Transcript Ryzyko, jakosc, komunikacja, EV30

RYZYKO, JAKOŚĆ,
KOMUNIKACJA, EV
Wrocław, 2013/2014
Opracował i prowadzi
dr inż. Jan BETTA
CELE ZAJĘĆ
1. Zapoznanie Uczestników z podstawowymi
zasadami, metodami i technikami
zarządzania ryzykiem, jakością
i komunikacją w projekcie
2. Nabycie przez Nich praktycznych
umiejętności kontroli kosztów projektu
PLAN ZAJĘĆ
1.
2.
3.
4.
Zarządzanie ryzykiem projektu
Zarządzanie jakością w projekcie
Zarządzanie komunikacją w projekcie
Metoda Earned Value kontroli kosztów
projektu
ŹRÓDŁA
1. NCB National Competence Baseline (Polskie
Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0.
http://www.spmp.org.pl/certyfikacjaipma/wytyczne-ipma-ncb
2. Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków
2009, pm2pm
3. Frame J.D. , Zarządzanie projektami w
organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa, 2001
4. Wysocki Robert K., Mc Garry Rudd,
Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. III,
Helion, 2005
5. Berkun S., Sztuka zarządzania projektami,
Helion, 2006
6. Lock D., Podstawy zarządzania projektami,
PWE, 2003
7. Young T.L., Skuteczne zarządzanie
projektami, ONE Press, 2006
1. Zarządzanie ryzykiem projektu
Ryzyko jest to zdarzenie zidentyfikowane, którego
prawdopodobieństwo wystąpienia można dość
dokładnie określić
Ryzyko trzeba identyfikować i analizować przed
rozpoczęciem projektu, potem jest za późno –
realizacja projektu się przeciąga. Ale ten proces trwa
aż do zakończenia projektu!
Zarządzaj ryzykiem – inaczej ryzyko będzie zarządzało
Tobą! (J.P. Lewis)
Akceptujemy tylko te projekty, które mają
akceptowalny poziom ryzyka. Projektów bez ryzyka
nie ma! Zarządzanie ryzykiem może pomóc w
uzyskaniu pewności, że osiągniemy wyznaczony cel.
Nie można zrezygnować z projektu, który ma dużą
wartość, tylko dlatego, że jest ryzykowny
Proces zarządzania ryzykiem:
1. Identyfikacja (co się może zdarzyć, co nam grozi?)
2. Pomiar
3. Właściwe zarządzanie
Identyfikacja ryzyka
Typy ryzyka, jakie należy uwzględnić w projekcie
Ryzyko techniczne:
 zakres produktu i projektu (bardzo częste źródło
ryzyka, czasem prawdziwa plaga)
 harmonogram prac - opóźnienia są rezultatem złej
struktury podziału prac WBS i niepoprawnie
odwzorowanych zależności pomiędzy zadaniami,
nierealistycznego harmonogramu, opartego na zbyt
optymistycznych oszacowaniach nakładu prac,
niższej niż przyjęta w planie efektywności pracy,
złego zarządzania zasobami, zwłaszcza w przypadku
puli zasobów wspólnej dla wielu projektów,
błędnej estymacji nakładów rzeczowych
(pracochłonność, ilość), niejednoznacznego
określenia w umowach terminów i warunków
płatności, nieefektywnego przydziału
i koordynacji zasobów, nieefektywnej
komunikacji w projekcie
procedury, technologie (zwłaszcza nowości –
czy je dobrze znamy?)
normy i standardy nieznane lub nie
wspomniane w umowie
 jakość sprzętu, maszyn, urządzeń
 jakość prac badawczych i rozwojowych
 wybór dostawców i kooperantów (zawodność,
dodatkowe koszty, nie wywiązywanie się z gwarancji)
 opakowanie i transport
 efektywność i produktywność pracy, doświadczenie
członków zespołu
 dostępne zasoby
 części zamienne
Ryzyko finansowe:
błędna estymacja kosztów
sposób finansowania (kredyty)
terminy płatności nie związane z konkretnym
zakresem prac
warunki płatności (ceny ustalone lub
korygowane)
terminy płatności (zmiana stopy procentowej)
kursy walut, waluty niewymienialne
brak zapłaty po wykonaniu pracy (brak
akceptacji, niewypłacalność)
kary (ryczałt, ograniczenia)
przepisy podatkowe (zwłaszcza zagraniczne)
zerwanie lub przerwanie umowy
problemy społeczne, posunięcia rządu i
urzędów centralnych
Ryzyko prawne:
 obowiązujący język
 obowiązujące prawo
 lokalizacja
 wady dokumentów
 własność przemysłowa (technologie, know-how)
 kto rozsądza
 interwencja osób trzecich
 posunięcia rządu i urzędów centralnych (przepisy)
Dane wejściowe do identyfikacji ryzyka: opis
produktu (czy wypróbowana technologia, czy
innowacje), lista kooperantów i dostawców
wraz z ich opisem (zawodność?), oceny
kosztów i czasów trwania zadań, WBS,
harmonogram, lista zadań z przydzielonymi
zasobami,.
lista trudno zastępowalnych członków zespołu,
lista „zapracowanych” i „rozrywanych”
członków zespołu, którzy mogą nie dotrzymać
swoich zobowiązań, dane historyczne o
projektach z przeszłości i ryzyku
(niekoniecznie na poziomie firmy, czasem w
czyjejś szufladzie), dostępne dane historyczne
o podobnych projektach (Internet), pamięć
członków zespołu projektowego
Narzędzia identyfikacji ryzyka:
 wywiady z udziałowcami projektu
 burza mózgów
 kwestionariusze kontrolne (checklisty) – specyficzne
dla branży
 audyty produktu i procesów projektu
 zgłoszenia indywidualne – wynik zaangażowania
każdego członka zespołu w zarządzanie ryzykiem
 eksperci (grupa delficka)
Przykład:
WBS projektu – pomoc starszej pani w uporządkowaniu
ogrodu
Uporządkować ogród
Dojazd
Skosić trawę
Przyciąć żywopłot
Nie wolno zapomnieć o jednym ryzyku - że
projekt nie będzie mógł być
doprowadzony do końca. Należy mieć
gotowe scenariusze wyjścia z projektu.
ZŁOTA ZASADA FUNDUSZY VENTURE
CAPITAL: inwestycja bez planu
rezygnacji jest z definicji nieopłacalna –
nie daje bowiem szansy na odzyskanie
choćby części zainwestowanego
kapitału.
Pomiar ryzyka
WARTOŚĆ RYZYKA (1) =
(prawdopodobieństwo wystąpienia)  (konsekwencje)
Prawdopodobieństwo: 0 – 1
Konsekwencje – np. 1 -10
Pomiar ryzyka
Ocena prawdopodobieństwa - metody:
 PERT i metody pokrewne
 Drzewa decyzyjne, diagramy przyczynowoskutkowe
 Symulacja
 Te same narzędzia, co przy identyfikacji
Uwaga na indywidualne cechy, przeszłość
i język ekspertów - przykładowo:
 „bardzo małe”
0- 0,1
 „małe”
0,1-0,3
 „średnie”
0,3-0,5
 „duże”
0,5-0,7
 „bardzo duże”
0,7-1
Ocena konsekwencji – podobne narzędzia
 ilościowo (o tyle a tyle wyższe koszty, taka
a taka kara)
 słownie (skutek katastrofalny, krytyczny,
marginalny, nieistotny)
W obu przypadkach konsekwencje
„tłumaczymy” na liczbę od 1 (nieistotny
problem) do 10 (katastrofa)
Przykładowa klasyfikacja ryzyk
Wysokie ryzyko: wartość >5
Średnie ryzyko: wartość od 1 do 5
Niskie ryzyko: wartość od 0 do 1
K
O
N
S
E
K
W
E
N
C
J
E
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
PRAWDOPODOBIEŃSTWO
0.7
0.8
0.9
1
WARTOŚĆ RYZYKA (2): (prawdopodobieństwo
wystąpienia) x (konsekwencje) x (nasza
zdolność do wczesnego wykrycia)
Nasza zdolność do wykrycia ryzyka:
Zdolność do wczesnego wykrycia oceniana w
skali od 1 (na pewno będziemy o tym wiedzieli
dostatecznie wcześnie) do 10 (zupełnie nie do
przewidzenia).
Zadanie: Ocenić wartość ryzyk nie udania się
niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja
ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk:
złapiemy gumę (G)
potrąci nas samochód (S)
będzie brzydka pogoda (P)
Ryzyko
G
S
P
Prawdopodobieństwo
Konsekwencje
Zdolność do Wartość
wczesnego
(2)
wykrycia
Właściwe zarządzanie ryzykiem
Co można zrobić z ryzykiem?
wyeliminować lub zredukować
przenieść na osobę trzecią
(kosztuje!)
kontrolować (rezerwy, działania
korygujące, plany kryzysowe)
Proces zarządzania ryzykiem trwa przez
CAŁY CZAS REALIZACJI PROJEKTU
Co jakiś czas trzeba zadawać
następujące pytania i uzyskiwać
odpowiedzi na nie:
czy któreś z ryzyk stało się bądź na
pewno stanie się rzeczywistością?
czy jakieś ryzyko już przestało nam
grozić?
czy pojawiły się nowe ryzyka?
co z tego wynika (koszty, czas, jakość,
wykorzystanie rezerw)?
2. Zarządzanie jakością
w projekcie
Trzy procesy:
Planowanie jakości:
Wejścia procesu:
 polityka jakości
 zakres projektu
 opis produktu/usługi/celu projektu
 przepisy/normy
Transformacje wejść procesu:
 analiza zysku i kosztów
 benchmarking
 diagramy przepływów i przyczynowoskutkowe (Ishikawa)
Wyjścia procesu:
 plan zarządzania jakością
 definicje operacyjne
 listy kontrolne
Zapewnienie jakości
Wejścia procesu:
 plan zarządzania jakością
 wyniki pomiarów jakości
 definicje operacyjne
Transformacje wejść procesu:
 metody i techniki planowania
jakości
 audyty jakości
Wyjścia procesu:
 doskonalenie jakości
Kontrola jakości
Wejścia procesu:
 wyniki prac
 plan zarządzania jakością
 definicje operacyjne
 listy kontrolne
Transformacje wejść procesu:
 kontrole i karty kontrolne
 statystyczna kontrola jakości
 diagramy Pareto i inne
 analiza tendencji
Wyjścia procesu:
 doskonalenie jakości
 decyzje o akceptacji
 zmiany
 wypełnione listy kontrolne
 dostosowanie procesów
PRZYKAZANIA JAKOŚCI
1. ZGODNOŚĆ - działaj zgodnie z przyjętymi
standardami i specyfikacjami
2. CZYTELNOŚĆ - jasno opisuj procesy, stosuj
klarowne zasady, jednoznaczne procedury
3. ZAPOBIEGANIE - wytwarzaj tylko to, co się da
sprzedać, produkty z defektami wycofuj jak
najwcześniej, nie dodawaj wartości do produktów, nie
spełniających wymogów jakości
4. POMIARY - postęp możesz osiągnąć tylko w stosunku
do punktu odniesienia, usytuuj go i wyznacz pozycję
celu
5. ODPOWIEDZIALNOŚĆ - jesteś odpowiedzialny za
produkt, jaki dostarczasz w projekcie klientowi
wewnętrznemu
6. ARCHIWIZACJA - musisz umieć odnaleźć wszystkie
„ścieżki” projektu, dokument, móc zrobić pewne
rzeczy na nowo. Rób dobrze: od początku do końca
i każdą rzecz!
3. Zarządzanie komunikacją
Planowanie komunikacji
Wejścia procesu:
 wymagania komunikacyjne projektu
 dostępne technologie komunikacyjne
Transformacje wejść procesu:
 analiza udziałowców projektu
Wyjścia procesu:
 plan zarządzania komunikacją
Dystrybucja informacji
Wejścia procesu:
 wyniki prac
 plan zarządzania komunikacją
 plan projektu
Transformacje wejść procesu:
 umiejętności komunikacyjne
udziałowców
 system wyszukiwania informacji
 system rozpowszechniania informacji
Wyjścia procesu:
 dostępne informacje (teczka projektu)
Raportowanie wykonania
Wejścia procesu:
 plan projektu
 wyniki działań
Transformacje wejść procesu:
 przeglądy wykonania
 analiza odchyleń
 analiza tendencji
 analiza wartości uzyskanej (budżet,
planowany koszt planowanej pracy,
rzeczywisty koszt wykonanej pracy,
planowany koszt wykonanej pracy, a na ich
podstawie odchyłki kosztowe,
harmonogramu, itd.)
 narzędzia i techniki dystrybucji informacji
Wyjścia procesu:
 raporty
 wnioski o zmianę
Zamknięcie projektu
Wejścia procesu:
 plan projektu
 wyniki prac
Transformacje wejść procesu:
 niezbędne działania prawne, księgowe,
strategiczne i logistyczne
Wyjścia procesu:




zamknięcie prawne projektu
zamknięcie księgowe projektu
zamknięcie strategiczne projektu
zamknięcie logistyczne projektu
Kapitalizacja doświadczeń,
zarządzanie wiedzą
Wejścia procesu:
 wyniki prac
 raporty
 niesformalizowane doświadczenia
udziałowców projektu
Transformacje wejść procesu:
 przełożenie i formalizacja
umiejętności
 klasyfikacja i organizacja zgodnie ze
strukturą zapewniającą dostępność
innym osobom
Wyjścia procesu:
 „zbiornik” doświadczeń, umiejętności
i wiedzy
 przewodnik poruszania się po nim
4. Metoda Earned Value
kontroli kosztów projektu
Będzie dobrze przeprowadzona tylko wtedy, gdy
będzie dostępna dokładna (PRAWDZIWA)
informacja. Obejmuje ona:
 informacje o poniesionych kosztach (zużyciu
zasobów)
 informacje o postępie prac
 informacje o odchyleniach i niezbędnych zmianach
 informacje na temat produktywności prac
Informacje o kosztach (pakiety WBS)
zużyte (przepracowane) godziny
zużyte materiały
amortyzacja
inne wydatki
Zbieranie informacji o kosztach projektu
to nie to samo co księgowanie informacji
o kosztach przez księgowość, bo opiera się
na kodach z WBS, a nie kodach kont
księgowych
Różne momenty ujęcia kosztu:
faktura (normalne)
zapłata (normalne)
zamówienie (koszt „ukryty”)
ustna rozmowa telefoniczna (koszt
„ukryty”)
Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło
już się stało! Trzeba reagować wcześniej,
uprzedzając problemy
Skąd brać szybkie i dobre informacje?
formularze godzin
zużycie materiałów
kontrola postępu zleceń zewnętrznych
składane zamówienia
Jak z nich korzystać? Metoda
Earned Value
Metoda Earned Value kontroli
budżetu
Projekt składa się z dwóch zadań:
 Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A
(planowane koszty położenia 1 km kabla
- 3 j.p).
 Zadanie B polega na wyprodukowaniu
10 t substancji B (planowane koszty produkcji
1 t substancji – 3 j.p.)
 Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC)
 Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p.
 Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p.
 Projekt: 60 j.p.
Stan na dzień 22.12.2012.
Planowano
A. położenie 3 km kabla A
B. wyprodukowanie 3 t substancji B
Wykonano
A. położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt
położenia 1 km kabla wynosił 4 j.p
B. wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym
rzeczywisty koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p
Planowany koszt planowanej pracy (BCWS)
A. 3 km x 3 = 9 j.p.
B. 3 t x 3 = 9 j.p.
Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)
A. 2 km x 4 = 8 j.p.
B. 4 t x 2 = 8 j.p
Ocena stanu projektu (22.12.2012.):
 Porównanie kosztów planowanych
i rzeczywistych (BCWS – ACWP)
 9 – 8 = 1 j.p.
 9 – 8 = 1 j.p.
 Planowany koszt wykonanej pracy
(BCWP)
 BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p.
 BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.
Parametry metody:
Budget at Completion (BAC)
Budżet początkowy
Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
Planowany koszt planowanej pracy
Actual Cost of Work Performed (ACWP)
Rzeczywisty koszt wykonanej pracy
Budgeted Cost of Work Performed
(BCWP lub Earned Value)
Planowany koszt wykonanej pracy
(wartość uzyskana, wypracowana, przerób)
Ocena stanu projektu (22.12.2012.)
Wartość
Planowana
BCWS
Rzeczywista
ACWP
Wypracowana
BCWP
A
9
8
6
B
9
8
12
Projekt
18
16
18
Wartość
BCWS –
ACWP
CV=BCWP –
ACWP
SV=BCWP –
BCWS
A
1
-2
-3
B
1
4
3
Projekt
2
2
0
C
Odchylenia:
Schedule Variance SV=BCWP-BCWS
Odchylenie harmonogramu
Cost Variance CV=BCWP-ACWP
Odchylenie kosztu
„Tradycyjne” odchylenie kosztu
BCWS-ACWP =CV-SV
Szacowanie (prognozowanie) końcowego
kosztu projektu (planowana data –
28.02.2013.)
EAC (szacowany koszt końcowy) =
ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory)
+
ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać)
Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztu
A. Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej pory,
prawdopodobnie się już nie zmienią.
B. Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były
wyjątkiem
Szacowanie (prognozowanie) końcowego
kosztu projektu (na 28.02.2013.)
 Zadanie A
• ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa
cena, która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p
• EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle
jeszcze przewidujemy zapłacić) = 40 j.p.
 Zadanie B
• ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p.
(planowana cena, która uważamy za nadal
obowiązującą) = 18 j.p.
• EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle
jeszcze przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.
Prognozowane oszacowania
Estimate To Complete ETC (Szacowany koszt
pozostały)
Estimate At Competion EAC (Szacowany koszt
końcowy)
EAC = ACWP + ETC
Variance At Completion VAC=BAC-EAC
(Odchylenie budżetu)
Szacowanie (prognozowanie) końcowego
kosztu projektu
BAC
EAC
VAC
A
30
40
- 10
B
30
26
4
Projekt
60
66
-6
Wskaźniki wydajności realizacji
projektu
Planowany procent wykonania
BCWS / BAC
Rzeczywisty procent wykonania
BCWP / BAC
Wizualizacja - tradycyjny sposób kontroli
projektów
Budżet
Wartość skumulowana
Planowany koszt
planowanych prac
?
Rzeczywisty koszt
wykonanych prac
Czas
Dziś
Planowane zakończenie
Wizualizacja - krzywe metody Earned Value
Wartość [zł]
100
80
60
40
20
Rzeczywista (ACWP)
Planowana (BCWS)
Uzyskana (BCWP)
Dzisiaj
0
Czas [miesiące]
Warianty odchyleń
DZIĘKUJĘ ZA
WSPÓŁPRACĘ
i/and
HAPPY PROJECTS!!!