Transcript HuttSpeh 10e ppt Cap. 7

B2B - Gestão de Marketing em
Mercados Industriais e Organizacionais
Capítulo 7: Estratégias de Marketing Industrial para Mercados Globais
10a Edição - Hutt/Speh
Tópicos do Capítulo
 Como obter as fontes de vantagem global nas economias em rápido
desenvolvimento (ERD) como a China e a Índia
 O espectro das opções de entrada nos mercados
 O significado da estratégia nas diferentes formas de participação do mercado
global
 Os tipos distintos de estratégia internacional
 Os componentes essenciais de uma estratégia global
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A Competição Global Está Aqui
 Empresas internacionais enormes, relativamente desconhecidas nos EUA,
estão competindo com as empresas americanas em quase todos os cenários
globais.
 O marketing de B2B é mundial e a própria existência de muitas empresas
dependerá da capacidade delas de:
– Agir de modo decisivo
– Competir de forma agressiva
– Aproveitar as oportunidades de mercado
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O Que a GE, IBM etc Estão Fazendo?
 Para competir de forma eficaz em mercados internacionais, as grandes
empresas:
– Realinharam as operações
– Desenvolveram novas estratégias para fortalecer suas posições no mercado
– Competiram ativamente contra com uma nova classe de grandes concorrentes
globais patrocinados pelo setor privado ou pelos governos.
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O Foco deste Capítulo está em:
 Economias em Rápido Desenvolvimento (ERDs) e suas fontes de vantagem
global
 Opções de entrada internacional
 Comparação entre as estratégias multidomésticas e globais
 Exigências críticas para uma estratégia global bem-sucedida
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Economias em Rápido Desenvolvimento (ERDs)
 As ERDs estão emergindo como sérios concorrentes nos mercados mundiais.
Têm como vantagem os custos de mão-de-obra e, em alguns casos,
abundância de matérias-primas.
 80% da população mundial está localizada nas ERDs [isto é, China, Índia,
México, América do Sul (Brasil), Europa Oriental e Rússia].
 Hoje, centenas de milhões de pessoas são consideradas da classe média,
formando um mercado significativo.
 Existem 25 multinacionais emergentes de caráter mundial. Até 2025, existirão
pelo menos 100.
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Oportunidade e Desafios
 Embora as ERDs ofereçam oportunidades atraentes, elas também
apresentam desafios competitivos descomunais, tais como:
– Migração das empresas americanas para áreas de custo menor
– Importação de bens de consumo para os EUA, o que drena a riqueza
 O impacto previsto é as empresas americanas se tornarem mais voltadas ao
escopo internacional
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Vantagem Global
 Para que possam competir em uma economia mundial, as empresas precisam
se tornar globais.
 A estratégia é se tornar um concorrente global, no entanto, há algumas razões
para permanecer no país:
– A necessidade das empresas de proteger seus ativos intelectuais
– A importância da localização conjunta com os clientes
– Exigências de uso de conteúdo local
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Vantagens Competitivas Globais
As empresas que estiverem em condições de aproveitar de modo rápido e
inteligente as oportunidades globais podem assegurar três formas de vantagem
competitiva. São elas:
 Vantagem de Custo
 Vantagem de Acesso ao Mercado
 Vantagem de Capacidades
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Vantagem de Custo
 As ERDs podem realizar economias de 20% a 40%
 O custo posto no destino reflete a economia em:
– Logística, custos administrativos (gerentes locais)
– Impostos de importação reduzidos ou nenhum
– Menos capital e/ou subsídios do governo para construir e operar instalações
oferecendo, desta forma, uma vantagem de preço.
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Vantagem de Acesso ao Mercado
 A primeira inclinação é transferir a fabricação para as ERDs a fim de obter
vantagens com a redução de custo.
 Outra vantagem importante é obter o "Acesso ao Mercado."
 Vantagem dupla:
– Custos mais baixos (mão-de-obra e/ou investimento)
– Acesso a novos mercados (ENORMES)
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Custos Operacionais Mais Baixos e Outras Vantagens
 Os operários nos Estados Unidos e Europa recebem: $15 a $30/hora
 Os operários nas ERDs recebem: $2 a $8/hora
 Na China, os operários recebem: $1/hora
 Prevê-se que a diferença nas taxas trabalhistas seja significativa em um futuro
próximo.
 A Índia, país de língua inglesa, é líder na terceirização do processo de
negócios, tem uma forte estrutura de telecomunicações e uma população
altamente qualificada em engenharia e gestão.
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Exigências de Capital Mais Baixas
 Uma fábrica pode ser construída em uma ERD com 70% do custo de
implantação de uma instalação idêntica em um país desenvolvido.
 Custos de infraestrutura 15% mais baixos (15%)
 Custos de maquinário e equipamentos locais 10% mais baixos
 O custo de importação de itens de capital é somente 5% mais alto.
A economia líquida é de 30%.
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Subsídios
 Algumas ERDs (ex.: China) subsidiam suas indústrias.
 No setor de aço, a China não apenas ofereceu economia em mão-de-obra e
bem de capital, como também o governo chinês destinou $27 bilhões em
subsídio de energia para o setor.
 A combinação de economia e subsídio dificulta muito a concorrência por parte
dos setores não subsidiados.
 A China é o maior consumidor e produtor mundial de aço, com 40% da
produção global.
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Desafios: Custos Ocultos
As vantagens de custo das ERDs podem ser neutralizadas caso a empresa
deixe de reconhecer e controlar vários custos ocultos.
 Custos de instalação: obter fornecedores qualificados; criar cadeias de
logística e treinar os funcionários.
 Gerenciamento de riscos: monitorar os fornecedores; gerenciar o estoque
em uma cadeia de logística maior que de costume e as flutuações da taxa de
câmbio.
 Custos de saída: a instalação de uma nova operação pode resultar em baixa
contábil e "má vontade" no país sede.
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Vantagem de Acesso ao Mercado
 Além das vantagens de custo, muitas empresas se deslocam pela vantagem
de acesso ao mercado
 Uma vez estabelecidas, elas ficam em condições de atender aos mercados
locais em RÁPIDO crescimento.
 Pergunta: Por que um fabricante desejaria ficar em um mercado onde não há
crescimento se a necessidade está em um mercado onde há crescimento?
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O Impacto nas Empresas de Pequeno e Médio Porte
Qual é o impacto nas empresas de pequeno e médio porte?
 Como as grandes empresas se deslocam para as ERDs, as de pequeno e
médio porte partem no encalço de seus principaisclientes
 Há uma vantagem agregada, que é a obtenção de novos clientes em grandes
mercados, enquanto continuam a abastecer seus atuais clientes principais.
 A estratégia é:
– Dar suporte a clientes principais fora do país
– Continuar a atender a antigos clientes no local de origem
– Conquistar novos clientes
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Vantagem de Capacidade
 As novas ERDs também fornecem recursos humanos com habilidades em
ciência, pesquisa e outras áreas técnicas. Em alguns casos, há um excedente
em talentos com formação.
 As empresas líderes de mercado usam esta vantagem para:
– Aperfeiçoar P&D
– Usar pessoas ao invés de máquinas para a fabricação de produtos sob medida, de
forma menos dispendiosa.
– Moldar produtos e serviços para os florescentes novos mercados das ERDs
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Quais Produtos Devem Ir? Quais Devem Ficar?
A decisão de transferir fabricação, P&D ou serviços é estratégica e envolve:
 Questões econômicas fora e dentro do país
 Interesses competitivos
 Questões ambientais
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Que Produtos Devem Ir às RDEs?
Entre as atividades que poderiam ser terceirizadas estão:
 Produtos com:
– Alto conteúdo/custo trabalhista
– Alto potencial de crescimento, mantendo o preço baixo
– Grandes mercados potenciais nas ERDs
– Processos de fabricação padronizados
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Que Serviços Devem Ir às RDEs?
Os serviços que:
 têm base nas regras
 possuem alto custo trabalhista
 têm processos bem definidos
Por exemplo: call centers, contabilidade, programação
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Quais Devem Ficar?
Os produtos, serviços e trabalhos que:
 Protegem a propriedade intelectual (PI)
 Requerem exigências logísticas extremas
 Possuem conteúdo de alta tecnologia
 Possuem atributos de alto desempenho
 Considerados pelos clientes como sensíveis aos seus negócios
Por exemplo: processos ou produtos militares
A tabela 7.1 sintetiza esta questão.
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Tabela 7.1 – Determinando Que Produtos Terceirizar e Quais
Deixar na Sede: Critérios Selecionados
Manter Fabricação
no País Sede
Contrato de Trabalho Baixo Alto
Crescimento da Demanda no Mercado
Interno Baixo Alto
Tamanho do Mercado na ERD Baixo Alto
Grau de Padronização Baixo Alto
Conteúdo de Propriedade Intelectual Alto Baixo
Exigências de Logística Alto Baixo
Fonte: Adaptado de Arindam Bhattacharya et al., "Capturing Global Advantage: How Leading Industrial Companies Are
Transforming Their Industries by Sourcing and Selling in China, India, and Other Low-Cost Countries", The Boston Consulting
Group, Inc., abril de 2004, disponível em http://www.bcg.com, p. 26-30.
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Transferir para ERDs
Riscos Exclusivos na ERD
 Milícias de guerrilheiros
 Oscilações na moeda
 Governos instáveis
 Infraestrutura decadente
 Pobreza generalizada
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Espectro do Envolvimento no Marketing Internacional
 O primeiro passo para o desenvolvimento de uma estratégia eficaz de
marketing internacional é entender as formas alternativas das quais se vale a
empresa para poder participar dos mercados internacionais.
 Em seguida, o modo de entrada escolhido deverá levar em consideração o
nível de experiência no exterior da empresa e seu estágio na evolução de seu
envolvimento internacional.
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Entrando no Mercado Global
Vende produtos fabricados nacionalmente a compradores
em outros países
Licenciamento
Processo legal que permite o uso de capacidade de
fabricação/patentes/conhecimento
Gerenciamento
Contratação
Inclui contratos de gerenciamento e de licenciamento, da
produção à montagem
Aliança Estratégica
Relacionamento comercial entre duas ou mais empresas
para a cooperação em relação a uma necessidade mútua
Joint Venture
Uma empresa nacional compra ou se junta com uma
empresa estrangeira para criar uma nova entidade
Multidoméstica
As empresas trabalham em conjunto para encontrar um
equilíbrio entre adptação local e otimização global.
Investimento Direto
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Propriedade ativa de uma empresa/fábrica estrangeira
Níveis de Risco
Risco
Investimento
Direto
Multidoméstica
Conjuntas
Empresas
Alianças
Estratégicas
Contratação
Licenciamento
Exportação
Retorno
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Modos de Entrada: Exportação
 Menor comprometimento
 Risco mais baixo
 Praticável quando a empresa não tem os recursos para firmar um
comprometimento significativo com o mercado.
 A razões para o não comprometimento podem ser:
– Políticas
– Econômicas
– Desconhecimento da cultura ou das exigências de mercado
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Licenciamento
 Sob um contrato de licenciamento, uma empresa permite o uso de sua
propriedade intelectual e/ou outros ativos intangíveis por outra empresa.
 A propriedade intelectual inclui:
– Marcas Registradas
– Patentes
– Processos
– Tecnologia
– Know-how
– Contatos
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Contratos de Gerenciamento
 Quando a participação acionária não é viável, muitos parceiros escolhem os
contratos de gerenciamento para terem participação em um empreendimento.
 Um contrato de gerenciamento é um acordo pelo qual uma empresa
desempenha uma função específica sob os termos do contrato. As funções
específicas podem ser:
– Capacidades organizacionais
– Perícia específica
– Serviços de gerenciamento
 Operações com solução completa (Turnkey): acordo que permite que um
cliente possua, opere e controle um sistema operacional por uma % das
vendas brutas.
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Fabricação Sob Contrato
 Envolve o fornecimento de produtos de um fabricante localizado, por exemplo,
na China. O comprador (profissional de marketing) pode comercializar o
produto sob marca própria, colocar etiqueta própria e vender/distribuir o
produto em outros países.
 A exigência principal é o gerenciamento de qualidade
 A fabricação sob contrato se mostra mais apropriada quando:
– O mercado local é muito pequeno para justificar o investimento
– A entrada da exportação está bloqueada
– Um licenciado de qualidade não está disponível
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Alianças estratégicas
 Aliança estratégica: relacionamento entre parceiros envolvendo
comprometimento de capital, gerenciamento e recursos técnicos.
 O objetivo é elevar as posições competitivas de ambas as partes, cortando ou
compartilhando os custos, e/ou penetrar em novos mercados.
 Por exemplo: GM & Toyota
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Alianças estratégicas: obstáculos
 Os parceiros têm estruturas organizacionais diferentes. Isto pode criar
problemas para as tomadas de decisões de marketing e design do produto. O
que acarreta problemas em coordenação e confiança.
 Os parceiros que combinam o melhor conjunto de capacidades em um país
podem estar parcamente equipados para apoiar um ao outro em outros
países. Isto pode levar a problemas na implantação global.
 A rápida mudança tecnológica, em geral, faz com que o parceiro mais atrativo
hoje possa não ser o parceiro mais atrativo amanhã.
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Joint Ventures
 Envolvem a copropriedade para uma empresa fabricar/comercializar no país
receptor.
 A copropriedade é o desenvolvimento de uma nova empresa, na qual ambas a
partes têm uma participação acionária (igual ou majoritária)
 As contribuições variam muito, incluindo P&D, know-how, recursos financeiros,
vendas e outros.
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Vantagens da Joint Venture
 Divide o risco
 Abre oportunidades de mercado para ambas as organizações
 Gera um melhor relacionamento com a comunidade local de cada uma.
 Menos vulnerável a riscos políticos
 As empresas estrangeiras são orientadas em relação a cultura da outra de
forma rápida e fácil
 Alguma outra vantagem?
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Desvantagens da Joint Venture
Muitas joint ventures são desfeitas porque não atingem as expectativas
 Incapacidade de divulgar mutuamente propriedades intelectuais
 Incapacidade de acordar sobre como os lucros devem divididos
 Estilos de gerenciamento divergentes
 Percepções diferentes de estratégias
 O relacionamento pode até se transformar em competição
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Transferência para o Desenvolvimento do Mercado Local
 Uma vez realizada a entrada em um mercado estrangeiro, o foco se transfere
para o desenvolvimento dos mercados locais.
 Isto significa:
– Entender o mercado local
– Entender a concorrência local
– Desenvolver uma estratégia de marketing para cada mercado local
 Duas estratégias são: Global e Multidoméstica
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Estratégia Multidoméstica
 Os executivos de marketing industrial vivem sob crescente pressão para
desenvolver estratégias integradas visando alcançar:
– Eficiência
– Racionalização de todas a subsidiárias dispersas geograficamente.
 Internacionalizar uma empresa sem fornecer ofertas homogêneas por todos os
mercados força a empresa a encontrar um equilíbrio entre a adaptação local
(estratégia multidoméstica) e a otimização global.
 A estratégia multidoméstica é uma situação em que uma multinacional permite
que cada subsidiária possa competir de forma independente nos mercados
estrangeiros.
 Cada subsidiária é tratada como um UEN e espera-se que possa contribuir
com os ganhos e crescimentos.
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Estratégia Global
 Contrariamente à estratégia multidoméstica, a global busca obter uma
vantagem competitiva pela integração de suas operações em todos os países.
– Inicia-se com um produto básico padronizado para depois adaptá-lo conforme
necessário aos mercados-alvo, com base em sua contribuição para as vantagens da
globalização.
– Por exemplo: automóveis, aeronaves comerciais, produtos eletrônicos de consumo,
maquinário etc.
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A Cadeia de Valor: atividades a montante versus
atividades a jusante
Infraestrutura da Empresa
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Desenvolvimento da Tecnologia
Aquisição
Logística
de
Entrada
Operaçõe
s
Logística
de Saída
Atividades de Valor a
Montante
Marketin
ge
Vendas
Serviço
s
Atividades de Valor a
Jusante
FONTE: Reproduzido de Michael E. Porter, “Changing Patterns of International Competition”, California Management Review 28
(inverno de 1986):
p.16. Copyright 1896 do Conselho da Universidade da Califórnia; reproduzido com permissão do Conselho.
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Atividades a Montante
As atividades a montante incluem atividades primárias que não precisam,
necessariamente, estar vinculadas de maneira próxima ao mercado comprador,
como fabricação.
 Onde a fabricação é realmente necessária?
 Onde os serviços são realmente necessários?
 Onde o marketing é realmente necessário?
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Atividades a Jusante
Atividades a jusante envolvem atividades primárias em que a necessidade está
tão próxima do mercado comprador quanto necessária.
 Por exemplo: muitos produtos precisam ser vendidos por meio de vendedores,
os quais precisam estar no mercado.
 Onde a fabricação é realmente necessária?
 Onde os serviços são realmente necessários?
 Onde o marketing é realmente necessário?
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Estratégia Multidoméstica versus Estratégia Global
 A concorrência multidoméstica ocorre quando:
– As atividades a jusante são importantes para a vantagem competitiva, então as
empresas podem buscar estratégias separadas em cada país.
– A concorrência em cada país é independente da concorrência em outros países.
 A concorrência global ocorre quando:
 As atividades a montante e de suporte são vitais para a concorrência em que
a posição competitiva em um país afeta a posição competitiva em outro país.
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O Perigo na Globalização
De acordo com Pankaj Ghemawat, as empresas precisam ser cuidadosas com a
estratégia (global vs. multidoméstica) empregada, pois a internacionalização
permanece em apenas 10%.
 As diferenças entre as várias culturas são realmente importantes.
 Muitos países são protecionistas e somente comercializarão em uma direção.
 Muitos países não valorizam os direitos de propriedade intelectual.
 Alguns países estão reafirmando a soberania nacional.
 Assim sendo, a decisão de seguir unicamente uma estratégia GLOBAL deve
ser cuidadosamente analisada.
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Duas Dimensões da Competição: Coordenação e Configuração
 A configuração está centralizada em onde é executada cada atividade. As
opções variam de centralizada a descentralizada.
 A centralizada pode gerar economias de escala e diminuir a curva
aprendizagem
 No entanto, as centralizadas podem não estar próximas o suficiente do
mercado e o custo para obter produtos pode ultrapassar as economias.
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Duas Compreensões da Competição:
Coordenação e Configuração
 A coordenação se refere às atividades que são executadas em diferentes
locais do mundo mas que são combinadas entre si.
 Por exemplo: uma planta em um país fabrica para-choques, outra planta em
outro país fabrica as portas e uma terceira planta, próxima do mercado, monta
o carros.
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Integração entre Coordenação e Configuração
Integrar a coordenação e a configuração como valor da atividades resulta em
várias estratégias internacionais:
 Alto Investimento Estrangeiro – ampla coordenação
 Estratégia Centrada no País – baixa coordenação
 Estratégia Puramente Global – atividades com alta base no valor
 Estratégia com Base na Exportação – marketing descentralizado, atividades
com baixa base no valor
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Tipos de Estratégias Internacionais
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Qual Estratégia Internacional?
 A natureza da competição internacional é determinante para decidir qual a
estratégia a ser empregada.
 Emprega-se uma estratégia global quando a posição em um país afeta a
posição em outro país.
 Emprega-se uma estratégia multidoméstica quando a posição em um mercado
não afeta a posição em outros mercados (os mercados são independentes
uns dos outros).
– É importante perceber cada mercado em termos de:
– Cultura
– Clima Político/Administrativo
– Geografia
– Economia
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Estrutura para a Estratégia Global
Construir a base de uma posição competitiva única
Dar ênfase a uma estratégia de posicionamento consistente nos
mercados internacionais
Estratégia
Global
Estabelecer uma base interna local clara para
cada negócio distinto
Alavancar as bases internas locais de linhas de produto em
diferentes locais
Dispersar as atividades para ampliar as vantagens da base
interna local
Fonte: Adaptado de Michael E. Porter,
"Competing across Locations: Enhancing
Competitive Advantage through a Global
Strategy", em Michael E. Porter, (ed.), On
Competition (Boston: Harvard Business School
Press, 1998), p. 309-350.
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Coordenar e integrar as atividades dispersas
Estratégia Global: Construir uma Posição Competitiva Única
 Globalizar os negócios e linhas de produto nos quais a empresa possui
vantagens competitivas únicas.
 A vantagem deve estar no custo e/ou na diferenciação na qual o valor seja
capaz de suportar um preço especial.
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Estratégia Global: Dar Ênfase a uma Estratégia de
Posicionamento Consistente
 Manter uma oferta consistente de produtos e serviços de um país pra outro.
 A estratégia requer paciência e dedicação a longo prazo.
 Não se faz necessário tentar ampliar o sortimento de produtos para conquistar
um mercado limitado.
 É mais recomendado manter uma posição consistente.
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Estratégia Global:
Estabelecer uma Base Interna Local Clara para Cada Negócio
 A localização da corporação não é tão importante quanto ter uma base interna
local clara.
 A base interna local é o lugar no qual:
– A estratégia é elaborada
– O produto principal e a tecnologia do processo são criados
– Reside o volume crítico das atividades de produção
– Pesquisa e serviço são conduzidos
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Base Interna Local (cont.)
 A base interna local deve estar localizada onde há acesso favorável a:
– Recursos necessários
– Setores de suporte
 A base interna local deve servir como ponto de integração das atividades.
 A base interna local deve ter clara responsabilidade mundial com relação à
unidade de negócio.
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Estratégia Global: Alavancar as Bases Internas Locais de Linhas
de Produtos em Diferentes Localidades
 À medida que a linha de produtos de uma empresa se expande e diversifica,
diferentes países podem servir como bases internas locais para algumas
delas.
 Estas bases internas locais devem oferecer as melhores vantagens de
localização:
– Aos fornecedores
– Para atender a clientes no mundo todo
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Ampliando as Vantagens Competitivas
 Possuindo uma base interna local forte para abrigar atividades principais
importantes.
 No entanto, outras atividades podem estar dispersas a fim de ampliar a
vantagem competitiva da empresa.
 As três áreas são:
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Ampliando as Vantagens Competitivas da Empresa
 Obter vantagens competitivas na aquisição, comprando nos locais mais
rentáveis.
 Garantir ou aprimorar o acesso ao mercado, colocando atividades
selecionadas no próprio local, a fim de obter vantagem a partir de lucros,
política e/ou preferências de locais.
 Abrir vantagens competitivas de modo seletivo em outros locais para obter
capacidades, materiais ou tecnologias.
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Os Concorrentes Globais Alcançam uma Ação Unificada ao:
 Estabelecer uma estratégia global clara
 Desenvolver sistemas de informação e contabilidade compatíveis
mundialmente
 Encorajar os relacionamentos pessoais que facilitam a transferência de
aprendizagem entre os gerentes
 Projetar cuidadosamente sistemas de incentivo a fim de assegurar que se
acumulem as recompensas para as ações realmente baseadas no valor
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Gerenciando o Risco em Mercados Emergentes
Expandir em direção a:
– mercados enormes
– com baixo custo de mão-de-obra
– e custos reduzidos de investimentos
não acontece sem riscos.
A ameaças incluem:
 Mercados fragmentados
 Proteção limitada da propriedade intelectual
 Sistema legal não estruturado
 Falta de sistemas padronizados de contabilidade
 Forte vigilância do governo
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Principais Fatores para o Gerenciamento de Risco
 Entender cada um dos mercados.
 Usar especialização local.
 Encontrar um parceiro forte.
 Entender a cultura.
 Entender as leis locais.
 Ser atento e vigilante.
 Assegurar a comunicação em duas vias.
 Estar presente.
 Ser flexível.
 Pensar a longo prazo.
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Capítulo 7: Estratégias de Marketing Industrial para
Mercados Globais
B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed.
Michael D. Hutt
Universidade do Estado do Arizona
Thomas W. Speh
Universidade de Miami
Apresentação de PowerPoint por
Ray A. DeCormier, PhD
Universidade Central do Estado de Connecticut
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