Transcript Instrumente
Werkzeuge des
Wissensmanagements
Betriebliches Wissensmanagement SS10
Arne Gärtner/Mirko Heinze
Agenda
Einführung
Kriterien der Instrumente
Instrumente in den Funktionsgruppen
Vergleich der Instrumente
Case Study „Hawlett Packart“
Fazit
Einführung
Wunsch nach Instrumenten (Werkzeuge / Techniken / Tools)
entsteht durch das Bedürfnis nach einfacher Handhabbarkeit
von Wissen.
Auftrag ist die methodisch kontrollierte Intervention in die
organisatorische Wissensbasis (und somit die Wissensorganisation
selbst).
Instrumente gelten als Extensionen des Menschen, Sie kommen
zum Einsatz, sobald die humanen Fähigkeiten nicht mehr
ausreichen.
Instrumente dürfen niemals einen Selbstzweck erfüllen.
Es gibt immaterielle und materielle Instrumente.
Kriterien der Instrumente
Explizit beschreibbar
Anhand räumlich / zeitlich / prozeduraler Kriterien
beschreibbar
2. Absichtsvoll Eingesetzt
Der Akteur bedient sich eines Instruments, um ein Problem zu
lösen
3. Nachvollziehbarkeit für Dritte
Durch Standardisierung Benutzerunabhängigkeit
4. Objektbezogenheit
Hinreichende Nähe des Instruments zum konkreten Gegenstand
1.
Personenbezogene Instrumente
sind unmittelbar auf Personen als Wissensträger orientiert
sollen Qualifikationen zur Bewältigung gegenwärtiger und
zukünftiger Anforderungen vermitteln
Funktionsgruppe:
Eignungsdiagnostische Verfahren
Austrittsbarriere
Training
Action Training
Coaching/Mentoring
Karriereplanung
Personenbezogene Instrumente
Beispiel 1 – Action Training
Alltags- und Handlungsbezug organisierter Lernvorgänge verbessern
Durchführung:
• 6-8 Personen pro Lerngruppe
• aktuelle Problemstellung der Organisation
Drei Charakteristika des Action Trainings:
1. „Arbeit an wirklicher Arbeit“
2. Lernen der Teilnehmer voneinander
3. Gemeinsame Implementierung des Gelernten
Verkörperlichung von Wissen
Personenbezogene Instrumente
Beispiel 2 – Eignungsdiagnostische Verfahren
Raster von eignungsdiagnostischen Kriterien für zukünftig in der
Organisation benötigtes, personenbezogenes Wissen
Assessment Center:
• Personalauswahlverfahren
• Gruppenverfahren, mit Kombinationen von Interviews,
Rollenspielen, Einzelübungen, Diskussionen, Arbeitsaufgaben und
Tests
• Feststellung fachlicher Qualifikationen, sozialer Kompetenzen,
Teamfähigkeit, Stressresistenz etc.
Kommunikationsbezogene
Instrumente
Wirkung auf die Entfaltung von Kommunikationsprozessen
Funktionsgruppe:
Kommunikationsforum
Dialog
Interview
Therapeutische Gesprächstechnik
Storytelling
Metapher
Leitbild/Vision
Kommunikationsbezogene
Instrumente
Beispiel 1 – Kommunikationsforum
Zusammenkünfte mit dem vorrangigen Ziel des Erfahrungsaustausches
Bsp. :
wöchentliche Abteilungssitzung
monatliche Projekttreffen
täglich inszenierte Mittagsrunde(Essen-Settings)
heterogene Zusammensetzung der Arbeitsgruppen
Probleme:
inhaltliche und formale Gestaltungsmerkmale
Entstehung von Kommunikationsbarrieren durch
Heterogenitätsforderungen der Foren
Kommunikationsbezogene
Instrumente
Beispiel 2 – Dialog
Dialoge als ideale Konversationsform der Wissensorganisation
Aber: Konversationen im Alltag nur selten mit dialogischen Qualitäten
beim Dialog steht die Loslösung des Gespräches von jeglicher
Entscheidung im
fördert die Aufmerksamkeit, durch die eine neue Wahrnehmung
entwickelt wird
Instrumente der technologischen
Infrastruktur
Informations- und Kommunikationstechnologien stellen
strukturelle Voraussetzungen dar, die einen erheblichen Anteil der
instrumentierten Wissensorganisation ausmachen
Instrumente:
Intranet
Datenbank
Organizational Memory
Expertensystem
Suchmaschinen des Internets
Instrumente der technologischen
Infrastruktur
Beispiel 1 – Expertensystem
Interaktive Computersysteme
speichern und reproduzieren Fachwissensbereiche, um Wissen in
Entscheidungsprozesse einzubauen
Wissen von Experten wird:
abgefragt
dekomponiert & in Einheiten zerlegt
auf Widerspruchslosigkeit geprüft
und als Problemlösungsmuster formiert
Instrumente der technologischen
Infrastruktur
Beispiel 2 –Internet
kein Instrument der Wissensorganisation im eigentlichen Sinne
Suchmethodologien machen das Netz zur potenziellen Wissensquelle für
Organisationen
Probleme:
Extrem zeitraubend und ineffektiv
Glaubwürdigkeit als Wissensmedium fragwürdig
Instrumente der räumlichorganisatorischen Infrastruktur
Räumlich-organisatorischer Unterbau der
Wissensorganisation und die hierzu gehörigen Instrumente.
Peters: „most ignored and most powerful tool for inducing
cultural change, speeding-up innovation projects and enhancing
the learning process in organisation“
Instrumente:
Knowledge-Broker
Space Management
Learning Journey
Think Tank / Kompetenzzentrum
Instrumente der räumlichorganisatorischen Infrastruktur
Beispiel 1 – Think Tank / Kompetenzzentrum:
Ort, an dem die Entstehung neuen Wissens „zu Hause“ sein soll.
Sehr beliebt: „Inhouse Universitäten“
Durch themenbezogenes Zusammenziehen von Experten: Kollektive
Wissengenerierung
Beispiel 2 Knowledge Broker:
„Wissensmakler“
Bewusst geschaffene Stelle um die Wissens-Vermittlungsfunktion zu
institutionalisieren
Stellt Verbindung zwischen Trägern und Nutzern von Wissen her, um
zur Problemlösung beizutragen
Arbeitsbezogene Instrumente
Explikation latent vorhandener Wissenspotenziale, sowie Abbau
obsoleter Verhaltensweisen und defensiver, lernverhindernder
Routinen am Arbeitsplatz.
Instrumente:
Lernlaboratorium
Lernstatt
Projektorganisation
Qualitätszirkel
Handbuch / Leittext
Job Rotation
Gruppenarbeit
Job Enrichment
Job Enlargement
Arbeitsbezogene Instrumente
Beispiel 1: Job Rotation
Planmäßiger Wechsel von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgabe (zwischen
Stabs- und Linienpositionen, zwischen vor- und nachgelagerter
Wertschöpfungsstufen, zwischen den Geschäftsbereichen)
Fördert den Aufbau von Wissensnetzwerken
Bei komplexen Organisationen unabdingbar für organisationale
Lernvorgänge
Arbeitsbezogene Instrumente
Beispiel 2: Qualitätszirkel
Gruppen von MA, die sich regelmäßig freiwillig treffen um
selbstgewählte Probleme zu lösen
Meist Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen
Annahme: Nicht nur Experten und Führungskräfte können Probleme
geeignet lösen
Erhöht die Mitarbietermotivation durch Möglichkeiten der
Mitsprache bzw. Mitgestaltung.
Problemlösungsbezogene
Instrumente
Eingesetzte Mittel um von einem unerwünschten IST-Zustand zu
einem gewünschten SOLL-Zustand zu kommen.
Die Problemlösung steht dabei im Vordergrund.
Instrumente:
Verbesserungsprogramm
Yellow Pages
Mikroartikel
Wissenkarte
Balaced Scorecard
Krativitätstechnik
Systemsimulation
Szenariotechnik
...
Problemlösungsbezogene
Instrumente
Beispiel 1: Szenarioanalyse
Erarbeitung von Zukunftsmodellen während eines Szenarioworkshops
Eine Leitfrage steht dabei im Zentrum
Bestimmung von Einflußfaktoren auf die Leitfrage
Ergebnis: Modell-Welten
Denken in Alternativen
Wichtig: Bezug zum unternehmerischen Alltag
Problemlösungsbezogene
Instrumente
Beispiel 2: Systemsimulation
Methodisch unterstütztes „Spiel“ per Computer
Eie Leitfrage steht im Vordergrund
Variablen die die Fragestellung betreffen werden identifiziert
Ergebnis: Abbildung der zeitlichen Veränderung der Variablen im
System
Anwendung: Managementtraining, Folgenabschätzung, Simulation
von Katastrophen
Günstiger als reale Erfahrungen
Problemlösungsbezogene
Instrumente
Beispiel 3: Wissenskarte
Darstellung des vorhandenen Wissens im Text- oder Bildformat
Ziel: Durch das Wissen der Organisation kann navigiert werden
Ergebnis: Wenn ein Mitarbeiter ein bestimmtes Problem hat, kann er
sofort den richtigen Ansprechpartner im unternehmen finden.
Vergleich der Instrumente
Preissler: mehrdimensionaler Vergleich von drei
problemlösungsbezogenen Instrumenten
Instrumente:
Szenariomethode
Systemsimulation
Wissenskarte
Dimension: Prozeßschritte (Metakriterien)
Ausgangspunkt
Modell
Ziel
Dimension: Zeit
Vergleich anhand der zeitlichen Abfolge der Instrumente
Vergleich der Instrumente:
Szenario-Methode
Wissen
identifizieren
und sammeln
Ausgangspunkt
Einflussgröße
Wissen teilen
und entwickeln
Modell
Szenario-Bilder
Wissen
generieren
Ziele
• Hinterfragung
gegenwärtigen Wissens
aus der
Zukunftsperspektive
• Entwicklung von
robusten Schritten der
Veränderung
Vergleich der Instrumente:
System-Simulation
Wissen
identifizieren
und sammeln
Ausgangspunkt
Wissen teilen
und entwickeln
Modell
Simuliertes System
Systemvariable
Was geschieht wenn..?
Wissen
generieren
Ziele
Modellreflektion:
Einsicht in vernetzte
Zusammenhänge
gegenwärtigen Wissens
und in die Tragweite von
Entscheidungen
Vergleich der Instrumente:
Wissenslandkarte
Wissen
identifizieren
und sammeln
Ausgangspunkt
Kernerfahrung
Wissen teilen
und entwickeln
Modell
Landkarte angelegten
Wissens
Was ist bisher gewesen?
Wissen
generieren
Ziele
•Verständnis von Imund explizitem Wissen
• Organisationales
Handeln auf
gesamthafter
Wissensbasis
Fallbeispiel: Aufbau eines Expertensystems
am Beispiel von Hewlett Packard
Ziel des Projekts:
Erstellung eines Handbuchs/Leitfadens für menschliche
Wissensressourcen innerhalb des Unternehmens (Connex)
Lösung des Problems: „Wenn HP wüsste, was HP weiß“
Das Dateiverzeichnis wird über einen Web-Browser als Schnittstelle zu
einer relationalen Datenbank benutzt
Der Inhalt dieser Datenbank besteht aus Expertenprofilen,
Themenhintergründen und Leitfäden zu bestimmten Fachkenntnissen
Über Connex ist es ein leichtes, jmd. in HP zu finden der bspw. Deutsch
spricht, über ein bestimmtes Fachwissen über ISDN-Technologien
verfügt und ein Master in einem technischen Fach besitzt
Fallbeispiel: Aufbau eines Expertensystems
am Beispiel von Hewlett Packard
Wenn dieser gefunden wurde, kann er direkt über seine
Homepage(falls sie existiert) kontaktiert werden
Dabei sollen die Experten selbst ihre Profile erstellen und
verwalten.
Eine „nag“-Funktion (Nörgel-Funktion) ist in das System
integriert, was die Experten dabei an die Aktualisierung der
Profile erinnern soll.
Das System wird vorerst nur in bestimmten Teilen der Firma
laufen(z.B. in der Entwicklung), dann aber eventuell auf das
gesamte Unternehmen übertragen.
Fazit
Instrumente weisen Verwandtschaften und Ähnlichkeiten auf
Vielfältige Werkzeuge/ Instrumente für die Wissensweitergabe
möglich
Mitarbeiter entscheiden über Gebrauch und Annahme der
Instrumente
Auswahl durch Gegenüberstellung der Vor-und Nachteile
Kombination von verschiedenen Werkzeugen anwendbar
für eure
Aufmerksamkeit
Quellen
Roehl, H.: Instrumente der Wissensorganisation. Perspektiven für
eine differenzierte Interventionspraxis. Deutscher
Universitätsverlag, Wiesbaden 2001
Davenport, Thomas H.: Ten Principles of Knowledge Management
and Four Case Studies, 1997
Gehle, M., MüldnerW.: Wissensmanagement in der Praxis.
Datakonzept-Fachverlag, 2001
Lehner, F.: Wissensmanagement. HanserVerlag, 2008