos
recursos
que lhe foram confiados, segundo princípios, entre outros, de
economia
,
eficiência eficácia
. Embora conceptualmente próxima da avaliação, está mais e fortemente preocupada com
questões da boa gestão
, enquanto a avaliação vai mais longe e se preocupa sobretudo com os
resultados obtidos e os impactos gerados
. (Glossário IGF)
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Conceitos Avaliação ≠ Mediação dos desempenhos
• • Sistema que permite apreciar os desempenhos das intervenções relativamente aos objetivos estabelecidos. (Glossário OCDE) Ele não questiona os próprios objetivos e, portanto, não chega a qualquer juízo final sobre se a intervenção foi boa ou má; apenas se foi bem sucedida ou não, dentro dos estreitos limites dos padrões pré definidos.
Desempenho
: Conceito
ambíguo
que, geralmente, se confunde com eficiência. Noutros casos, porém, combina eficiência com eficácia, pela associação de uma dimensão qualitativa (ou de uma relação com objetivos pré definidos) a uma relação entre recursos mobilizados e realizações ou efeitos obtidos (Glossário QREN)
Avaliação dá sentido à medição de desempenho e medição de desempenho produz evidência para avaliação.
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Conceitos Avaliação ≠ Gestão da qualidade
• Método para assegurar que todas as
atividades necessárias
à conceção, desenvolvimento e implementação de um produto ou serviço são
eficientes
e
eficazes
, respeitando o sistema da qualidade.
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Análises e critérios de avaliação
Resultados Efeito
: Mudança esperada ou não, direta ou indiretamente atribuída a uma intervenção.
Eficácia
: Relação entre os efeitos produzidos por uma intervenção e os objetivos que se propunha atingir.
Eficiência
: Compara as realizações, os resultados e/ou os impactos com os recursos (em especial os financeiros) utilizados para os atingir (efeitos imediatos sobre os destinatários diretos)
Impactos
(efeitos mediatos/a longo prazo, positivos ou negativos, primários ou secundários, induzidos por uma intervenção, direta ou indiretamente, previsto ou não)
Medidas de avaliação
Indicador:
Fator ou variável, de natureza quantitativa ou qualitativa, que constitui um meio simples e fiável de medir e informar sobre as mudanças ligadas à intervenção, ou ajudar a apreciar o desempenho (Glossário OCDE)
Qualitativo
: Descrição na forma de uma afirmação concisa, clara e estável de um objetivo a realizar ou de um impacto obtido.
Quantitativo
: Factos e valores que descrevem objetos através de números
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Processo de avaliação Avaliar para quê?
Para provar
Comunicar resultados e impactos aos
stakeholders
Prestar contas Demonstrar efetividade Demonstrar “Retorno do Investimento Social”
Estabelece se o valor de trabalho de forma que possa ser partilhado, interna e externam.
Para melhorar
Aprendizagem organizacional Informar e melhorar as práticas Melhorar o planeamento, desenho e gestão da intervenção Informar o planeam. estratégico e a tomada de decisão
Fortalece-se a infraestrutura da organização
Processo de avaliação Avaliação o quê?
Níveis de avaliação: Individual Programa/ projeto, unidade/ função/ serviço Organizacional
• Capacidade e funcionamento da organização • Impacto global da organização
Sistema social 27
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Processo de avaliação - Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação T eoria da mudança e modelos lógicos
“Um programa é uma teoria e uma avaliação é o seu teste. No sentido de organizar uma avaliação que constitua um teste responsável, a pessoa que avalia precisa entender as premissas teóricas em que se baseia o programa.” Carol Weiss (1998: 55)
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação - Teoria d a mudança
"A teoria da mudança é uma avaliação sistemática do que precisa acontecer para que um resultado desejado aconteça. As teorias da mudança devem ser desenhadas para explicar como e porquê a mudança acontece, bem como o papel potencial do trabalho de uma organização na contribuição para a mudança".
• É uma articulação das
condições
para produzir um
resultado
e
intervenções
necessárias ou conjunto de resultados desejados. • Olha para a
relação causa-efeito
e identifica as intervenções específicas necessárias para atingir os resultados desejados.
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação - Teoria d a mudança
• A
lógica explicativa
usada pela Teoria de Mudança: • •
Se realizarmos uma intervenção, então ocorrerá um resultado particular se a intervenção (X) for realizada numa determinada dosagem, então o resultado esperado (Y) será atingido.
• Geralmente representam o trabalho de vários programas ou de uma organização e são usados em avaliações de conjuntos de iniciativas ou do impacto global da organização.
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Instrumentos/ferramentas de avaliação Teoria da mudança
• A Teoria de Mudança integra três principais componentes: •
O problema:
a necessidade comunitária identificada.
• • A
intervenção
: atividades (o que é feito, com quem, e em que dosagem).
O
resultado
: a mudança que ocorre devido à intervenção.
Outras Componentes que as teorias de mudança podem incluir: - Fatores contextuais Propósito e Princípios - Pressupostos e crenças - Valores Pré-condições Estratégias
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação Teoria da mudança
Papel das evidências na formulação da Teoria de Mudança
• As evidências servem de fundamento para a elaboração de uma Teoria de Mudança: • Ao nível do problema - fornecem dados que documentam a existência da necessidade da comunidade, • Ao nível da intervenção - as evidências informam o nosso entendimento da razão porque uma determinada intervenção produzirá o resultado desejado.
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Instrumentos/ferramentas de avaliação - Modelos Lógicos (
Outcomes Approach Models
)
• Inclui a identificação dos
elementos estratégicos
(
inputs
,
outputs
,
outcomes
e impactos), as suas
relações
, os
indicadores
, bem como os
fatores externos
que podem influenciar o sucesso ou o fracasso da intervenção. • A sua utilização facilita o planeamento, a execução e a avaliação de uma intervenção. • O modelo assenta numa cadeia de relações de causa-efeito, que começa por uma avaliação dos recursos necessários para o funcionamento da intervenção ou organização e para a concretização dos seus objetivos e conclui-se com a avaliação do impacte.
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação - A lógica do modelo lógico
Fonte: Adaptado de W.K. Kellogg Foundation, 2004
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Instrumentos/ferramentas de avaliação - A lógica do modelo lógico
Recursos:
recursos humanos, financeiros, materiais, informação, competências
Atividades:
o que o programa ou a organização fazem com os seus recursos com vista a que esta consiga atingir os resultados pretendidos.
Outputs
: são
o produto direto dos programas ou das atividades – por ex., n.º de foras de formação oferecidas.
Resultados (Outcomes):
são as mudanças específicas que ocorrem no público-alvo, ao nível das suas atitudes, comportamentos, competências, status ou das capacidades adquiridas, que resultem das atividades – por exemplo, encontrar um emprego.
Impacte (longo prazo):
transformações, desejadas ou não desejadas, operadas nos diversos
stakeholders
– por ex., inserção social de jovem em risco.
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação - SROI - Social Return on Investment
•
É
uma
análise custo-benefício
do valor social gerado pela intervenção de uma organização.
• O índice SROI é um rácio entre o valor atual líquido dos benefícios e o valor atual líquido do investimento. O SROI compara o valor gerado por uma intervenção (benefícios) com a despesa necessária (investimento) para obtê-lo.
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação - SROI - Social Return on Investment
• É uma
ferramenta de gestão
controlo das previsões, melhoria do desempenho, ajustamento da despesa - de diferenciação (em candidaturas a financiamento).
• É uma
ferramenta de avaliação
e
seleção
, ajudando entidades financiadoras a investir em projetos com maior potencial de impacto.
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação - SROI - Social Return on Investment
1) Mapear a análise
Definição dos parâmetros da análise e envolvimento das partes interessadas para definir que resultados são relevantes.
2) Valorar as mudanças
Atribuição de valor financeiro às mudanças geradas pela intervenção, a partir de indicadores.
3) Calcular o impacto
Soma do valor monetário atribuído às mudanças geradas pela intervenção, descontando as mudanças que teriam acontecido de qualquer modo, a contribuição de terceiros e consequências inesperadas.
4) Calcular o SROI
Divisão do valor atual líquido do impacto ou benefícios da intervenção pelo valor atual líquido do investimento necessário
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação - SROI - Social Return on Investment
Recursos:
• SROI Network:
www.thesroinetwork.org
• Mapa de impacto:
www.thesroinetwork.org/publications/doc_details/436-sroi training-spreadsheet
• WikiVOIS:
www.wikivois.org
• http://www.youtube.com/watch?v=0h9tV5sf7d4
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação - SROI - Social Return on Investment
Críticas
(Harlock, 2013, Arvidson et al., 2010; Ryan and Lyne, 2008) 1) Complexidade na aplicação. 2) Exigente em recursos (financeiros, de tempo e competências).
3) Enfoque no valor monetário das intervenções.
- Negligencia outras dimensões de criação de valor que não o valor monetário. - Continuam a ser levantadas questões sobre se as medidas financeiras por si só são adequadas para captar e medir o impacto social do terceiro setor.
4) Dificuldade em captar e avaliar a experiência qualitativa e o conhecimento tácito que é mais difícil de expressar em medida.
5) Enfoque em impactos externos - negligencia a importância dos valores organizacionais e culturais.
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Outras ferramentas de gestão e avaliação
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação -
Balanced Scorecard
É uma ferramenta de gestão estratégica pois parte da visão e da
estratégia da organização
e as traduz, através de quatro perspetivas, em
objetivos
,
metas
e
indicadores
, que funcionam de forma integrada, conjugando indicadores financeiros e não financeiros, de curto e de longo prazo (Kaplan e Norton, 1996). Os Indicadores estruturam- se em torno de 4 perspetivas: • inovação e liderança • processos internos • clientes e • gestão financeira. Os indicadores de cada uma das perspetivas estabelecem entre si relações de causa-efeito, as quais são baseadas em hipóteses que permanentemente têm de ser revistas.
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação -
Balanced Scorecard
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação -
Balanced Scorecard
Iniciativas
são as ações,atividades, programas ou projetos que as organizações têm que desenvolver para atingirem as metas estabelecidas
Objectivo:
é uma descrição concisa sobre o que a organização tem que fazer bem, tendo em vista executar a estratégia.
Indicador
: é
um o desempenho. Os
standard
utilizado para medir e comunicar
indicadores
atribuem significado às metas estabelecidas e têm normalmente natureza quantitativa.
Meta:
é um resultado de desempenho desejado.
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação -
Balanced Scorecard
O
BSC e as
três famílias de indicadores de desempenho (Fonte: Meneses, 2008)
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação -
Balanced Scorecard
para OTS
• Para Kaplan e Norton (2002), há duas diferenças fundamentais entre o
balanced scorecard
para empresas e o aplicado às organizações do terceiro sector: •
A
missão desloca-se para o topo do balanced scorecard:
numa organização com fins lucrativos, todas as medidas do
scorecard
devem conduzir a uma melhoria na no desempenho financeiro. Nas organizações do terceiro sector, a aspiração última é a da concretização de uma missão criadora de valor social; •
A perspetiva do cliente passa a ser a mais importante
: para a concretização da missão, a perspetiva mais importante é a do cliente. É servindo os clientes que a organização concretiza a missão. É ainda necessário expandir o conceito de cliente, dado que quem financia os serviços geralmente difere de quem deles usufrui.
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação -
Balanced Scorecard
para OTS
(Niven, 2003)
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação -
Balanced Scorecard
para OTS
Limitações e desafios
(Stockmann, 201; Meneses, 2008; Anheier, 2005) • A usência de metodologias robustas para
avaliação de impacte.
• Desvalorizadas as perspetivas de
outras parte interessadas
que não os clientes e colaboradores.
• Dificuldade de quantificar ou racionalizar atividades e organizações que atuam para o longo prazo e em contextos e dimensões de difícil
tangibilidade.
• Os n.º são importantes para medir o desempenho e para a concretização de objetivos, mas não são um fim em si mesmo, nem devem ser retirados do
contexto
.
• Como a maioria deste tipo de organizações é
multifacetada
, perseguindo várias
bottom lines
, são necessárias
múltiplas medidas de desempenho
.
• Como os parâmetros tradicionais de eficiência e eficácia, geralmente aplicados às empresas, não se aplicam ao tipo de contextos e de organizações do terceiro sector, o maior desafio na implementação de um
balanced scorecard,
numa organização do terceiro sector, consiste na sua
adequação à realidade da organização
.
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação -
Modelos da qualidade
Declaram a
qualidade
como importante determinante do sucesso de uma organização. Todos os processos e as estruturas são voltadas para a
satisfação das necessidades dos clientes
.
São caracterizados pela
orientação para o cliente
medida, , pois a qualidade é principalmente, pela
valorização da utilidade por parte dos clientes
.
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação -
Modelos de qualidade
Aplicação dos Manuais Qualidade das Respostas Sociais ISS Cerificação ISO9001 Modelo da Qualidade Europeu para os Serviços Sociais - EQUASS
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
ISO 9001 • As normas da família ISO9000 foram desenvolvidas para apoiar as organizações, de qualquer tipo e dimensão, na implementação e gestão de sistemas da qualidade eficazes. • A ISO 9001 está baseada em oito princípios de gestão da qualidade: • Focalização nos Clientes • Liderança • Envolvimento das Pessoas • Abordagem por Processos • Abordagem à Gestão através de um Sistema • Melhoria Contínua • Abordagem à Tomada de Decisões Baseada em Factos • Relações com Fornecedores com Benefícios Mútuos
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Instrumentos/ferramentas complementares
Modelo de Avaliação da Qualidade das Respostas Sociais (ISS)
• É um referencial normativo que se baseia nos princípios de gestão da qualidade e onde são estabelecidos os requisitos necessários à implementação do Sistema de Gestão da Qualidade dos serviços prestados pelas Respostas Sociais. • Permite avaliar a qualidade dos serviços prestados pela Resposta Social e avaliar o sistema de gestão da qualidade – atribuição por níveis A, B ou C.
• Este modelo tem por referência a norma NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos e o Modelo de Excelência da European Foundation for Quality Management (EFQM).
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
EQUASS ( Modelo da Qualidade Europeu para os Serviços Sociais) • Constitui uma iniciativa da EPR - European Platform for Rehabilitation • É estruturada nos princípios da qualidade da
Common Quality Framework for Social Services of General Interest
da Auto Avaliação e na metodologia • U tiliza um questionário na auditoria interna realizada pelas próprias organizações, e na auditoria externa de certificação. • Tem como principal objetivo estimular o desenvolvimento do sector dos serviços sociais, promovendo o compromisso dos prestadores de serviços com a qualidade e a melhoria contínua, constituindo-se como um instrumento de garantia da qualidade reconhecido pelos clientes/utilizadores a nível europeu
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
Modelos de qualidade
Algumas apreciações
(Lucas
et
al., 2012; NEF, 2009) • Enquanto
padrões de gestão da qualidade
, não foram desenhados para avaliar impactos mais amplos da organização sobre a sociedade ou o meio ambiente.
• O sistema
EQUASS
é um sistema complexo, em especial em termos de documentação, contudo
mais adaptado à realidade destas instituições
, que necessitam de apoio externo e financiamento para sua implementação. • O
sistema ISS
compreensão, contudo apresenta-se como uma possível perspetiva para é considerado ainda mais complexo e de difícil
diferenciação no financiamento
. • O sistema ISO 9001:2008, apresenta-se como
genérico
possível de adaptar a qualquer ramo de atividade e valências.
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Desafios da Avaliação no Terceiro Setor
Colaboradores/as das organizações a quem é dado pouco tempo ou apoio para se dedicarem à reflexão e dialogo que convide ao questionamento sobre os pressupostos, crenças e valores dos programas, políticas e práticas das organizações.
Líderes com pouca experiência em fundamentar as decisões em dados, que não sabem como articular conclusões sistemáticas com outras formas de informação nos processos de decisão.
Pessoal sobrecarregado que continua a ver a avaliação como prescindível, acessória ou para a qual têm pouco tempo.
Dificuldade em alocar avaliadores/as com interesse em, ou a capacidade de, implementar a avaliação como meio para aprendizagem e mudança organizacionais.
Pouco suporte para funções de replaneamento e/ou para influenciar a cultura organizacional no sentido de sustentar a aprendizagem organizacional.
Membros de organizações que percecionam a avaliação como ameaça.
Trabalhadores/as dos níveis intermédios que pretendem iniciar trabalhos de avaliação e encontram dificuldade em conseguir suporte dos níveis hierárquicos superiores. Visão da avaliação como imposição dos financiadores, sendo por isso recebida com relutância ou mesmo resistência (financiamento sedento de prestação de contas e exigente em termos de reporte).
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Desafios da Avaliação no Terceiro Setor
A aprendizagem organizacional envolve:
• Estabelecimento de equilíbrio entre os papéis de accountability e aprendizagem da avaliação; • Integração da função da avaliação na organização; • Desenvolvimento de modelos de trabalho que relacionem resultados sobre programas e iniciativas específicos com metas globais das organizações; • Sustentação de um espírito de diagnóstico contínuo que reclame uma aprendizagem incremental e iterativa/reiterada ao longo do tempo; • Disponibilização de tempo para a reflexão, análise dos pressupostos tácitos, e diálogo quem avalia, pessoal dos projetos e líderes organizacionais; • Reconsideração dos papéis tradicionais de quem avalia e das competências de que necessitam. • (Preskill e Torres, 2001; Ebrahim, 2005)
Desafios da Avaliação no Terceiro Setor
Um desafio central para as OTS é encontrar um equilíbrio entre os mecanismos que respondem aos desígnios de responsabilização ascendente das entidades financiadoras e aos que respondem às necessidades dos membros e comunidade (i.e., responsabilização interna e descendente), enquanto desencadeiam também mudanças positivas no comportamento organizacional.
Para muitas organizações, encontrar este equilíbrio exigirá uma reorientação para processos de aprendizagem e responsabilização perante a missão no sentido de colocar a avaliação de sentido ascendente em perspetiva adequada, assim como a conjugação de processos de avaliação de curto e longo prazo.
Desafios da Avaliação no Terceiro Setor
Prestação de contas
Estado/ entidades financiadoras
Aprendizagem organizacional
OBRIGADA!
Instrumentos/ferramentas complementares
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