Transcript матриця спрямованої політики».

Портфельний
аналіз
Кафедра управління
та економіки
підприємства
Світлична К.С.
План лекції
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Сутність портфельного аналізу;
Мета портфельного аналізу;
Аналіз та планування «портфеля» організації;
Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства;
Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ);
Багатофакторна портфельна матриця «Мак-Кінсі»;
Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM);
Матриця консалтингової фірми «Скандстрат»;
Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла);
Інші матричні методи формування корпоративної стратегії
підприємства
Сутність портфельного аналізу
Портфельний аналіз означає розробку портфельної стратегії,
тобто формування складу і структури стратегічного портфеля
багатобізнесового підприємства, метою якого є досягнення високих
конкурентних переваг, а, значить, високої прибутковості в
майбутньому за рахунок наявності різних напрямків діяльності,
створення ефекту синергізму та використання інших можливостей
спільної діяльності СОБ підприємства, виходячи з умов
середовища.
Мета портфельного аналізу
Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які
можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних
бізнесів).
Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше
формування продуктово-товарних стратегій, оскільки не дає змоги
встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги
фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації
визначають основні СЗГ — напрямки діяльності (види бізнесу),
ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів
диверсифікації, а саме: центрованої, спорідненої, неспорідненої,
конгломератної.
Аналіз та планування «портфеля»
організації
1 . П о буд о ва м ат р и ц ь і м од е ле й різн о го т и п у д л я а н а лізу т а
о ц інк и о кр е м и х б ізн е с -н ап р ям к ів д іял ьн о с т і п ід п р и єм с т ва
8
9
2 . О п и с за г а ль н ої с т ру кту р и по рт ф е ля
2 а. Д о с лід ж е н н я с и туа ц ії в га л у зі
в кож н ій С ЗГ т а а н а л із п р и ва б л и во ст і кож н о ї з ни х
2 б . Д о с л ід ж е н н я
ко н кур е н то с п р ом ож н о с ті
кож н ої з С ЗГ
В и сн о в ки п ро р ів е н ь
ко н кур е н то с п р ом ож н о с ті
кож н ого з б ізн е с -н а п ря м ків
В и сн о в ки п ро п р и ва бли в іс ть
кож н ого б ізн е с -на п ря м ків
з точк и зо ру га л у зі
Ні
С ЗГ
п р и ва бли в а?
Т ак
Т ак
8
Ні
С ЗГ д ає м ож л и в іс т ь бу ти
ко н кур е н то с п р ом ож н и м ?
3 . Зд ій с н е нн я SW O T-а н а л ізу у кож н ій з о б р ан и х С З Г
9
В и сн о в ки п ро в ід по в ід н іст ь ви р о б н и ч ого по те н ц іа лу
п ід п ри є м с тв а ш а н с а м і за гр о зам у кож н ій з о б р ан и х С З Г
4 . В и зн ач е н н я за ход ів щ од о п ід т р и м к и а б о п ол іп ш ен н я ко н ку р ен т н и х
п о зи ц ій т а ко н ку р е н то с п р ом ож н о с ті у кож н ій з об р а н и х С З Г
5 . П о п ер ед н і р озр а ху н ки п р о н е о бх ід н і ф ін а н с ов і т а м ат ер іа л ьн оте хн іч н і ре су р си (с и ст е м а ко ш то ри с ів)
П ор ів н ян н я С З Г за кр и те р іям и
р е зул ьт ат и /ви т р ати : Ре зульт ати > в и т рат ?
Ні
Ні
Т ак
6 . Ф о рм ув ан н я « п о рт ф е л я» з ур а ху ва н н ям у с іх за зн ач е н и х кр и те р іїв
7 . П е рш и й в ар іа н т « п ор тф е ля » п ід п р и єм с т ва
1
3
8 . П е ре в ірка «п о рт ф ел я» н а
зб а л ан с о ва н іст ь с тр укту р и .
С т ру ктур а зб а л ан с о ва н а?
9 . П е ре в ірка «п о рт ф ел я» н а від п о від н іс ть за га л ьн и м ц іл ям п ід п р и єм с т ва .
П ор тф е ль в ід п о від а є ц іля м ?
Т ак
Т ак
1 0. П ла н о ви й « п о ртф е л ь» п ід п р и єм с т ва
Ні
1
3
Матричні методи формування корпоративної
стратегії підприємства
«Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх
переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний
відрізок часу.
«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували
матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки
різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де
використовуються будь-які пари стратегічно важливих локальних та системних
критеріїв (показників). Найпоширеніші показники, що використовуються під час
побудови матриць, такі:
•
•
•
•
•
•
частка ринку;
темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);
перспективи окремої галузі або сектора економіки;
конкурентоспроможність;
оцінка споживачів виготовленої продукції;
ефективність виробництва певного типу продукту тощо.
Матриця Бостонської консультаційної
групи (БКГ)
Матриця портфельного
аналізу БКГ, одна із
найвідоміших та
найпростіших, розроблена в
60-х роках ΧΧ ст. Бостонською
консультаційною групою. В ній
розглядаються лише два
чинники, дві змінні: відносна
частка ринку і темп зростання
ринку.
Багатофакторна портфельна матриця «Мак-Кінсі»
• На відміну від двофакторної матриці БКГ,
матриця Мак-Кінсі є її більш детальним
варіантом і вже багатофакторною
матрицею.
Її
запропонували
консультативна компанія „McKin-sey” і
компанія „General Electric” у США.
• В матриці Мак-Кінсі фактор „Відносна
частка ринку”, що знаходиться у матриці
БКГ, перетворюється на багатофакторне
поняття
„Конкурентоспроможність
підприємства” або по-іншому „Стратегічне
становище підприємства” (горизонтальна
вісь). А фактор „Темп зростання ринку” – на
„Привабливість
галузі
(ринку)”
(вертикальна вісь).
Матриця спрямованої політики (модель
Shell/DPM);
У 1975 році британо-голландська
хімічна компанія Shell розробила і
впровадила у практику стратегічного
аналізу і планування власну модель, що
отримала назву «матриця
спрямованої політики». Її поява була
безпосередньо пов'язана з
особливостями динаміки економічного
середовища в умовах енергетичної
кризи, що виникла у ті роки:
переповнення світового ринку сирою
нафтою, неухильне падіння цін на неї,
низька галузева норма прибутку,
висока інфляція. Традиційні методи
фінансового прогнозування виявилися
неадекватними, коли йшлося про вибір
довгострокової інвестиційної стратегії в
таких умовах.
Матриця консалтингової фірми
«Скандстрат»
• Подолання обмеженості підходів, які
орієнтуються на суто ринкові показників
рентабельності — ROI, ROA, ROE та
рентабельності характеристики
продукції демонструють матриці в яких
порівняльні критерії відносяться, як до
ринкових так і до виробничих сторін.
• Матриця консалтингової фірми
«Скандстрат» містить такі критерії, як
«вигода покупця» (найчастіше
використовується показник відношення
ціни товару до «вигоди», яку отримує
покупець при споживання товару,
причому «вигода» визначається
експертним шляхом) так і «вигода
виробника» (найчастіше
використовуються варіанти продажу
одиниці продукції тощо).
позицій
СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис.
Матриця АДЛ (фірми рентних
Артура
Д.Літла)
Низька
Y
Фаза
життєвого
циклу галузі
Високий
Рентабельність
Висока
Ризик конкуренції
Низький
слабка
Конкурентна позиція
міцна сприят сильна
- лива
ведуча
Спад
1
2
3
4
5
Зрілість
(насичення)
Ріст і
розвиток
Народження
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
X
Рис. 6.3. Матриця АДЛ
Порядок (етапи) використання матриці АДЛ
Високий Ризик галузевий Низький
Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по
суті удосконаленим варіантом матриці
БКГ, хоча на відміну від неї є
багатофакторною. Підхід фірми Артура
Д.Літла до портфельного аналізу
ґрунтується на концепції життєвого
циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою
модель зміни в часі ряду ринкових
змінних (параметрів): збуту, прибутку,
рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї
кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ)
проходить впродовж життєвого циклу
розвитку чотири фази: народження
(впровадження), ріст і розвиток,
насичення (зрілість), спад. Названі фази
життєвого циклу галузі становлять вісь Y
матриці АДЛ.
Великі Фінанс. потреби Низькі
6.3).
Інші матричні методи формування
корпоративної стратегії підприємства
Матриця І. Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з
альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах
зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи
Тривимірна модель Абеля
Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.
1. Спочатку орієнтувались на товар (продукт),
який збиралися випускати: виробництво
сільськогосподарських машин, виробництво
добрив, виробництво зерна, виробництво
цукру і т.д.
2. Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу
слід орієнтуватись на потреби ринку.
3. І.Ансофф продемонстрував, що цього мало,
що орієнтація лише на потреби ринку при
виборі
нового
бізнесу
не
гарантує
синергетичного ефекту. А щоб він проявився,
потрібен зв’язок між старим і новим бізнесом.
Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового
бізнесу повинен стати синергетичний ефект і
бізнес повинен визначатися на основі
врахування двох факторів „товар-ринок”.
4. Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи,
зокрема Ансоффа, пропонуючи ще один
критерій для вибору бізнесу – технологію.
Тобто, він запропонував тривимірну модель
для вибору.