Transcript Johtamisen_perusteet_3_uusi

STRATEGISEN JOHTAMISEN
KEHITYSSUUNTIA
Pauli Juuti
STRATEGIA -KÄSITE
- Strategia -sana (kreikk.) merkitsi sotajoukon johtamista
- Kreikkalaisille tarkoitti alun perin ”kenraalin taitoja”
- Aleksanteri Suuren aikoihin (n. 330 eKr) tarkoitti voimien
yhdistämistä yhtenäiseksi mahdiksi, jossa ei ollut oppositiota
- Strategia -sanaa käytettiin ensimmäistä kertaa englannin kielessä
1600-luvulla
- 1700-luvulla strategia merkitsi niitä toimenpiteitä, joita
tehtiin piilossa vihollisen katseelta
- Taktiikka puolestaan tarkoitti toimenpiteitä, joita tehtiin
vihollisen silmien edessä
- Strategian käyttö liike-elämässä alkoi toisen maailmansodan
jälkeen, kun liike-elämä kasvoi nopeasti
STRATEGISEN JOHTAMISEN
PAINOPISTEALUEET
1950 -LUKU
Pitkän tähtäyksen suunnittelu
1960-LUKU
1970-LUKU
Andrews: SWOT
Bostonin matriisi
Ansoff: Strateginen suunnittelu
Porter: strategia kilpailuetuna
1980-LUKU
Mintzberg: kehkeytyvä strategia
1990-LUKU
Hamel & Prahalad: resurssistrategia
ydinosaaminen
2000 -
Kompleksisuusajattelu
Postmoderni strategia
STRATEGIA KÄSITTEET
STRATEGIA on se malli tai suunnitelma, joka yhdistää
organisaation päämäärät ja toimintaperiaatteet yhteneväksi
kokonaisuudeksi
STRATEGIA on asema liiketoiminnan ”pelikentällä”
STRATEGIA on liiketoiminnan suunta, tapahtumia yhteen nivova
tarinan juoni
STRATEGIA on malli, joka ohjaa toimintaa
STRATEGIA on näkökulma, jonka avulla liiketoimintaa
katsellaan
Koulukuntia
Inkrementalismi
Yrityksen pitää reaktiivisesti ja pienten
askelten kautta sopeutua
ympäristöönsä
Toimialan trendien analyysi
Toimintaympäristön analyysi
Benchmarking (toimialan sisäinen)
Kustannus-hyöty –analyysi
Suunnitelmallisuus
Strategia tulee muotoilla
järjestelmällisen prosessin kautta
Budjetointi
SWOT
Tasapainotettu tuloskortti (BSC)
Strategiakartta
Tavoite- ja tulosjohtaminen
Kilpailuasemointi
Parempi asemointi suhteessa
kilpailijoihin ja muihin
sidosryhmiin
Toimiala-analyysi ja kilpailija-analyysi
Asiakasanalyysi
Arvoketjuanalyysi
Markkina-asemointi, BCG-matriisi
Erinomaisuus
Menestyksen rakentaminen
yrityksen ainutlaatuisen
toimintatavan, kulttuurin varaan
Visio- ja missiojulistukset
Perusarvot
Benchmarking (toimialan ulkopuolinen)
Laatu- ja prosessijohtaminen
Osaamispainotteisuus
Oikean kompetenssiportfolion
luominen
Ydinkompetenssit
Tiedon ja osaamisen johtaminen
Innovaatiojohtaminen
Hyperkilpailu
Uusien markkinoiden luominen
Sinisen meren strategia
Kilpailuareenoiden määrittäminen
Mitä strategialla pyritään
saamaan aikaan?
DYNAAMINEN
EPÄTASAPAINO
OPPIMALLA ETENEMINEN
JA UUSIUTUMINEN
•Kokeilut, yritys ja erehdys
•Venyminen
Tavoiteltava
olotila
epämukavuusalueille
•Avoimuus uusille liiketoimintamahdollisuuksille
•Epämuodollinen mutta tavoitteellinen, osallistava str-prosessi
ORGANISAATION
SUORITUKSEN OPTIMOINTI
•Tavoitteenasetanta ja mittaus
•Suunnittelu – implementointi
•Organisaation eri osien
YHTEENSOPIVUUS
keskinäinen integraatio
•Suunnittelu- ja dokumenttivetoinen str-prosessi
SISÄINEN
YMPÄRISTÖ
PELISÄÄNTÖJEN RADIKAALI
UUDISTAMINEN
•Nopeat, radikaalit ’manööverit’
•Markkinoiden epäjatkuvuuksien
hyödyntäminen
•Useita avoimia
tulevaisuusoptioita
•Innovatiivinen, jatkuva,
opportunistinen str-prosessi
KILPAILUKENTTÄÄN
ASEMOITUMINEN
•Toimialan dynamiikan hallinta,
’ison kuvan’ näkeminen
•Siirtoja ja vastavetoja
•Analyysi – valinta – peli
•Faktaperusteinen, muodollinen
str-prosessi, osallistuminen
rajattu
Työskentelyn fokus
ULKOINEN
YMPÄRISTÖ
Strategiatyökalujen sijoittuminen
DYNAAMINEN
EPÄTASAPAIN
O
Osaamisen
ja
tiedon
johtaminen
Oppiva
organisaatio
Tavoiteltava
olotila
Laatu- ja
prosessijohtaminen
YHTEENSOPIVUUS
SISÄINEN
YMPÄRISTÖ
© Mikko
Luoma, JTO
2006
Ydinkompetenssit
Hyperkilpailu
Visio,
missio ja
perusarvot
SWOTTasapaino- analyysi
tettu tuloskortti
Skenaario
työskentely
Heikot
signaalit
Liikeidea,
liiketoimintamalli
Kilpailijaja tuoteanalyysit
Tavoitejohtaminen
Työskentelyn
fokus
Sinisen
meren
strategiat
Toimialaanalyysi
Liiketoiminta- ja
tuoteportfoliot
ULKOINEN
YMPÄRISTÖ
Strategisen johtamisen
paradigmoja
Postmodernin maailmankuvan
mukainen strategia
Kompleksisen
maailmankuvan mukainen
strategia
Rationaalisen maailmankuvan
mukainen strategia
YHTEISTYÖOSAAMISEN TARVE
Lisäarvon tuottaminen asiakkaille
TUNTEET
MIELIKUVAT
VASTAUS TAUSTALLA
OLEVAAN
SOPIVUUS
KESTÄVYYS
KONKRETIA
ASIAKASSUHTEEN SYVYYS
Kompleksisuusajattelu strategisessa johtamisessa
Plexus = yhteen kietoutunut (lat.); Huom: complex ≠ complicated
Haastaa rationaalisen ajattelun:
•
•
•
•
Kokonaisuutta voidaan johtaa osien avulla?
Ennustettavat syy-seuraus -suhteet?
Kontrollin ja järjestyksen ihanne?
Organisaation ja ympäristön ero?
Sen sijaan:
• Organisaation toiminta koostuu lukuisista systeemeistä, jotka vaikuttavat toisiinsa
monin eri tavoin. Itse organisaatiokin on osa useita muita systeemejä.
• Muutoksella yhdessä systeemissä on odottamattomia vaikutuksia muihin
systeemeihin. Muutos systeemien sisällä ja välillä on jatkuvaa.
• Systeemit ottavat vastaan energiavirtoja: resursseja, materiaalia ja tietoa. Näiden
avulla ne organisoituvat jatkuvasti yhä tehokkaammiksi muodoiksi. Ilman uusia
virtauksia niiden toiminta taantuu.
Johtamisessa korostuvat:
• Riittävän selkeä käsitys yhteisestä suunnasta ja yhteisistä arvoista
• Vuorovaikutus, erilaisuus, pienet muutokset, itseorganisoituminen, flow
© Mikko
Luoma, JTO
2006
Aallon muodostumisen vaiheet
Staattisuus
Tekijän
nimi/pvm
Säännöllisyys
Kompleksisuus
Kaaos
KOMPLEKSISUUSKARTAT
Vahvistuvat syklit kompleksisuuskartalla
Lisääntyneet
laatuongelmat
Paine
halvempien
komponenttien
käyttämiseen
Tekijän
nimi/pvm
Asiakkaiden
kasvava
tyytymättömy
ys
Heikentynyt
kannattavuus
Jännitteet kompleksisuuskartalla
Halu toiminnan
laajentamiseen
Tekijän
nimi/pvm
Heikentynyt
kannattavuus
Postmoderni strategia
LÄHTÖKOHTA
Strategiapuhe on diskurssi, joka auttaa ihmisiä
etsimään mieltä ja merkityksiä
Strategiadiskurssin laatu ratkaisee. Diskurssin
laatu jäsentyy kielen ja sanojen mukaan
Organisaatiossa käyty diskurssi on aikojen kuluessa
synnyttänyt ratkaisujen lisäksi joukon solmukohtia ja
aukkoja. Nämä ovat luovuuden tyyssijoja.
SISÄLTÖ
Postmoderni strategia on:
-tunteisiin vetoava tarina, jonka juonta ihmiset voivat
käyttää hyväksi
-suotuisia mielikuvia, jotka vetoavat ensin organisaation
palveluksessa oleviin henkilöihin ja heidän kauttaan
asiakkaisiin
-keino tuottaa asiakkaiden ja organisaation välille elämyksellinen rajapinta, joka tuottaa asiakkaiden elämään
mieltä ja merkityksiä sekä jopa identiteetin
Strategia tuottaa merkityksiä, joita ihmiset kuluttavat
MIKÄ KOROSTUU?
Elämykset
Mielikuvat
Maine
Tunteiden ja järjen sekoitelma
Tarinallisuus
Organisaation arki
Mediamaailma
TEORIOITA
Poststrukturalismi
-dekonstruktiot / Derrida
-genealogia / Foucault
-hypertodellisuus / Baudillard
-narratiivisuus
Organisoitumisen muotojen viitekehys
RUTIININOMAINEN
Organisaati
on ja
asiakkaan
välisen
suhteen
laatu
ELÄMYKSELLINEN
PERINTEINEN
ORGANISAATIO
STANDARDERJA LUOVA
ORGANISAATIO
• Organisaatio mieltää
toimintansa tuotteiden tai
palvelujen tuottamiseksi
• Organisaatiot pyrkivät
erilaistumaan
• Kilpailu pakottaa organisaatiot
kuitenkin melkein samanlaisiksi
ELÄMYKSIÄ TUOTTAVA
ORGANISAATIO
• Organisaatio mieltää
toimintansa asiakkaiden
elämään ja kokemuksiin
liittyväksi
• Organisaatio ottaa vastuulleen
asiakkaan elämän ja
kokemukset rajatulla tavalla
LYHYTKESTOINEN
• Organisaatio pyrkii valtaamaan
markkinoita voidakseen asettaa
alan standardit
• Kilpailu aiheuttaa markkinoiden
valtaamiselle suuria
kustannuksia
• Ääriesimerkkinä monopoli
IDENTITEETTEJÄ
TUOTTAVA DISKURSSI
• Organisaatio mieltää
toimintansa asiakkaiden itseksi
tulemiseen liittyvän
valintaprosessin tukemiseksi ja
elämän laadun parantamiseksi
• Organisaatio tukee asiakkaan
identiteetin rakentamista
Organisaation ja
asiakkaan välisen
suhteen kesto
PITKÄAIKAINEN
STRATEGISTA JOHTAMISTA VIIDELLÄ TASOLLA
Taso 5
”Kuilun reunalle” siirtynyt organisaatio keskittyy merkittävien elämysten tuottamiseen asiakkaille
käyttäen hyväksi virtuaalisuutta, draamallisia keinoja, tarinoita ja jutustelua yms. Asiakkaiden
yksilölliset kokemukset ohjaavat toimintaa. Ajattelu, tunteet ja toiminta yhdistyvät luovalla tavalla
toisiinsa.
Taso 4
Johto tarkastelee strategista johtamista kompleksisuusajattelun avulla ja pyrkii siirtämään
organisaation ”kuilun reunalle”. Suuri osa henkilöstöstä ajattelee strategisesti. Johto ja henkilöstö
käyvät avointa dialogia keskenään, jolloin arjen tapahtumat ja johdon näkemykset sekoittuvat
toisiinsa ja vaikuttavat ”strategiaan”.
Taso 3
Johto ajattelee strategisesti. Käytetään lukuisia menetelmiä hyväksi ja henkilöstö osallistuu
analyysien laatimiseen. Johto ottaa henkilöstön mukaan strategian käyttöönottoon.
Taso 2
Johto käy lähes jatkuvaa strategisen tason keskustelua keskenään ja pyrkii implementoimaan
strategiaa viestimällä sitä henkilöstölle. Monia menetelmiä käytössä.
Taso 1
Organisaatiossa laaditaan strategia. Strategian suunnittelu ja viestintä ovat erillisiä. Edetään esim.
vuosikellon mukaisesti. Käytetään tavanomaisia menetelmiä.
Taso 0
Organisaatiossa ei ole kirjalliseen muotoon laadittua strategiaa, eikä johto tee strategista
suunnittelua. Strategiaa ei viestitä, eikä sitä ole helppoa viestiä eteenpäin.
VIIDENNEN TASON STRATEGIA
Strategia mielikuvana ja imagona
Strategia tarinoina ja vertauskuvina
Strategia merkityksinä, joita asiakkaat kuluttavat rakentaessaan
mielekkyyttä elämäänsä ja identiteettiä itselleen
= STRATEGIA ON DISKURSSI, JOKA TUO SIELUN JA MIELEN EÄMÄÄN
Strategisten maailmankuvien piirteitä
Rationaalinen
maailmankuva
Kompleksinen
maailmankuva
Postmoderni
maailmankuva
Kuka tekee strategian?
Johdon rooli korostuu,
henkilöstö osallistuu
prosessin ehdoilla
Jokainen organisaatiossa
on strategi
Asiakkaan ja
organisaation välinen
vuorovaikutus korostuu
Millainen on
strategiaprosessi?
Enemmän tai
vähemmän
muodollinen,
suunnittelu ja
toimeenpano pyrkivät
erottumaan toisistaan
Ei erillistä prosessia,
strategian suunnittelu ja
toimeenpano yhdistyvät
Strategia on kaikessa
toiminnassa mukana
Mikä on strategian
päämäärä?
Loogisesti parhaan
toimintatavan
löytäminen
Inspiraation ja
luovuuden tilaan
pääseminen
Elämysten ja identiteetin
tuottaminen asiakkaille
Mikä on keskeistä
strategiatyöskentelylle?
Loogisten ja
analyyttisten tiedolle
perustuvien mallien ja
toimintamenetelmien
luominen
Toimijoiden välisten
systeemisten suhteiden
tarkastelu, vallitsevien
tunnetilojen
tunnistaminen ja
muuttaminen
Jatkuva mielikuvia ja
tarinoita tuottava dialogi
asiakkaiden, johdon ja
henkilöstön välillä.
Tekijän
nimi/pvm