Transcript Конкурентоспроможність потенціалу підприємства

3. КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ
ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
3.1. Сутність та рівні конкурентоспроможності
потенціалу підприємства
3.2. Методи оцінки конкурентоспроможності
потенціалу підприємства
3.3. Прикладні моделі оцінки
конкурентоспроможності потенціалу підприємства
3.4. Стратегічний аналіз
конкурентоспроможності потенціалу підприємства
1
3.1. Сутність та рівні конкурентоспроможності потенціалу
підприємства
Конкурентоспроможність визначає можливості виживання підприємства
в умовах постійної конкурентної боротьби на ринку і відбиває продуктивність
використання його ресурсів. Тому для забезпечення конкурентоздатності
підприємства повинні постійно піклуватися про найбільш повне й ефективне
використання ресурсів.
Конкурентоспроможність потенціалу підприємства — комплексна
порівняльна характеристика, яка відображає рівень переважання сукупності
показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на певному
ринку за певний проміжок часу стосовно сукупності аналогічних показників
підприємств-конкурентів.
Важливою характеристикою конкурентоспроможності потенціалу є здатність
до адаптації в умовах змін зовнішнього середовища. Швидка адаптація потенціалу
має забезпечуватися на основі комплексу інтелектуальних, технічних, технологічних,
організаційних та економічних характеристик, які визначають успішну діяльність
підприємства на ринку. Відповідно, якщо підприємство має широкий набір
компетенцій і їх якісний рівень досить високий, то передумови для перемоги в
конкурентній боротьбі у нього кращі, а рівень конкурентоспроможності потенціалу є
досить високим.
2
Конкурентоспроможність потенціалу підприємства має кілька особливостей, а саме:
1. Конкурентоспроможність не є іманентною якістю підприємства (тобто його
внутрішньою, природною якістю). Вона може бути виявлена й оцінена тільки за наявності
конкурентів (реальних або потенційних).
2. Це поняття є відносним, тобто воно має різний рівень стосовно різних конкурентів.
3. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства визначається продуктивністю
використання залучених до процесу виробництва ресурсів.
4. Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежить від рівня
конкурентоспроможності його складових (передовсім продукції), а також від загальної
конкурентоспроможності галузі та країни.
На сучасному етапі розвитку наукових досліджень конкурентоспроможності потенціалу
підприємства намітився дуалістичний підхід до визначення її рівнів.
Залежно від глобалізації цілей дослідження виділяють такі рівні
конкурентоспроможності потенціалу підприємства:
1) світове лідерство;
2) світовий стандарт;
3) національне лідерство;
4) національний стандарт;
5) галузеве лідерство;
6) галузевий стандарт;
7) пороговий рівень.
Якщо підприємство перебуває нижче за пороговий рівень, то його потенціал вважається
зовсім не конкурентоспроможним.
Залежно від фокусування на функції управління виокремлюють чотири рівні
конкурентоспроможності потенціалу підприємства.
1 рівень. Для потенціалу цього рівня характерна внутрішньо нейтральна організація управління.
Керівник дбає лише про реалізацію виробничого потенціалу, орієнтованого на завантаження виробничих
потужностей, не зважаючи на проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб споживачів.
Вважаються зайвими зміна конструкції чи підвищення технічного рівня-продукції удосконалення структури і
функцій організацій з питань збуту та служби маркетингу, оскільки не враховуються зміни ринкової ситуації
та запити споживачів.
2 рівень. Підприємства з потенціалом другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити
свої виробничі системи «зовнішньо нейтральними». Це означає, що використання наявного потенціалу
підприємства забезпечує випуск продукції, яка повністю відповідає стандартам, що встановлені його
основними конкурентами. Керівництво такого підприємства не приділяє уваги потенційним можливостям
бізнесу, які б забезпечили певні конкуренті переваги.
3 рівень. Якщо керівники підприємства знають, що потенціал підприємства має дещо інші
порівняльні переваги щодо конкуренції на ринку, ніж їхні основні суперники, і намагаються не
дотримуватись загальних стандартів виробництва, що встановлені в галузі, то потенціал підприємства в
цьому разі еволюціонує до третього рівня конкурентоспроможності. Система управління на цих
підприємствах починає активно впливати на виробничі системи, сприяє їх розвитку та вдосконаленню.
4 рівень. Потенціал підприємства досягає четвертого рівня конкурентоспроможності й істотно
випереджає потенціал конкурентів за умов, коли успіх у конкурентній боротьбі стає не стільки функцією
виробництва, скільки функцією управління і залежить від якості, ефективності управління, організації
виробництва. Для більшості підприємств-конкурентів набір ресурсів, що використовуються у виробничому
процесі, досить однаковий, але ефективність їхнього поєднання у діючій господарській системі різна і
залежить саме від якості управління, кваліфікації менеджерів, організаційної структури та ін.
Нині в умовах розвитку ринкових відносин потенціал більшості вітчизняних підприємств можна
зарахувати до першого та другого рівня конкурентоспроможності. Однак необхідно зазначити прогресивні
зрушення в діяльності окремих підприємств, які намагаються перейти на третій і навіть четвертий рівень
конкурентоспроможності. В основному це підприємства з іноземними інвестиціями (підприємства харчової
промисловості: ВАТ «Галактон», м. Київ; ЗАТ «Світоч», м. Львів; АТ «Оболонь», м. Київ; ВАТ ПБК
«Славутич», м. Запоріжжя; ТОВ «Сандора», м. Херсон; АТ«Чумак», м. Каховка), а також корпорації в
4
невиробничій сфері.
3.2. Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства
Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжному бізнесі використовуються різноманітні методи, класифікацію яких наведено в табл. 3.1.
Таблиця 3.1
КЛАСИФІКАЦІЯ МЕТОДІВ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
Класифікаційна
ознака
Класифікаційна
група
Критеріальні
За напрямком
формування
інформаційної
бази
Експертні
Графічні
За
способом
відображення
кінцевих
результатів
Математичні
Логістичні
Різновиди методів










Теорія конкурентних переваг М. Портера;
Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж.-Ж. Ламбена;
SPACE-аналіз;
GAP-аналіз;
LOTS-аналіз;
PIMS-аналіз;
Модель аналізу Мак-Кінсі 7S;
Формалізований метод Іванова;
Методика Ансоффа щодо КСФ;
Методика Градова щодо детермінантів «національного
ромба»;
 Метод інтегрального критерію;
 Метод таксономічного показника
 STEP-аналіз;
 SWOT-аналіз;
 Аналіз конкурентоспроможності за системою 111-555;
 Метод американської асоціації управління;
 Метод порівнянь;
 Метод рангів;
 Метод вивчення профілю об’єкта;
 Графічна методика Зав’ялова
 Теорія конкурентних переваг М. Портера;
 Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж.-Ж. Ламбена;
 SWOT-аналіз;
 Модель аналізу Мак-Кінсі 7S;
 Метод вивчення профілю об’єкта;
 Графічна методика Зав’ялова
 Аналіз конкурентоспроможності за системою 111-555;
 Формалізований метод Іванова;
 Методика Ансоффа щодо КСФ;
 Методика Градова щодо детермінантів «національного
ромба»;
 Метод американської асоціації управління;
 Метод порівнянь;
 Метод рангів;
 Метод інтегрального критерію;
 Метод таксономічного показника
 STEP-аналіз;
 SPACE-аналіз;
 GAP-аналіз;
 LOTS-аналіз;
 PIMS-аналіз
Закінчення табл. 3.1
Класифікаційна
ознака
Класифікаційна
група
Різновиди методів
 Аналіз
Одномоментні
За
можливістю
розроблення
управлінських
рішень
Стратегічні
Індикаторні
За способом
ки
оцін-
Матричні
конкурентоспроможності за системою
111-555;
 Методика Ансоффа щодо КСФ;
 Методика Градова щодо детермінантів «національного ромба»;
 Метод американської асоціації управління;
 Метод порівнянь;
 Метод інтегрального критерію;
 Метод таксономічного показника;
 Метод вивчення профілю об’єкта;
 Графічна методика Зав’ялова
 Теорія конкурентних переваг М. Портера;
 Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж.-Ж.
Ламбена;
 STEP-аналіз;
 SWOT-аналіз;
 SPACE-аналіз;
 GAP-аналіз;
 LOTS-аналіз;
 PIMS-аналіз;
 Модель аналізу Мак-Кінсі 7S;
 Формалізований метод Іванова;
 Метод рангів
 STEP-аналіз;
 SPACE-аналіз;
 GAP-аналіз;
 LOTS-аналіз;
 PIMS-аналіз;
 Аналіз конкурентоспроможності за системою
111-555;
 Формалізований метод Іванова;
 Методика Ансоффа щодо КСФ;
 Методика Градова щодо детермінантів «національного ромба»;
 Метод американської асоціації управління;
 Метод порівнянь;
 Метод рангів;
 Метод інтегрального критерію;
 Метод таксономічного показника;
 Метод вивчення профілю об’єкта;
 Графічна методика Зав’ялова.
 Теорія конкурентних переваг М. Портера;
 Аналіз
конкурентоспроможності
фірм
Ж.Ж. Ламбена;
 SWOT-аналіз;
 Модель аналізу Мак-Кінсі 7S
За способом оцінки виділяють індикаторні та матричні
методи.
Індикаторні методи. Вони ґрунтуються на використанні
системи індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка
конкурентоспроможності потенціалу підприємства (фірми) і
національної економіки в цілому. Під індикатором розуміють
сукупність характеристик, які дають змогу у формалізованому вигляді описати
стан параметрів того
чи
іншого
об’єкта, що досліджується, і на цій підставі сформулювати
рекомендації з підвищення результативності функціонування об’єкта. Кожен індикатор, у свою чергу, розпадається на
низку показників, які відображають стан окремих елементів
досліджуваного об’єкта.
Нині індикаторні методи широко використовують зарубіжні інвестори для оцінки конкурентоспроможності потенціалу країни в разі потреби визначення оптимального розміщення
виробництва
і
капіталовкладень.
Міжнародна
організація «Європейський форум з проблем управління»
(зі штаб-квартирою в Женеві) щорічно визначає рівні конкурентоспроможності потенціалу розвинутих країн, користуючись системою індикаторів, яка налічує близько 340 показників і понад 100 експертних оцінок. Дані аналізу групують
за 10-ма основними факторами:
1) динаміка економіки (економічний потенціал);
2) виробнича потужність промисловості;
3) динаміка ринку;
4) фінансова підтримка;
5) людський капітал;
6) імідж країни;
7) забезпеченість сировиною;
8) орієнтація на зовнішній ринок;
9) інноваційний потенціал;
10) суспільний спокій.
Кожен з цих 10 факторів складається з 20—40 оціночних
індикаторів. Отже, постає складне завдання з відбору найвагоміших індикаторів для оцінки кожного щодо названих
факторів.
Матричні методи. В основу цих методів
покладено ідею розгляду процесів конкуренції в їх взаємозалежності та динаміці.
Використовуючи матричні методи, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, а й найближчих конкурентів, що
допоможе розробити стратегію поведінки на
ринку. Матричними методами широко користуються американські консультаційні фірми,
а за належного інформаційного забезпечення такі методи можуть бути надійним інструментом для оцінки конкурентоспроможності
потенціалу й вітчизняних підприємств.
У таблиці 3.2 представлено перелік існуючих методів оцінки
конкурентоспроможності
із
зазначенням
класифікаційної
ознаки та групи до якої вони належать.
Таблиця 3.2
ЗВЕДЕНА КЛАСИФІКАЦІЯ МЕТОДІВ ОЦІНКИ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
Метод оцінки конкурентоспроможності
1. Теорія конкурентних переваг М. Портера
2. Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж-Ж.
Ламбена
3. SWOT - аналіз
4.Модель аналізу Мак-Кінсі 7S
5.Метод вивчення профілю об'єкта
6. Метод набору конкурентоспроможних
7. Графічна методика Зав'ялова
елементів
8. Аналіз конкурентоспроможності за системою
9.Формалізований метод Іванова
111—555
10. Методика Ансофа щодо КСФ
11. Методика Градова щодо детермінантів
«національного ромбу»
12. Метод американської асоціації управління
13. Метод порівнянь
14. Метод рангів
15. Метод інтегрального критерію
16. Метод таксономічного показника
17. STEP - аналіз
18. SPACE - аналіз
19. GАР-аналіз
20. LOTS-aналіз
21. РІМS - аналіз
Класифікаційна
ознака
1
2
3
4
К
Г
С
М
К
Г
С
М
Е
К
Е
К
Е
Е
К
К
К
Г
Г
Г
Г
Г
М
М
М
М
С
С
О
С
О
О
С
О
О
М
М
І
І
І
І
І
І
І
Е
Е
Е
К
К
Е
К
К
К
К
М
М
М
М
М
Л
Л
Л
Л
Л
О
О
С
О
О
С
С
С
С
С
І
І
І
І
І
М
М
І
І
І
3.3. Прикладні моделі оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства
В загальному вигляді процес оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства складається з
наступних етапів:
1)
визначення мети оцінки конкурентоспроможності (обґрунтування претензій на зовнішні інвестиційні
ресурси,
виявлення
резервів
економічного
зростання, інші цілі поточного управління);
2) вибір групи підприємств-конкурентів з
урахуванням можливостей отримання необхідної первинної інформація для цілей оцінки конкурентоспроможності;
3)
визначення
груп
ключових
показників
конкурентоспроможності,
які
підлягають
оцінюванню
(групування доцільно здійснювати за складовими потенціалу підприємства, а саме: показники маркетингового
потенціалу, виробничого, фінансового, інноваційного,
кадрового, організаційної структури управління та ін.);
4) розрахунок одиничних, групових, інтегральних показників конкурентоспроможності для кожного підприємства;
5) обґрунтування висновку про рівень конкурентоспроможності об'єкта оцінки та розробка заходів, спрямованих на поліпшення або утримання конкурентних позицій.
З-поміж різноманітних методів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства найцікавішими для дослідника є прикладні моделі, які поєднують кілька класифікаційних ознак.
Індикаторний метод оцінки
Комплексний характер поняття конкурентоспроможності потенціалу обумовлює необхідність обґрунтування системи індикаторів (критеріїв), які можуть
розглядатися як ключові показники конкурентоспроможності та охоплюють найбільш важливі аспекти якості
та ефективності використання потенціалу підприємства.
Як індикатори звичайно виступають такі показники
та характеристики:
- конкурентоспроможність продукції;
- якість, надійність продукції;
- відмінні властивості товарів;
- імідж підприємства;
- відносна частка ринку;
- рівень витрат;
- методи продажів;
- рентабельність реалізації;
- темп зростання виручки від реалізації;
- фінансові коефіцієнти;
- ефективність використання ресурсного потенціалу (фондовіддача, продуктивність праці,
енергоємність, ефективність технології, ефективність, інформаційних ресурсів, ефективність заходів для
підвищення творчої активності персоналу й ін.);
- темпи зростання вартості підприємства;
- ефективність реклами і способів стимулювання збуту;
- компетенція та досвід персоналу;
- рівень плинності кадрового складу;
- показники екологічності виробництва;
- ефективність обслуговування та ін.
Перераховані показники можуть бути змінені та доповнені залежно від особливостей
оцінюваних підприємств.
Крім того, можливе їхнє групування за структурними елементами потенціалу:
показники розвитку техніко-технологічного, кадрового, інформаційного, фінансового потенціалу і т. д. У
цьому випадку на початку дається кількісна оцінка індивідуальним показникам, що входять до складу
групи, а потім обчислюються інтегральні групові показники. На їхній основі, залежно від методу оцінки
конкурентоспроможності, може розраховуватися загальний показник конкурентоспроможності
потенціалу підприємства або шляхом зіставлення з показниками підприємств-конкурентів даватися
пряма оцінка рівня конкурентоспроможності за кожним напрямком.
Індикаторний метод оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства за
економічними і соціальними стандартами було запропоновано російськими дослідниками в підручнику
«Рыночная экономика» 1992 р. видання. Він дає можливість інтегрально оцінити
конкурентоспроможність потенціалу підприємства з економічного й соціального боку (практика, 5
економічних стандартів).
Використанням індикаторних методів здійснюється за допомогою таких методів, як
11
методу різниць і методу рангів.
Суть методу різниць полягає у прямому визначенні переваг і недоліків
підприємств-конкурентів за окремими індикаторами-показниками конкурентоспроможності, що
мають бути визначені на етапі ідентифікації ключових індикаторів конкурентоспроможності.
Застосування даного методу передбачає порівняння підприємства, що оцінюється,
тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним ключовим показником
конкурентоспроможності визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й
кількісний розрив у досягнутих значеннях.
Метод рангів, на відміну від попереднього методу, передбачає порівняння об'єкта
оцінки з групою підприємств-конкурентів та дозволяє визначити його місце в конкурентній
боротьбі, випереджальні чинники успіху, а також такі, результати за якими гірші, ніж у
конкурентів.
Даний метод передбачає визначення місця підприємств-конкурентів за кожним
ключовим індикатором конкурентоспроможності потенціалу шляхом ранжування досягнутих
значень показників. Ранжування здійснюється за правилами, однаковими для всіх оцінних
індикаторів. Так, наприклад, максимальний ранг може призначатися індикаторам за тими
позиціями, значення яких найкращі, або, в зворотному порядку, коли найкраще значення
індикатора отримує мінімальний ранг.
Загальна сума рангів за всіма ключовими індикаторами дозволяє визначити
підприємство - лідера досліджуваної групи, рівень конкурентоспроможності якого найвищий за
критерієм мінімуму (максимуму) рангів, і аутсайдерів групи, які посіли останні місця за рівнем
конкурентоспроможності.
Даний метод є досить простим і не вимагає застосування спеціального
математичного апарату. Індикаторами конкурентоспроможності тут можуть бути як кількісні,
так і якісні показники, порівняння яких відбувається за абсолютними значеннями. Водночас
метод рангів усереднює ступінь впливу кожного з ключових індикаторів на рівень
конкурентоспроможності, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його
основного конкурента.
12
Метод експертних оцінок
Метод експертних оцінок використовується за недостатнього інформаційного забезпечення. Експерти (компетентні спеціалісти, які добре знають проблему) оцінюють конкурентоспроможність потенціалу підприємства з
позиції управління підприємством, виробництва, маркетингу, кадрів, продукту, фінансів за допомогою анкетного
аналізу. Загальний показник конкурентоспроможності потенціалу підприємства за цим методом може дорівнюватиме середньостатистичній сумі зважених числових показників за кожною з аналізованих груп (практика 5).
Метод набору конкурентоспроможних елементів
Це синтезований метод визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства, побудований на посилці, що конкурентоспроможність продукції підприємства є її головною складовою. Метод забезпечує поетапне
дослідження конкурентоспроможності потенціалу підприємства, починаючи з порівняльної оцінки найвагоміших
складових: конкурентоспроможність продукції, конкурентоспроможність системи управління, конкурентоспроможність техніко-технологічної бази і т. ін.
Алгоритм методу є таким:
1. Передовсім формується перелік індикат орів (IND j ,
де j = 1 ... m), які беруть за базу оцінки конкурентоспроможності конкретного виду продукції, що оцінюється.
2. Експертним способом для кожного індикатора встановлюється його вага (Vagaj, де j = 1 ... m) у загальній
оцінці за умови, що ∑Vagaj = 1.
3. Службою
маркетингу
підприємства-об’єкта
оцінки
пропонується n-вибір підприємств з аналогічною продукцією, які є найближчими конкурентами.
Важливе значення для оцінки конкурентоспроможності
потенціалу підприємства відіграє правильний вибір підприємств-конкурентів для дослідження. Існує кілька підходів до визначення таких підприємств.
4. На підставі отриманої інформації будують матрицю
визначення
конкурентоспроможності
одиниці
продукції
підприємства, що служить об’єктом оцінки. (практика 6).
У тому випадку, якщо на основі індивідуальних (інтегральних або групових) показників
розраховується загальний показник конкурентоспроможності, то застосовуються матричні
методи, які дають більш об'єктивні результати оцінки.
Матричні методи
Сутність матричних методів полягає у визначенні кількісного значення інтегрального
рейтингового показника конкурентоспроможності окремого підприємства або у графічному
визначенні його конкурентної позиції у матриці конкурентоспроможності за певними
параметрами. Кожна вісь матриці у графічній інтерпретації розбивається на декілька рівнів і
характеризує один із параметрів конкурентоспроможності (однокритеріальна вісь) або
декілька параметрів, об'єднаних інтегральним критерієм їхнього вимірювання
(багатокритеріальна вісь). В результаті отримується низка комбінацій, кожна з яких
відповідає певній позиції в конкурентній боротьбі.
Один з поширених матричних методів - метод балів. Його застосування передбачає
виконання наступних етапів:
1. Формування матриці вихідних оціночних показників, до складу якої входять т ключових
показників конкурентоспроможності для п об'єктів. Кожен і-й показник (1 ≤ і ≤ т ) на j-му
об'єкті (1 ≤ j ≤ п ) задається величиною відповідного коефіцієнта: Кij У результаті одержуємо
матрицю X, рядки якої характеризують аспекти конкурентоспроможності об'єкта за т
різними показниками:
Х=
K11 K12 K13
K21 K22 K23
… … …
(3.1)
Km1 Km2 Km3
14
2.Ранжування оціночних показників за ступенем вагомості.
Результатом цього етапу є побудова деякого вектора (k1 k2,...,kт), де k. - коефіцієнт
вагомості кожного показника. Вагомість показників прийнято визначати експертним шляхом з
урахуванням уявлення про важливість того чи іншого показника саме для оцінки
конкурентоспроможності об'єкта.
3.Побудова вектора, що складається з максимальних значень за кожним з т
показників. Цей вектор становить додатковий рядок чисел (KMAXi) - показників підприємстваеталона, де
KMAXi = maxKj (1 ≤ j ≤ n)
(3.2)
4.Складання нормалізованої матриці X/ шляхом стандартизації показників вихідної
матриці (Кij) відносно відповідного показника еталонного підприємства за формулою:
K/ij = Kij / KMAXi
(3.3)
5.Розрахунок балів, отриманих підприємствами за певним оціночним показником
шляхом порівняння їх фактичних значень з найкращими в даній сукупності:
Бij = K/ij * БMAXi;
(3.4)
де Бтахі - максимально встановлений бал оцінювання окремого показника.
6.Отримання узагальненої бальної оцінки конкурентоспроможності та ранжування
підприємств у порядку зростання інтегрального показника з використанням наступної формули:
n
Кспрj = ∑ Бij*kі.
(3.5)
j=1
Застосування цього методу дозволяє не тільки визначити основних конкурентів та
місце, в конкурентній боротьбі підприємства, яке оцінюється (за критерієм максимуму набраних
балів), а й кількісно оцінити відставання від найбільш конкурентоспроможного підприємства.
Розглянемо застосування даного методу на прикладі оцінки конкурентоспроможності
деяких аптек м. Харкова. Вихідна інформація про різні аспекти діяльності об'єктів оцінки – аптек
15
«Матері та дитини», «Центральної аптеки» та районної аптеки № 46 наведена в таблиці 3.3.
Таблиця 3.3
Інформація про господарську діяльність аптек м. Харкова
Показники
Одиниця
виміру
Аптеки
Матері та
дитини
Центральна
аптека
№ 46
1. Виручка від реалізації
тис. грн.
105,4
149
129,5
2. Операційний прибуток
тис. грн.
5,7
6,1
5,3
3. Чистий прибуток
тис. грн.
4,6
5,7
4,8
4. Середньооблікова чисельність
чол.
11
14
16
5.Кількість працівників, що постійно
перебувають у штаті
чол.
10
12
14
6. Власний капітал
тис. грн.
6,9
10
37,8
7. Товарні запаси
тис. грн.
17,2
17,7
22,6
8. Середньорічна вартість активів
тис. грн.
28,9
32,4
61,3
9. Темпи зростання виручки від реалізації
%
124,5
114,9
135,4
10. Кількість товарних одиниць
од.
256
322
344
11. Середня кількість товарних одиниць на даному сегменті ринку
328
Результати опитування групи експертів з метою виявлення ступеня впливу окремих
складових потенціалу підприємств на рівень їхньої конкурентоспроможності наведено в
таблиці 3.4.
16
Таблиця 3.4
Ступінь впливу окремих складових потенціалу підприємств на рівень їхньої конкурентоспроможності
Чинники конкурентоспроможності
Вагомість чинника
1. Маркетинговий потенціал
0,2
2. Виробничий потенціал
0,4
3. Фінансовий потенціал
0,3
4. Кадровий потенціал
0,1
На основі наведених в табл. 3.3 і 3.4 даних необхідно оцінити рівень конкурентоспроможності
кожного підприємства за допомогою методу балів. Як оцінні ключові показники можна
використовувати коефіцієнти, що характеризують окремі складові потенціалу підприємства та
розраховуються за даними таблиці 3.3. Максимальна кількість балів за кожним оцінним відносним
показником дорівнює 10.
Рішення.
Розрахуємо оцінні показники, що характеризують окремі складові потенціалу підприємств.
1.Маркетинговий потенціал, виходячи з наявної інформації, будуть характеризувати наступні
коефіцієнти:
* коефіцієнт співвідношення товарних одиниць (ТОі/ТОср) розраховується як відношення кількості
товарних одиниць в асортименті і-ого підприємства до кількості товарних одиниць в асортименті в
середньому по підприємствах, що діють на даному ринковому сегменті;
* коефіцієнт оборотності запасів (Озап), обумовлений як відношення виручки від реалізації до
середньої за період вартості матеріальних запасів для кожного підприємства.
2.Виробничий потенціал з урахуванням специфіки галузевої приналежності об'єктів оцінки
описують такі показники:
* темпи росту виручки від реалізації (Тв), розраховані в частках одиниці;
17 до
* рентабельність реалізації (Рреал), що розраховується як відношення операційного прибутку
суми виручки від реалізації (в частках одиниці).
3. Фінансовий потенціал можна охарактеризувати за допомогою показників:
• рентабельності власного капіталу (Рвк) – відношення чистого прибутку до суми власних
коштів у частках одиниці;
• коефіцієнта автономії (Кавт) - відношення суми власних коштів до величини активів у
цілому.
Кадровий потенціал може бути описаний за допомогою показників:
- продуктивності праці (Ппр)- відношення виручки від реалізації до середньооблікової
чисельності працівників;
- коефіцієнта сталості кадрового складу (Кстал) - відношення кількості працівників, що
постійно перебувають у штаті, до середньооблікової чисельності працівників.
Результати розрахунків оформимо в таблицю 3.5.
Після складання матриці оцінних показників необхідно виділити найкращі
значення за кожним показником і присвоїти їм 10 балів (відповідно до умов завдання).
Розрахунок балів, отриманих за іншими показниками групи підприємств,
ведеться за формулам 3.3 і 3.4.
Далі розрахуємо зважені бали за кожним показником з урахуванням вагомості складових
потенціалу та інтегральний показник конкурентоспроможності кожної аптеки за формулою
3.5.
Результати розрахунків, наведені в таблиці 3.4, свідчать про те, що рівень
конкурентоспроможності досліджуваних аптек характеризується незначними коливаннями
навколо його середнього значення. Найбільш сильну позицію в конкурентній боротьбі
займає аптека «Матері та дитини» за рахунок більш позитивного впливу чинників
виробничого (рентабельність реалізації) та фінансового (рентабельність власного
капіталу) потенціалу порівняно із підприємствами-конкурентами. Водночас, ця аптека
характеризується невисоким ступенем реалізації маркетингового потенціалу, на
18
дослідження якого повинні бути спрямовані майбутні заходи щодо зміцнення своєї
конкурентної позиції.
Таблиця 3.5
Результати розрахунку оцінних показників конкурентоспроможності аптек м. Харкова
Складові потенціалу та відповідні показники
конкурентоспроможності
Значення показників
Матері та
дитини
Центральна
аптека
№ 46
коефіцієнт співвідношення товарних одиниць
0,78
0,98
1,05
оборотність запасів
6,13
8,42
5,73
коефіцієнт темпів зростання виручки
1,25
1,15
1,35
рентабельність реалізації '
0,05
0,04
0,04
рентабельність власного капіталу
0,67
0,57
0,13
коефіцієнт автономії
0,24
0,31
0,62
продуктивність праці
9,58
10,64
8,09
коефіцієнт сталості кадрів
0,91
0,86
0,88
1. Маркетинговий потенціал
2. Виробничий потенціал
3. Фінансовий потенціал
4. Кадровий потенціал
19
Таблиця 3.6
Ступінь впливу окремих складових потенціалу підприємств на рівень їхньої
конкурентоспроможності
№
Показ
ники
1
Значення показників (Кij)
Матері
та
дитини
Центра
льна
аптека
KMAXi
Бmaxі
Бали за оцінними
показниками (Бij)
Матері
та
дитини
№ 46
Центра
льна
аптека
Вагомість
(ki)
№ 46
Зважені бали (Бij* ki)
Матері
та
дитини
Центра
льна
аптека
№ 46
2
ТОі/Т
Оср
0,78
0,98
1,05
1,05
10
7,44
9,36
10,00
0,2
1,49
1,87
2,00
3
Озап
6,13
8,42
5,73
8,42
10
7,28
10,00
6,81
0,2
1,46
2,00
1,36
4
Тв
1,25
1,15
1,35
1,35
10
9,19
8,49
10,00
.0,4
3,68
3,39
4,00
5
Рреал
0,05
0,04
0,04
0,05
10
10,00
7,57
7,57
0,4
4,00
3,03
3,03
6
Рвк
0,67
0,57
0,13
0,67
10
10,00
8,55
1,90
0,3
3,00
2,57
0,57
7
Кавт
0,24
0,31
0,62
0,62
10
3,87
5,01
10,00
0,3
1,16
1,50
3,00
8
Ппр
9,58
10,64
8,09
10,64
10
9,00
10,00
7,60
0,1
0,90
1,00
0,76
9
Кстал
0,91
0,86
0,88
0,91
10
10,00
9,43
9,63
0,1
1,00
0,94
0,96
16,68
16,30
15,68
Інтегральний показник конкурентоспроможності
20
3.4. Стратегічний аналіз конкурентоспроможності потенціалу
підприємства
В найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз - це комплексне
дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній
стан.
Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу
підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути
на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.
У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай
застосовуються такі прикладні прийоми і методи:
-SТЕР-аналіз;
-SWОТ-аналіз;
-SРАСЕ-аналіз;
-GАР-аналіз;
-метод аналізу LOTS;
-РІМS-аналіз;
-вивчення профілю об'єкта;
-модель GЕ/МсКіnsеу;
-система 111-555.
Застосування цих методів доцільно в процесі розробки програми стійкого
розвитку потенціалу підприємства, виявлення сильних та слабких позицій у
21
формуванні та реалізації елементів потенціалу.