Transcript Les ancres de carrière

Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
1
3 perspectives psychologiques de l’ADVP
Ginzberg
Période des choix
Guilford
Raisonnement et résolution de
problèmes
Super
Construction de projets
Sur les 4
tâches d’exploration, de
cristallisation, de spécification
et de réalisation ; maturation
vocationnelle, stades de
développement.
Psychologie
expérientielle
Psychologie
humaniste
Carl Rogers
Accompagnement centré
sur la personne
Psychologie
développementale
Piaget
L’individu se construit en
relation avec l’environnement
Pelletier
à vivre
Développement Vocationnel et Professionnel - TalentExpériences
Skills 1
2
L’Activation du Développement
Vocationnel et Professionnel
 “Au delà du choix professionnel à court terme, l’ADVP
aide les personnes à donner plus de sens à leur vie, à
se situer dans le monde social. “
Le Soi
Famille
Pairs
Communautés
Personnalité
Histoire personnelle
Connaissance de soi
Le monde
L’entourage
Des activités
humaines
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
Lien entre la personne
et le travail
Fonctionnement de la
société
Les métiers
3
Les 4 étapes de l’ADVP
Exploration
Agir
•
•
•
•
Objectifs
Plan d’action
Stratégie
Scénarios
Réalisation
Hiérarchiser
Choisir
Faire un choix lié aux désirs et
Spécification
au réalisme
Désirabilité
Faisabilité
Développement Vocationnel et
Intégration-synthèse
Professionnel - Talent Skills 1
Découvrir
Goûts, valeurs
Centres d’intérêt
Habiletés
Environnement
Analyse des expériences
Cristallisation
Comprendre
Pistes d’orientation
Concentration sur un
choix de métiers/intérêts
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
5
Les ancres de carrière
 Les ancres de carrières proposées par Edgar Schein (1978) éclairent les
choix que l’individu doit faire tout au long de sa carrière.
 Une ancre de carrière correspond à ce qu’une personne considère de plus
important et de non négociable dans sa carrière.
 Connaître ses ancres de carrière permet de mieux se situer par rapport à la
mobilité professionnelle.
 Elles guident et engagent toutes les décisions majeures concernant la
carrière.
 Une mobilité, quelle que soit sa forme, est une décision majeure de carrière
dans la mesure où elle peut présenter un impact conséquent sur la vie
personnelle et familiale.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
6
Les ancres de carrière
Il existe différentes formes de mobilité :
 géographique, impliquant grande disponibilité et éloignement, parfois au-delà des frontières
(mobilité régionale ou internationale).
 verticale avec une évolution vers de plus grandes responsabilités hiérarchiques ;
 horizontale avec le choix d’un
changement de fonction ou d’une
redéfinition des fonctions assurées ;
 latérale ou radiale avec, selon le
contexte, un rapprochement ou un
éloignement du centre décisionnel.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
7
Les ancres de carrière
Selon Edgar Henry Schein, inventeur du concept, une ancre de carrière est composée de trois
sortes de perception de soi :
 ses talents et capacités ;
 ses motifs et besoins ;
 ses attitudes et valeurs.
L’expérience personnelle, familiale et professionnelle, permet à l’individu de développer une vision plus
claire de ses propres capacités, motivations et valeurs.
 l’ancre de carrière est ce que l’individu n’abandonnerait pas s’il se trouvait face à un choix de
carrière.
Edouard Schein a dégagé 8 ancres de carrière :
 ancre ‘technique’
 ancre ‘managériale’
 ancre ‘autonomie’
 ancre ‘sécurité’
 ancre ‘créativité’
 ancre ‘dévouement à une cause’’
 ancre ‘défi pur’
 ancre ‘style de vie’
 Les ancres de carrière permettent de faire la distinction entre ce qui est un moyen et ce qui est
une fin en soi dans les choix de carrière.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
8
Les ancres de carrière
Quelques exemples :
 certains, ancrés sécurité/stabilité peuvent craindre une mobilité géographique lorsqu’ils associent cet
éloignement à une perte (de présence au centre de décision, de pouvoir, de contrôle…) : « loin des
yeux, loin du cœur ».
 certains recherchent l’autonomie et une plus grande indépendance : ce sera une incitation à partir
travailler à l’international.
L’ancre internationale : une nouvelle ancre ?
 Une recherche (Suutari V., & Taka, M. (2004)), récente montre que les carrières globales sont
associées à des personnes avec des ancres managériales et « défi pur ».
 Qualifiée d’internationale, cette ancre place la mobilité internationale comme une fin en soi.
 Cette recherche (Suutari V., & Taka, M. (2004), propose aussi une nouvelle ancre de carrière
concernant ceux qui sont attirées par de nouvelles expériences impliquant la découverte de nouveaux
environnements, pays et cultures :
 ils préfèrent développer leurs compétences dans des environnements internationaux
 Ils souhaitent travailler internationalement
 Ils perçoivent l’expérience internationale davantage porteuse de challenge et source de
développement qu’une expérience nationale.
 Les managers globaux, ceux qui vivent des expériences internationales fréquentes, diversifiées et
riches d’interactions culturelles, seraient principalement ancrés internationalisme.
 Cette ancre les pousse à choisir et à poursuivre des carrières internationales. L’expérience
internationale s’affirme comme le moteur de leur carrière : ils sont naturellement tournés vers
l’international, vivent par et pour l’international.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
9
Les ancres de carrière
Les ancres de carrière permettent de faire la distinction entre ce qui est un moyen et ce qui
est une fin en soi dans les choix de carrière.
L’ ancre ‘technique’ caractérise ceux qui organisent leur carrière autour d’une spécialisation ou
d’une expertise. Leur identité est construite autour de leur domaine d’expertise.
 Leur mobilité dépend de l’opportunité qui leur est offerte de se perfectionner ou de rester un
spécialiste dont l’expertise est reconnue.
 Ils apprécieront particulièrement toute mobilité (géographique ou non, interne ou externe à
l’entreprise), centrée sur une expertise technique, et qui permettra de la renforcer.
 Ils s’adapteront très bien dans tout nouvel environnement et travail centré sur une expertise
technique favorables au développement de leur expertise.
L’ ancre ‘managériale’ caractérise ceux qui organisent leur carrière vers une évolution
hiérarchique dans l’organisation, là où le pouvoir et l’influence s’expriment : le pouvoir est une fin
en soi.
 Les postes de spécialisation peuvent être un moyen dans la quête de pouvoir.
 La mobilité géographique peut servir de tremplin vers des postes à plus grandes responsabilités
(direction d’une filiale à l’étranger). Pour certains, ancrés management, sans affinités
particulières pour cette mobilité, ce passage, parfois obligé, serait uniquement un moyen
d’accès au pouvoir.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
10
Les ancres de carrière
L’ancre ‘autonomie’ caractérise ceux qui organisent leur carrière selon un besoin essentiel
d’indépendance et d’autonomie.
 Certains, ancrés ‘autonomie’, pourraient souhaiter, plus facilement, la mobilité si elle
s’accompagne d’une plus grande autonomie.
L’ ancre ‘sécurité/stabilité’ caractérise ceux qui organisent leur carrière sur la sécurité. La
sécurité détermine leurs choix de carrière, quels que soient la fonction ou le niveau hiérarchique.
 La mobilité suggère souvent prise de risque, rupture de routine ou perte de stabilité.
 Certains, ancrés ‘sécurité/stabilité’, peu ‘confortables’ dans la mobilité pourront l’accepter pour
protéger ou faciliter la progression de carrière, quitte à être en zone d’effort. L’adaptation peut
être moins facile mais pas impossible…
L’ ancre ‘créativité’ caractérise ceux qui organisent leur carrière sur le besoin de créer…un
nouveau concept, produit ou service.
 Certains, ancrés ‘créativité’, peuvent être attirés par la mobilité si elle s’inscrit dans une
perspective de création comme le démarrage d’une filiale, ou la recherche de solutions créatives
pour conquérir de nouveaux marchés.
L’ ancre ‘défi pur’ caractérise ceux qui vivent leur carrière en termes de compétition.
 Ils sont attirés par les obstacles difficiles.
 Une mobilité peut être perçue comme un défi :
« Suis-je capable de m’adapter dans un nouveau service, une nouvelle région, pays ? »
 Certains, ancrés ‘défi pur’, voient dans toute activité une occasion de s’auto- évaluer.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
11
Les ancres de carrière
L’ ancre style de vie ou qualité de vie caractérise ceux qui placent la qualité de la vie au
centre des choix de carrière. La qualité de la vie touche directement à la manière dont certains
conçoivent leur mode de vie.
L’ ancre ‘dévouement à une cause’ caractérise ceux qui organisent leur carrière vers des
métiers ou activités connotés ‘cause à défendre ou service’.
 Toute activité peut être vécue comme une cause. L’humanitaire n’est pas la seule expression
du dévouement.
 Certains, ancrés ‘dévouement à une cause’, apprécient de participer à un grand projet de
développement comme salarié d’une organisation, de l’entreprise, qui peut être perçu
comme un ‘dévouement’ ou un ‘service’.
Les ancres de carrière permettent de faire la distinction entre ce qui est un moyen et ce
qui est une fin en soi dans les choix de carrière.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
12
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
13
Etapes et succès de carrière
 Gestion de carrière
 Succession des postes occupés durant l’ensemble d’une vie professionnelle. Si l’on s’en tient à cette
définition, rien n’indique que cette carrière soit synonyme de progression dans les responsabilités,
les degrés de maîtrise, de savoir-faire ou même de la rémunération.
 la gestion de carrière est un concept indissociable de la gestion du potentiel non utilisé. Il
concerne donc, avant tout, les hommes et les femmes qui ont fait preuve en entreprise de leur
valeur ajoutée supérieure à la moyenne et ceux qui, n’ayant pas encore eu la possibilité de le faire,
laissent entrevoir un potentiel de par leur parcours personnel ou leur formation initiale.
 AVANT :
 Carrières techniques : évolution des responsabilités basée sur l’expertise métier,
 Carrières managériales : responsabilités dépendant du niveau de leadership et de la capacité à
gérer les hommes et le business.
 AUJOURD’HUI :
 Dernière partie de carrière correspondant à un niveau de responsabilités décroissant
(comme les sportifs)
 Réorientations ou changements de métiers de plus en plus fréquents et surtout de plus en
plus inéluctables
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
14
Etapes et succès de carrière
 Pour une très grande majorité, les jeunes diplômés
changeront de métiers plus de trois fois au cours de
leur carrière et ces changements de métier se traduiront
par des ruptures importantes et peu prévisibles.
 Devant cette révolution et la fin de nos certitudes en la
matière, la notion de plan de carrière a donc vécu.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
15
Importance de la gestion des carrières
Guérin et Wils
Pour les individus
Pour l’organisation
• Jouir d’une sécurité d’emploi dans
la mesure du possible.
• Pouvoir développer leurs
compétences.
• S’intégrer dans l’entreprise, être
considérés comme des membres à part
entière de celle-ci.
• Satisfaire leurs besoins d’estime et de
reconnaissance (augmentation de
leurs responsabilités, de leur pouvoir,
de leur influence, etc.).
• Se réaliser au travail en permettant
le développement et l’utilisation
de leur potentiel dans
l’accomplissement de leur travail.
• Utiliser et développer le potentiel
humain dont elle dispose.
• Améliorer sa flexibilité.
• Mettre en place une relève de qualité.
• Renforcer sa culture.
• Mobiliser les employés en vue de
l’atteinte
de ses objectifs.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
16
TYPES DE CARRIERE - SCHEIN
Ancres de carrière
Type de travail
Système de promotions
Technique
• Travail qui teste les habiletés
techniques
et professionnelles, en proposant
des défis;
• Accent mis sur le contenu du
travail et non
sur le contexte dans lequel il est
effectué;
• Travail à caractère professionnel
et accès
à des budgets illimités;
• Travail comportant des
difficultés avec
les gestionnaires.
• Promotions d’ordre
professionnel;
• Élargissement des tâches;
• Soutien technique très
important;
• Préférence pour un comité
visant
à améliorer les processus
plutôt que
pour l’obtention de
promotions verticales.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
17
TYPES DE CARRIERE - SCHEIN
Ancres de carrière
Type de travail
Système de promotions
Managériale
• Spécialisation considérée
comme un piège;
• Travail de généraliste;
• Travail axé sur les promotions;
• Compétences analytiques
requises;
• Accent sur les relations
interpersonnelles;
• Capacités d’influence, de
leadership, stimulation par des
défis et des problèmes émotifs,
des crises;
• Intérêt pour des responsabilités
de haut niveau, possibilité de
contribuer au succès de
l’organisation
• Promotions basées sur le
mérite, sur la
performance;
• Capacité à produire des
résultats rapides
considérée comme un
critère de promotion
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
18
TYPES DE CARRIERE - SCHEIN
Ancres de carrière
Type de travail
Système de promotions
Autonomie
Incapacité de supporter la
dépendance à l’égard d’une autre
personne;
• Opposition à l’idée de s’habiller
d’une certaine façon;
• Désir de faire les choses à sa
façon;
• Besoin permanent d’autonomie;
professions autonomes; en
gestion, orientation vers
la consultation ou l’enseignement.
• Promotions basées sur les
réalisations passées;
• Accroissement des
responsabilités ou octroi
d’un rang plus élevé
pouvant mettre en péril son
autonomie.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
19
TYPES DE CARRIERE - SCHEIN
Ancres de carrière
Type de travail
Système de promotions
Sécurité/ Stabilité
• Besoin de se sentir en sécurité;
• Loyauté envers l’organisation
accordée en échange de la
stabilité;
• Acceptation d’une grande
intervention de l’employeur dans
la carrière;
• Progression rapide des plus
talentueux et atteinte de niveaux
supérieurs; plafonnement des
moins talentueux;
• Intérêt plus grand pour le
contexte de l’emploi que pour son
contenu.
• Promotions basées sur
l’ancienneté;
• Systèmes de promotions
fondés sur le rang et les
grades. Ex. : universités.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
20
TYPES DE CARRIERE - SCHEIN
Ancres de carrière
Type de travail
Système de promotions
Créativité
• Effort de création de nouvelles
• Pouvoir de changer de rôle
entreprises;
au besoin.
• Tentative de bâtir des entreprises
en recourant à des prouesses
financières;
• Création de produits, de
services, d’entreprises;
• Risque constant de lassitude;
• Besoin de créer et d’innover en
permanence
Sens du service
• Désir d’améliorer le monde
• Promotions reconnaissant
d’une certaine façon;
la contribution de
• Importance plus grande
l’individu à son milieu.
accordée à la mission inhérente au
travail qu’aux compétences qui
sont en demande;
• Volonté d’influencer l’entourage.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
21
TYPES DE CARRIERE - SCHEIN
Ancres de carrière
Type de travail
Défis
• Capacité de faire n’importe quoi,
n’importe quand;
• Prépondérance accordée à la
compétition.
Style de vie
• Organisation de la vie en
fonction
d’autres intérêts que le travail :
la famille et les loisirs ;
• Faible loyauté organisationnelle.
Système de promotions
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
22
Le cycle de progression d’une carrière
selon le modèle de Hall
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
23
Le cycle de progression d’une carrière
selon le modèle de Hall
 Étape 1 : La préparation au marché du travail.
Cette première étape s’étend de la naissance à l’âge d’environ 25 ans. C’est au cours
premier choix professionnel et poursuite d’études liées à ce choix.
L’image associée à une profession donnée prend forme progressivement
 Étape 2 : L’entrée sur le marché du travail.
Choix d’un emploi et d’une organisation.
L’un des principaux problèmes qu’une personne est appelée à vivre durant cette période
est désigné par l’expression « choc de la réalité ». Ce choc résulte du fait
que les individus
peuvent avoir des attentes irréalistes par rapport aux emplois qu’ils
désirent occuper et trouver,
une fois arrivés sur le marché du travail, que les postes
d’entrée dans les organisations ne
sont pas particulièrement stimulants. Cette étape survient habituellement entre 18 et 25 ans.
 Étape 3 : La carrière à ses débuts.
Amorcer une carrière au sein d’une organisation.
Deux périodes :
1. le passage au monde adulte,
2. la recherche du succès dans le secteur d’activité choisi.
Les personnes ont généralement entre 25 et 40 ans lorsqu’elles franchissent cette
étape.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
24
Le cycle de progression d’une carrière
selon le modèle de Hall
 Étape 4 : La carrière à mi-chemin.
entre l’âge de 40 et 55 ans.
Elle marque la transition entre le début de l’âge adulte et l’âge mûr.
Réévaluation du mode de vie qui a caractérisé la carrière jusque-là.
Option pour un nouveau mode de vie qui soit en accord avec
le précédent ou, au contraire, complètement différent.
Passation en revue des buts atteints et fixations de nouveaux buts pour dans
l’avenir.
Le plafonnement de carrière et des compétences insuffisantes sont des
problèmes caractéristiques de cette étape.
 Étape 5 : La fin de carrière.
Poursuite de l’activité professionnelle et préparation à un retrait de la vie active.
Certains individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel,
alors que d’autres décident d’amorcer un retrait graduel ou définitif du marché
du travail.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
25
Plafond de verre
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
26
Plafond de verre
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
27
Gestion du plafonnement de carrière
 La réduction des niveaux hiérarchiques et l’aplatissement des organisations

Exigent l’acquisition de nouvelles compétences qui dépassent les connaissances
techniques, ayant pour effet de restreindre les possibilités de progression des
carrières.
diversifier les connaissances, maîtriser les nouvelles technologies de l’information,
travailler en équipe, assumer des responsabilités, prendre des décisions et accepter
d’effectuer des mouvements de carrière latéraux
 Des solutions permettant aux organisations de remplacer leur politique de progression de
carrière par diverses pratiques axées sur la mobilité :
 Favoriser
les mouvements latéraux et interfonctionnels,
la création de projets spéciaux,
les mutations, les échanges de postes entre deux employés
la progression dans des filières professionnelles afin d’acquérir des compétences.
aider à améliorer leurs compétences.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
28
Gestion du plafonnement de carrière
 Offrir
des occasions d’apprentissage,
promouvoir l’autoformation,
fournir une rétroaction honnête
réaménager les postes pour accommoder les employés aspirant à de plus grandes
responsabilités de carrière.

La rémunération fondée sur les compétences acquises et non sur
le poste occupé doit accompagner les efforts des personnes qui ont pris la peine
d’acquérir de nouvelles connaissances.
 Le concept de mobilité qualifiante mis de l’avant par Wils, Tremblay et Guérin
Nécessité de faire du changement d’emploi une expérience positive pour les individus
et de maximiser leurs possibilités d’apprentissage.
L’intervention des cadres à titre de moniteurs et de formateurs devient un facteur de
succès puisqu’ils sont appelés à intervenir en s’appuyant non pas sur leur autorité,
mais sur leurs qualifications pour conseiller leurs employés et les aider à améliorer
leurs compétences.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
29
Couples à double carrière
 La famille et le travail, constituantes de la satisfaction de l’individu, peuvent entrer en conflit
quand les conjoints mènent tous deux une carrière.
 Le nombre de ménages pouvant compter sur un double salaire est en hausse :
Besoin des ménages d’augmenter leurs revenus
Proportion de femmes entrant sur le marché du travail pour faire carrière
 L’expression « double carrière » fait référence à un type de structure familiale dans
lequel le mari et la femme mènent une carrière. Les couples avec enfants qui exercent
tous deux une activité professionnelle sont aux prises avec une multitude de
problèmes dans leur vie quotidienne :
surchargée de travail pour la femme, problèmes d’identité (confusion existant entre
les rôles assignés, dans notre culture, aux hommes et aux femmes).
 Mesures d’adaptation.
le couple retarde la venue des enfants ou décide de ne pas en avoir afin de réduire les
risques de conflits.
Les anglophones utilisent l’expression « DINKS » (Double Income
No Kids) pour désigner les couples « sans enfants, à double salaire » (SEDS).
Ce phénomène a considérablement influencé l’émergence d’une société sans enfants.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
30
Pratiques de gestion des couples à double carrière
Aide aux membres
de la famille
•
•
•
•
•
•
•
Congés et
avantages sociaux
• • Compléments de salaire et de congés à la
naissance ou à l’adoption
• Congés pour raisons personnelles
• Programme d’aide aux employés
• Assurance collective familiale
• Services domestique à accès rapide
Aménagement
du temps de travail
•
•
•
•
•
•
Services de garderie
Aide financière pour les frais de garde
Garde des enfants d’âge scolaire
Aide financière à l’éducation
Aide d’urgence
Aide aux personnes à charge à autonomie réduite
Services d’information et de référence
• Horaire flexible
Horaire comprimé volontaire
Horaire à la carte
Travail à temps partiel volontaire
Travail partagé volontaire
Travail à domicile.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
31
Pratiques de gestion des couples à double carrière
Gestion
des carrières
• Cheminement de carrière adapté aux exigences
familiales
• Aide aux familles des employés déplacés
géographiquement
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
32
Equilibre vie professionnelle/vie
personnelle
Nigel Marsh : Comment trouver l'équilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle ?
 http://www.ted.com/talks/lang/fr/nigel_marsh_how_to_make_work_life_balan
ce_work.html
 Listen and learn
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
33
Comment concilier vie privée et vie
professionnelle?
 57% des cadres éprouvent des difficultés pour trouver un équilibre entre vie personnelle et vie
professionnelle, affirme une enquête Cegos.
 Depuis plusieurs années, les salariés cadres et notamment les plus jeunes de la « génération Y » ont
accepté de voir leur vie professionnelle entrer dans la vie privée :
 Dans le même temps, on a assisté à la revendication inverse de la part de ces salariés : en
contrepartie de cet investissement, ils attendent de leur employeur la possibilité que leur vie
personnelle puisse faire des incursions dans leur vie professionnelle et une certaine
souplesse dans l'organisation du travail.
 Pour être efficace dans leur travail, chaque collaborateur doit se sentir bien dans cet équilibre
et il appartient aux entreprises d'en créer les conditions.
 Un salarié qui ne trouve pas cet équilibre en phase avec sa hiérarchie sera rapidement en situation
d'inconfort et la qualité de son travail risque de s'en ressentir au détriment de son engagement.
L'émergence des smartphones, web mail, et autre télé-réunions sont autant d'occasions de repenser
des nouveaux modes de collaboration.
 Sans tout accepter de la part des collaborateurs, c'est aux entreprises de réinventer la façon de
travailler ; génération Y ou X, chaque personne a des attentes différentes vis-à-vis de son employeur
et ce dernier a donc un rôle très important à jouer.
 Entreprises et salariés vont chacun devoir faire un effort et repenser la vision traditionnelle
de cet équilibre.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
34
Quelques conseils pour construire son
parcours professionnels
 Être l’acteur du changement
 C’est la transposition à la gestion de carrière du concept d’« intrapreneuriat » qui se développe
aujourd’hui.
 Avoir un projet professionnel
 Il est impossible d’avancer sans savoir où l’on va. Avoir une vision de l’avenir, de l’endroit où l’on veut
aller est indispensable à l’élaboration d’un parcours.
 Comprendre le marché
 Connaître les contraintes externes, « the state of art », la concurrence, est indispensable pour que sa
vision ne soit pas qu’un rêve.
 Etablir des partenariats
 Comprendre l’Entreprise, ses objectifs et ses contraintes propres et lui proposer des approches
gagnant-gagnant. N’être ni un demandeur, ni un problème mais une solution potentielle pour
l’Entreprise.
 Appréhender chacune des étapes en se préparant aux contraintes du nouveau poste, en testant sa
motivation au regard du prix à payer, en se formant.
 Saisir les opportunités
 Le plan de carrière une fois conçu, mis en œuvre, géré…faut-il s’y tenir coûte que coûte ? Non bien
sûr ! S’il est fondamental de garder le cap fixé, il faut savoir rester ouvert à l’imprévu et aux perches
tendues. En matière de carrière, la ligne droite n’est désormais que très rarement le plus court
chemin pour atteindre son objectif.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
35
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
36
Les 4 phases du cycle de vie du
collaborateur dans son poste
Gestion des hauts
potentiels et le reste
au cas par cas
Volonté de
l’entreprise de
réduction de
ces phases
Période
D’intégration
L’entreprise
redoute cette
phase
Démotivation
Lassitude
Demande
de mobilité
forte
Employa
bilité ?
interrogation
Intérêt
maximal de
l’entreprise
Phase
d’apprentissage
et de
développement
Maîtrise
Expertise
Production
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
Retour sur
investissement
?
37
Les attentes des professionnels au début de leur carrière
• Avoir un plan de carrière.
• Bénéficier d’un encadrement.
• Se voir confier des responsabilités.
• Jouir d’une autonomie.
• Avoir une QVT (qualité de vie au travail)
•
•
•
•
•
•
Avoir de bonnes conditions de travail.
Bénéficier d’un soutien organisationnel.
Avoir des possibilités de se développer.
Pouvoir être mobile.
Utiliser pleinement son potentiel
Source: J. Carrière, L’explication et la gestion du phénomène de démobilisation chez les diplômés universitaires récemment embauchés, thèse
de doctorat, Université de Montréal: École de relations industrielles, 1998.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
38
La gestion du début de la carrière
des employés
Accueil
• information au moment de la sélection
• information au moment de l’accueil
Recrutement
• examen du degré de compatibilité existant entre les
valeurs individuelles et les valeurs
organisationnelles
Conditions de travail
• analyse des aménagements possibles
Carrière
•
•
•
•
counseling sur la carrière
évaluation
formation et mise en valeur de l’employé
enrichissement professionnel progressif
Encadrement
•
•
•
•
explications claires sur le travail à réaliser
encadrement à l’arrivée
parrainage
affectations
•
Source: J. Carrière, L’explication et la gestion du phénomène de démobilisation chez les diplômés universitaires récemment embauchés, thèse de doctorat,
Université de Montréal: École de relations industrielles, 1998.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
39
Les attentes des
professionnels au début de leur carrière
Carrières
managériales,
entrepreneuriale, intrapreneuriale
• Avoir un plan de carrière.
• Bénéficier d’un encadrement.
• Se voir confier des responsabilités.
• Jouir d’une autonomie.
• Avoir une QVT (qualité de vie au travail)
•
•
•
•
•
•
Avoir de bonnes conditions de travail.
Bénéficier d’un soutien organisationnel.
Avoir des possibilités de se développer.
Pouvoir être mobile.
Utiliser pleinement son potentiel
Source: J. Carrière, L’explication et la gestion du phénomène de démobilisation chez les diplômés universitaires récemment embauchés, thèse
de doctorat, Université de Montréal: École de relations industrielles, 1998.
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
40
Scénarios d’évolution de carrière
Manager
• Je prends des
responsabilités d’équipe
• J’évolue
hiérarchiquement
Intrapreneur
Entrepreneur
• Je monte des projets
innovants dans
l’entreprise
• Je crée une structure
• Je prends les risques de
la création ou de la
reprise
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
41
Carrières managériales,
entrepreneuriale, intrapreneuriale
Entrepreneuriat
•
•
•
•
•
•
L’entrepreneur travaille pour lui-même
L’entrepreneur s’adapte et interagit avec
son milieu
L’entrepreneur peut imposer
L’entrepreneur risque ses avoirs financiers
L’entrepreneur décide de sa rémunération
L’entrepreneur peut décréter ce qui sera
fait
Intrapreneuriat
•
•
•
•
•
•
L’intrapreneur est au service d’une
organisation
L’intrapreneur doit s’adapter à son milieu
L’intrapreneur doit convaincre
L’intrapreneur risque sa crédibilité
L’intrapreneur se voit imposer son salaire
L’intrapreneur doit «négocier» ce qui doit être
fait
•
Source : Carrier (1997) page 66.
•
La combinaison de ces deux aspects passe par la mise en place de dispositifs destinés à encourager
l’esprit entrepreneurial dans l’entreprise : on parle d’« intrapreneuriat ». Celui-ci consiste en
l’adoption de pratiques entrepreneuriales au sein d’entreprises établies, c’est-à-dire de pratiques qui
permettent une plus grande créativité et plus d’innovation ainsi que la prise d’initiatives de la
part des salariés.
Les dispositifs intrapreneuriaux cherchent en fait à reproduire dans l’entreprise les
caractéristiques de l’entrepreneur indépendant en accordant aux salariés une certaine
autonomie, en leur permettant d’être créatifs et de prendre des risques.
•
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1
42