Oleh : Andri Wijaya, S.Pd., S.Psi., M.T.I.

Program Studi Sistem Informasi Sekolah Tinggi Manajemen Informatika dan Komputer Global Informatika Multi Data Palembang

TUJUAN BELAJAR

    Menjelaskan suatu kerangka menyeluruh untuk manajemen integrasi proyek yang berkaitan dengan bidang pengetahuan manajemen proyek lain dan siklus hidup proyek.

Menjelaskan proses perencanaan strategis dan menerapkan metode seleksi proyek yang berbeda.

Menjelaskan pentingnya membuat project charter untuk secara resmi memulai proyek.

Mendiskusikan proses lingkup awal proyek.

membuat pernyataan 2

TUJUAN BELAJAR

 Menjelaskan proyek, rencana termasuk pengelolaan konten, dengan pembangunan menggunakan pedoman dan template untuk mengembangkan rencana, dan dengan melakukan analisis stakeholder untuk membantu mengelola hubungan.

 Menjelaskan pelaksanaan proyek, yang berhubungan dengan perencanaan proyek, faktor-faktor yang berhubungan dengan hasil yang sukses, dan alat-alat serta teknik untuk membantu dalam pelaksanaan proyek.

 Menjelaskan proses pemantauan dan pengendalian kerja proyek.

3

TUJUAN BELAJAR

 Memahami proses pengendalian perubahan terpadu, perencanaan dan mengelola perubahan pada proyek proyek teknologi informasi, dan mengembangkan serta menggunakan sistem kontrol perubahan.

 Menjelaskan pentingnya mengembangkan dan mengikuti prosedur yang baik untuk menutup proyek.

 Menjelaskan bagaimana perangkat lunak membantu dalam manajemen integrasi proyek.

dapat 4

KUNCI SUKSES MANAJEMEN INTEGRASI

 Manajer proyek harus mengkoordinasikan semua bidang pengetahuan lainnya di seluruh siklus hidup proyek.

 Banyak manajer proyek baru mengalami kesulitan melihat "gambaran besar" dan ingin fokus pada detail yang terlalu banyak.

 Pengelolaan integrasi proyek bukanlah hal yang sama seperti integrasi perangkat lunak.

5

PROSES MANAJEMEN INTEGRASI PROYEK

 Mengembangkan project charter: Bekerja dengan para stakeholder untuk menciptakan dokumen yang resmi memberikan otorisasi pada proyek charta.

 Mengembangkan laporan awal lingkup proyek: Bekerja dengan stakeholder, khususnya pengguna produk proyek, jasa, atau hasil, proyek untuk mengembangkan persyaratan lingkup tingkat tinggi dan membuat pernyataan lingkup awal proyek.

 Mengembangkan rencana manajemen proyek: Mengkoordinasikan semua upaya perencanaan untuk menciptakan suatu dokumen yang koheren konsisten rencana manajemen proyek.

6

PROSES MANAJEMEN INTEGRASI PROYEK

 Mengatur dan mengelola pelaksanaan proyek: Melaksanakan rencana manajemen proyek dengan melakukan kegiatan yang termasuk di dalamnya.

 Monitor Mengawasi dan pengendalian pekerjaan proyek sasaran kinerja proyek.

pekerjaan untuk proyek: memenuhi  Melakukan pengawasan perubahan terpadu: mengkoordinir perubahan yang mempengaruhi kiriman proyek dan aset proses organisasi.

 Tutup proyek: Finalisasi semua kegiatan proyek secara resmi menutup proyek.

7

PERENCANAAN STRATEGIS DAN SELEKSI PROYEK

 Perencanaan strategis melibatkan menentukan tujuan jangka panjang, memprediksi tren masa depan, dan memproyeksikan kebutuhan untuk produk baru dan jasa.

 Organisasi sering melakukan analisis SWOT :  Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman  Sebagai bagian dari perencanaan strategis, organisasi harus:  Mengidentifikasi potensi proyek.

 Gunakan metode realistis untuk memilih proyek yang dikerjakan.

 Meresmikan proyek inisiasi dengan menerbitkan sebuah proyek piagam.

8

IDENTIFIKASI POTENSI PROYEK

 Banyak organisasi mengikuti proses perencanaan untuk memilih proyek-proyek TI.

 Sangat penting untuk menyelaraskan TI dengan strategi bisnis proyek.

 Penelitian menunjukkan bahwa :  Pendukung tujuan bisnis secara eksplisit adalah alasan pertama untuk berinvestasi dalam proyek TI.

 Perusahaan dengan operasi dan konsolidasi TI memiliki biaya operasional 24% lebih rendah per pengguna akhir.

 Penggunaan yang konsisten dari standar TI menurunkan biaya pengembangan aplikasi sebesar 41% per pengguna.

9

PROSES PERENCANAAN TI

10

METODE PEMILIHAN PROYEK

 Biasanya tidak cukup waktu atau sumber daya untuk menerapkan semua proyek.

 Metode untuk memilih proyek meliputi:  Berfokus pada kebutuhan organisasi yang luas.

  Mengkategorikan proyek teknologi informasi.

Menunjukkan net present value atau analisis keuangan lainnya.

  Dengan model skor tertimbang.

Menerapkan balanced scorecard.

11

FOKUS PADA KEBUTUHAN ORGANISASI

 Hal ini sering sulit untuk memberikan justifikasi yang kuat bagi banyak proyek TI, tapi semua orang setuju mereka memiliki nilai tinggi.

 "Lebih baik untuk mengukur emas kasar daripada untuk menghitung uang dengan tepat.“  Tiga kriteria yang penting untuk proyek-proyek :   Ada kebutuhan untuk proyek tersebut.

Ada dana yang tersedia untuk proyek tersebut.

 Ada kemauan yang kuat untuk membuat proyek berhasil.

12

PENGELOMPOKAN PROYEK TI

 Satu kategorisasi menilai apakah proyek tersebut memberikan respon terhadap :  masalah  kesempatan  instruksi  Kategorisasi lain adalah berdasarkan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proyek atau tanggal yang harus dilakukan.

 Kategorisasi lain adalah keseluruhan proyek prioritas .

13

ANALISIS KEUANGAN PROYEK

 Pertimbangan-pertimbangan keuangan sering merupakan aspek penting dari proses seleksi proyek.

 Tiga utama metode untuk menentukan nilai keuangan diproyeksikan proyek:  Net Present Value (NPV) Analysis  Return on Investment (ROI)  Payback Analysis 14

NET PRESENT VALUE ANALYSIS

 NPV merupakan indikator dari seberapa besar nilai investasi atau proyek menambah perusahaan.

 NPV adalah alat sentral dalam arus kas diskonto (DCF) analisis, dan merupakan metode standar untuk menggunakan nilai waktu dari uang untuk menilai proyek jangka panjang.

 Digunakan untuk penganggaran modal, dan di seluruh bidang ekonomi, keuangan, dan akuntansi.

15

NET PRESENT VALUE ANALYSIS

Dengan proyek tertentu, jika Rt adalah nilai positif, proyek ini dalam status discounted cash inflow dalam waktu t.

16

NET PRESENT VALUE ANALYSIS

Jika Rt adalah nilai negatif, proyek ini dalam status diskon arus kas keluar dalam waktu t.

17

NET PRESENT VALUE ANALYSIS

 Tentukan estimasi biaya dan manfaat bagi kehidupan proyek dan produk yang menghasilkan.

 Tentukan tingkat diskonto (cek dengan organisasi Anda apa yang harus digunakan).

 Hitung NPV. (Semakin tinggi NPV, semakin baik)  Beberapa organisasi menganggap tahun investasi tahun 0, sementara yang lain menganggapnya sebagai tahun 1.

Beberapa orang memasukkan biaya sebagai angka negatif, sementara yang lainnya tidak.

Pastikan untuk mengidentifikasi preferensi organisasi Anda.

18



NET PRESENT VALUE ANALYSIS

Setiap arus kas masuk / keluar yang didiskontokan ke nilai sekarang (PV) dijumlahkan. Oleh karena NPV adalah jumlah dari semua persyaratan, t - waktu arus kas i - tingkat diskonto (tingkat pengembalian yang dapat diperoleh dari investasi di pasar keuangan dengan resiko yang sama) Rt - aliran kas bersih (jumlah uang tunai, masuk minus outflow) pada waktu t. Untuk tujuan pendidikan, R0 biasanya ditempatkan di sebelah kiri dari jumlah menekankan perannya sebagai (minus) investasi.

19

NET PRESENT VALUE ANALYSIS

20

NET PRESENT VALUE ANALYSIS

Note that totals are equal, but NPVs are not because of the time value of money.

21

RETURN ON INVESTMENT

 Laba atas investasi (ROI) dihitung dengan mengurangkan biaya proyek dari manfaat dan kemudian membaginya dengan biaya.

ROI = (manfaat total potongan - potongan biaya total) / biaya diskon  Semakin tinggi ROI, semakin baik.

 Banyak organisasi memiliki tingkat rata-rata pengembalian atau tingkat minimum yang dapat diterima atas pengembalian investasi untuk proyek-proyek.

 Internal rate of return (IRR) dapat dengan dihitung dengan menetapkan NPV menjadi nol.

22

PAYBACK ANALYSIS

 Payback period adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk menutup, dalam bentuk arus kas masuk bersih, jumlah diinvestasikan dalam proyek.

dolar yang  Payback terjadi ketika manfaat diskon kumulatif dan biaya yang lebih besar dari nol.

 Banyak organisasi ingin proyek TI memiliki payback period yang cukup singkat.

23

PAYBACK PERIOD

24

MODEL SKOR TERTIMBANG

  Sebuah model penskoran tertimbang adalah alat yang menyediakan proses yang sistematis untuk memilih proyek proyek berdasarkan kriteria banyak.

1.

Langkah-langkah tertimbang : dalam mengidentifikasi model skor Mengidentifikasi kriteria penting untuk proses seleksi proyek.

2.

Menetapkan bobot (persentase) untuk setiap kriteria sehingga mereka menambahkan hingga 100 %.

 3.

4.

Tetapkan skor untuk setiap kriteria untuk setiap proyek.

Kalikan nilai dengan bobot untuk mendapatkan total skor terbobot.

Semakin tinggi skor tertimbang, semakin baik.

25

MODEL SKOR TERTIMBANG

26

PENERAPAN BALANCE SCORECARD

 Drs.

Robert mengembangkan Kaplan dan pendekatan David untuk Norton membantu memilih dan mengelola proyek-proyek yang sejalan dengan strategi bisnis.

 A balanced scorecard adalah suatu metodologi yang mengkonversi nilai organisasi driver, seperti layanan pelanggan, inovasi, efisiensi operasional, dan kinerja keuangan, untuk serangkaian metrik didefinisikan.

27

PENERAPAN BALANCE SCORECARD

28

PROJECT CHARTERS

 Project charter adalah dokumen yang secara formal memperkenalkan eksistensi (keberadaan) suatu proyek serta menentukan arah dan manajemen proyek  Para stakeholder kunci harus menandatangai project charter sehingga mengetahui perjanjian terkait kebutuhan dan tujuan proyek  Project proyek charter yang telah ditandatangani merupakan keluaran pokok manajemen integrasi 29

PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT

30

31

PERNYATAAN LINGKUP AWAL

 Pernyataan lingkup adalah dokumen yg digunakan untuk membuat dan memastikan pengertian lingkup proyek  Sangat penting untuk mencegah scope creep yaitu suatu kecenderungan lingkup proyek yg semakin membesar  Biasanya dibuat pernyataan lingkup awal selama inisiasi proyek dan kemudian membuat detail lingkupnya sejalan dengan perkembangan proyek 32

ISI PERNYATAAN LINGKUP AWAL

            Tujuan proyek Karakteristik dan ketentuan produk atau jasa Batasan proyek Deliverables (hasil setiap tahap dalam proyek) Kriteria produk yang diterima Asumsi dan hal-hal yang menjadi rintangan proyek Struktur organisasi proyek Daftar resiko awal Ringkasan jadwal proyek Gambaran kasar besarnya estimasi biaya Konfigurasi manajemen yang dikehendaki Deskripsi persetujuan yang dikehendaki 33

RENCANA MANAJEMEN PROYEK

 Rencana manajemen proyek adalah dokumen yang digunakan untuk mengkoordinasi seluruh dokumen perencanaan proyek dan untuk membantu dalam memandu pelaksanaan dan pengendalian proyek  Rencana-rencana yang dibuat dalam knowledge area yang lain merupakan bagian dari rencana manajemen proyek secara keseluruhan 34

ATRIBUT RENCANA PROYEK

 Proyek adalah unik sehingga rencananya juga unik  Rencana proyek harus:    Dinamis Fleksibel Diperbaharui sejalan dgn perubahan yg terjadi  Rencana proyek akan memandu eksekusi proyek karena akan membantu manajer proyek dalam memimpin tim dan juga dalam hal mengetahui status proyek 35

UNSUR UMUM RENCANA MANAJEMEN PROYEK

 Pendahuluan atau gambaran umum proyek  Deskripsi bagaimana proyek akan diorganisasikan  Proses-proses manajemen dan teknis yang akan digunakan  Pekerjaan yang akan dilakukan, jadwal, dan informasi anggaran 36

ANALISIS STAKEHOLDER



Analisis stakeholder adalah dokumen penting mengenai informasi tentang sensitif), misalnya tentang: stakeholder (bahkan kadang merupakan informasi yang

      Nama dan organisasi stakeholder Peran stakeholder dalam proyek Fakta-fakta unik mengenai setiap stakeholder Tingkat pengaruh stakeholder pada proyek Ketertarikan stakeholder pada proyek Saran-saran untuk membina hubungan dengan setiap stakeholder 37

ANALISIS STAKEHOLDER

Nama Stakeholder Organisasi Ahmed Internal Senior Management Peran dlm proyek Sponsor proyek dan salah satu pendiri perusahaan Susan Tim Proyek Ahli DNA Sequencing Erik Tim Proyek Mark Vendor perangkat keras Programmer senior Supplier utk bbrp instrument perangkat keras David Manajer proyek untuk proyek internal yang lain Saingan dalam hal memperoleh sumber daya dari perusahaan Fakta-fakta unik Pendiam, banyak kemauan, suka pada detail, fokus pada bisnis, lulusan Stanford (MBA) Ph.D dalam biologi, mudah bekerja sama, mempunyai anak kecil usia balita Sangat pandai, programmer yang terbaik yang saya tahu, mempunyai rasa humor yang aneh Pimpinan pendiri perusahaan, dia tahu bahwa dia bisa kaya jika proyek ini berhasil Pria yang baik, salah satu yang tertua dalam perusahaan, mempunyai tiga anak yang sedang kuliah 38

ANALISIS STAKEHOLDER

Ahmed Sangat tinggi Nama Stakeholder Susan Sangat tinggi Erik Tinggi Tingkat ketertarikan pada proyek Tingkat pengaruh pada proyek Sangat tinggi; dapat membatalkan proyek Ahli dalam hal yang sangat penting dalam proyek; sangat berpengaruh pada kesuksesan proyek Tinggi; sangat sulit mencari penggantinya Mark Sangat tinggi Rendah; banyak vendor lain yang bisa dipakai David Rendah hingga medium Rendah hingga medium Saran untuk membina hubungan Selalu beri informasi, biarkan dia memimpin pembicaraan, kerjakan sesuai apa katanya dan cepat Pastikan dia melihat spesifikasinya dan pastikan dia yang memimpin tes; dia bisa mengerjakan tugasnya dari rumah Buat dia senang sehingga tetap mau bekerja dalam proyek; pastikan ada banyak makanan Meksiko Beri cukup waktu untuk mengirim perangkat keras Dia tahu proyeknya adalah saingan dari proyek ini, namun saya bisa belajar banyak dari dia 39

PELAKSANAAN PROYEK

 Pelaksanaan proyek mencakup pengaturan dan pelaksanaan pekerjaan yang telah dideskripsikan dalam rencana manajemen proyek  Sebagian besar waktu dan biaya biasanya digunakan dalam proses ini  Wilayah penerapan (aplikasi) proyek berpengaruh secara langsung pada pelaksanaan proyek karena produk proyek dihasilkan selama pelaksanaan proyek 40

KOORDINASI PERENCANAAN DAN PELAKSANAAN

 Perencanaan dan pelaksanaan proyek merupakan dua hal yang sangat berkaitan dan tidak dapat dipisahkan  Pihak-pihak yang akan mengerjakan pekerjaan harus membantu membuat rencana  Manajer proyek harus memperoleh input dari tim proyek untuk dapat membuat rencana yang realistis 41

KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA PENDUKUNG

 Manajer proyek harus memimpin dengan contoh yang memperlihatkan bagaimana pentingnya membuat rencana yang baik kemudian melaksanakan pekerjaan sesuai rencana tersebut  Budaya organisasi dapat membantu pelaksanaan proyek dengan cara:  Menyediakan panduan  Tracking kinerja berdasarkan rencana  Manajer proyek mungkin harus “melanggar aturan” untuk mencapai tujuan, manajer senior harus mendukung jika memang hal ini terpaksa dilakukan 42

KEAHLIAN PENTING UNTUK PELAKSANAAN PROYEK

 Skills manajemen secara umum seperti:  Kepemimpinan  Komunikasi  Keahlian politis  Pengetahuan dan keahlian dalam hal produk, bisnis, dan wilayah aplikasi  Menggunakan alat dan teknik khusus 43

ALAT DAN TEKNIK PELAKSANAAN POYEK

 Metodologi manajemen proyek. Para manajer proyek yang telah berpengalaman percaya bahwa cara yang paling efektif untuk memperbaiki manajemen proyek adalah dengan mengikuti metodologi yang menggambarkan apa yang hrs dilakukan dalam menjalankan melakukannya proyek dan bagaimana cara  Sistem informasi manajemen proyek. Ratusan produk perangkat lunak untuk manajemen proyek ada di pasaran bahkan yang dapat di akses via internet 44

MEMANTAU DAN MENGENDALIKAN PROYEK

 Perubahan adalah suatu hal yang pasti dalam proyek sehingga sangat penting untuk membuat dan mengikuti proses untuk mengendalikan perubahan tersebut memantau dan  Memantau pekerjaan proyek mencakup mengumpulkan, mengukur, dan menyebarluaskan informasi kinerjanya  Dua keluaran penting dari proses pemantauan dan pengendalian pekerjaan proyek mencakup rekomendasi tindakan korektif dan tindakan preventif 45

KENDALI PERUBAHAN TERPADU

 Tujuan:  Mempengaruhi faktor-faktor yang menyebabkan perubahan untuk memastikan perubahan tersebut menguntungkan  Memastikan bahwa perubahan memang terjadi  Mengatur perubahan itu sendiri  Sebuah baseline adalah rencana manajemen proyek yang telah disetujui ditambah dengan perubahan perubahan yang juga telah disetujui 46

PENGENDALIAN PERUBAHAN PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI

 Former View: Tim proyek harus berusaha untuk melakukan apa yang direncanakan tepat waktu dan sesuai anggaran.

 Problem: Stakeholder jarang sekali menyetujui secara langsung mengenai lingkup proyeknya, estimasi waktu dan biaya tidak akurat.

 Modern View: Manajemen proyek adalah suatu proses komunikasi dan negosiasi berkelanjutan.

 Solution: Perubahan sering menguntungkan, dan tim proyek harus merencanakannya.

47

SISTEM KENDALI PERUBAHAN

 Sebuah proses yang terdokumentasi secara formal yang menggambarkan kapan dan bagaimana dokumen-dokumen berubah dan pekerjaan proyek  Mendiskripsikan siapa yang berwenang untuk membuat perubahan dan bagaimana caranya 48

CHANGE CONTROL BOADRS (CCBs)

 Sekelompok bertanggung orang jawab yang untuk secara menyetujui menolak perubahan dalam suatu proyek formal atau  CCBs menyediakan mempersiapkan panduan permintaan untuk perubahan, mengevaluasi mengatur implementasi dari perubahan yang telah disetujui permintaan perubahan, dan  CCBs mencakup organisasi stakeholder dari seluruh 49

CHANGE CONTROL BOADRS (CCBs)

 CCBs dapat melakukan pertemuan, jika CCBs jarang melakukan pertemuan maka perubahan dapat memakan waktu yang lama  Peraturan lain yang biasa digunakan:  Aturan 48 jam: tim proyek membuat keputusan untuk perubahan dan mempunyai waktu 48 jam untuk mendapatkan persetujuan dari manajemen tertinggi.

 Aturan lain mendelegasikan perubahan kepada level manajemen paling bawah 50

MANAJEMEN KONFIGURASI

 Memastikan bahwa deskripsi produk proyek adalah benar dan lengkap.

 Melibatkan, mengidentifikasi, dan mengendalikan desain fungsional dan karakteristik fisik produk dan dokumentasi dukungan.

 Manajemen persyaratan.

konfigurasi mengidentifikasi secara khusus dokumen persyaratan konfigurasi, perubahan DNS, perubahan pencatatan dan pelaporan, serta audit produk untuk memverifikasi kesesuaian dengan 51

SARAN DALAM PENGELOLAAN KENDALI PERUBAHAN TERPADU

       Lihat proyek manajemen sebagai proses komunikasi dan negosiasi konstan.

Rencana perubahan.

Membangun sistem pengendalian perubahan formal, termasuk badan pengendalian perubahan (CCBs).

Gunakan manajemen konfigurasi yang baik.

Menetapkan prosedur untuk membuat keputusan tepat waktu pada perubahan yang lebih kecil.

Gunakan laporan kinerja secara tertulis dan lisan untuk membantu mengidentifikasi dan mengelola perubahan.

Gunakan manajemen proyek dan perangkat lunak lain untuk membantu mengelola dan mengkomunikasikan perubahan.

52

PENUTUPAN PROYEK

 Untuk menutup proyek maka semua aktivitas harus diselesaikan, mentransfer pekerjaan (baik yang terselesaikan maupun yang dibatalkan) kepada pihak yang sesuai atau berwenang  Keluaran meliputi:  Prosedur penutupan secara administrasi   Prosedur kontrak penutupan Produk atau jasa akhir atau hasil akhir  Update asset organisasi 53

SOFTWARE UNTUK MEMBANTU MANAJEMEN INTEGRASI PROYEK



Beberapa digunakan: tipe sofware yang dapat

 Word processing untuk membuat dokumen  Presentation presentasi software  Spreadsheets atau databases untuk membuat  Communication software untuk memfasilitasi komunikasi misalnya melalui email  Project manajemen software 54

KESIMPULAN

 Manajemen integrasi proyek meliputi:  Mengembangkan project charta  Mengembangkan proyek.

pernyataan lingkup awal  Mengembangkan rencana manajemen proyek.

 Memimpin dan mengelola pelaksanaan proyek.

 Monitoring dan pengendalian pekerjaan proyek.

 Melakukan pengendalian perubahan terpadu.

 Penutupan proyek.

55