planejamento estratégico como instrumento de controle
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Transcript planejamento estratégico como instrumento de controle
GESTÃO EMPRESARIAL
ORGANIZAÇÕES QUE
APRENDEM
Martius V. Rodrigues
Y Rodrigues.
GRUPO
ANGELA
EDUARDO
FABIANE
FÁBIO
GILMARA
MARHY
KELLY
ROSELI
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE
A função básica da Controladoria e comparar
resultados gerados pela atividade com os que
haviam sido projetados.
Para que isso possa ser adequadamente
executado, é necessário o pleno
conhecimento, por parte de toda organização.
A documentação dessas informações é feita
através de um Plano ou Planejamento
Estratégico
CONCEITOS BÁSICOS NA
ELABORAÇÃO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Determinação da Missão
A relação pretendida entre o mercado e o produto;
A natureza das operações e sua forma de
comercialização e distribuição;
Os benefícios esperados;
A capacidade e a competência técnica;
As Limitações ambientais internas e externas;
A imagem da empresa junto a seus clientes;
A estrutura física e organizacional;
As políticas empresariais existentes.
O ESTABELECIMENTO DA VISÃO
• Definida a missão a organização passa a
definir a sua visão, utiliza-se a programação
estratégica, ou do pensamento estratégico.
• A visão deve ser definida pelo líder da
Organização, e pode se desdobrar em metas,
progetos e ações. Deve ser compartilhada
por todos.
O ESTABELECIMENTO DA MISSÃO
•
É necessário que algumas ações aconteçam para
internalização da visão em toda a organização, isto
pode ser feito através de ações simples:
1.
Comunicação
2.
Determinação
3.
Cooperação
O ESTABELECIMENTO DA MISSÃO
- Comunicar, a visão da
Organização;
- Estimular outras
pessoas da Organização
a criar suas proprias
visões, compatíveis com
a visão da Organização;
-
Exercite a visão e
procure entender como
as demais pessoas estão
colocando-a em prática;
- Divulgue a visão em
todas as reuniões.
O DESDOBRAMENTO DA VISÃO
Barreiras
Visão
Presente
Alvo
Missão
Transição
Missão
Concepão Atual
do Negócio
Missão
Passado
Objetivos
Futuro
DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
As estratégias são escolhidas a partir
das opções “produto-mercadotecnologia” abertas à empresa.
Exemplos:
Estratégia de penetração de mercado;
Estratégia de desenvolvimento de
produto;
Estratégia de segmentação de mercado.
PROCESSO DE SELECÃO DE
ESTRATÉGIAS
Potencialidades da organização e
exploração das oportunidades;
Vulnerabilidades;
Ameaças do ambiente externo e
interno;
Manter o risco associado às operações
dentro de limites aceitáveis.
A CULTURA ORGANIZACIONAL
• É entendida como um conjunto de percepções, atitudes,
valores e comportamentos que são reunidos para
formar uma só ideologia.
•
Não adianta ter uma visão inovadora e revolucionaria
dentro da empresa, se a capacidade das pessoas que
trabalhão nela não for desenvolvidas.
•
Existe à possibilidade da cultura organizacional ser
mudada mas a logo prazo, pois já existe uma cultura
internalizada pelas pessoas, mas para que isso ocorra
pode-se contratar pessoas de fora da organização par
acelerar o processo.
A CULTURA ORGANIZACIONAL
Ex: Quando se pega um funcionário que
trabalha por funções e se muda o trabalho
para processos, isso geralmente é alocado
para o mesmo funcionário que já estava
acostumado com sua função, provavelmente,
após os primeiros anos na nova organização,
a grande maioria estará com postura e
atitudes idênticas de quando trabalhavam por
funções.
Barreiras e Pontos Fortes
Com a Missão definida, a Visão de onde
se pretende chegar e com os Objetivos
traçados dentro de uma Organização,
encontram-se Barreiras Externas e
Barreiras Internas que dificultam na
concretização dos Objetivos que foram
definidos.
IMPACTO
• no dia-a-dia da organização,
• nos clientes,
• fornecedores,
• nos empregados e demais interesses da
organização.
Que atinge diretamente na imagem
da Organização
BARREIRAS EXTERNAS
São representadas por fatores econômicos, políticos,
sociais e tecnológicos, gerando oportunidades ou
ameaças para empresa;
Ameaça, uma situação desfavorável, que prejudica
Quantitativa ou Qualitativa;
Oportunidade, uma situação favorável a melhoria
quantitativa e qualitativa de seu desempenho.
A analise externa tem caráter retrospectivo e
prospectivo, sendo que a retrospectiva serve como
medida que possibilita o entendimento mais apurado
da realidade ou prováveis estados futuros do
ambiente externo.
BARREIRAS INTERNAS
Estas variáveis representam fatores ligados
aos processos de operação, administração e
decisão (formal e informal) de uma empresa,
à sua estrutura organizacional, à forma de
distribuição de seus produtos, a seus recursos
materiais, humanos e tecnológicos. O
comportamento dessas variáveis pode afetar
positivamente ou negativamente, constituindo
– se respectivamente em pontos fortes
(potencialidades) ou pontos fracos
(vulnerabilidade) da organização.
VARIAVEIS INTERNAS
Pontos Fortes
São definidos como
características
própria de empresa,
que se colocam em
posição
estrategicamente
favorável para um
desempenho eficaz.
Pontos Fracos
Constituem em
características
existentes na
organização que a
colocam em posição
estrategicamente
desfavorável para
um desempenho
eficaz.
BARREIRAS TECNOLÓGICAS
BARREIRAS TECNOLÓGICAS
• Nas barreiras existem existem os pontos
fortes que se relacionam com os objetivos
que devem ser mantidos e reforçados para
atingir o que se deseja alcançar.
• Identificando as Barreiras e os Pontos Fortes
é necessário priorizar o Objetivo - cuidando pois havendo uma preocupação muito
detalhada poderá ocorrer uma dificuldade no
processo de criação das estratégias.
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Podem ser definidas como sendo um
conjunto de indicações de caráter
amplo que direcionam o
comportamento da empresa como um
todo, orientam e canalizam o raciocínio
no processo de tomada de decisão para
escolha dos objetivos estratégicos
globais.
AS ESTRATÉGIAS
São definidas pelo nível estratégico
da organização.
Devem ter ampla disseminação das
idéias
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
“Um programa de inteligência
competitiva tenta assegurar que a
organização tenha informações
exatas sobre seus concorrentes e
um plano para utilização desta
informação como vantagem
competitiva.”
(McGonagle& Vella, 1990)
A EVOLUÇÃO
A evolução dos mercados e da
tecnologia tem proporcionado o
desaparecimento e o surgimento de
novas empresas dentro de um processo
de mudanças cada vez mais acelerado,
conforme pode ser verificado.
A evolução das mídias e números de
acessos pelas pessoas.
1861 - Jornal
Notícia a Guerra Civil Americana.
1941 - Rádio
Notícia o ataque Japonês a Pearl Harbor nos
EUA - 60 milhões de ouvintes.
1963 - TV
O assassinato do Presidente Kennedy é visto por
50% dos lares americanos.
1991 - TV a Cabo
Cabo Passa ao vivo a Guerra do Iraque pela
CNN.
1997 - WEB
Passa ao vivo a descida da sonda espacial
MARS em Marte 45 milhões assistem pela
internet.
2001 - WEB
Congestionamento da internet, superando a tv e
o rádio no ataque terrorista aos EUA que ocorreu
no dia 11 de setembro de 2001 - + 500 milhões
acessam a internet.
A AVALIAÇÃO
Uma avaliação modesta ou falha do futuro pode
induzir uma empresa a perder mercado, como o
caso de um fabricante de fósforos, não
percebendo que o mercado desejava era ter uma
forma prática e econômica de utilizar a chama
para acender cigarros ou velas ou fogão
doméstico. E veio o concorrente isqueiros a gás
tomando mercado já dominado.
O DIFERENCIAL
Uma atenção especial deve ser tomada
no estabelecimento de estratégia da
organização, já que estas serão
concretizadas a partir das pessoas, o
mesmo acontece com as políticas da
organização, especialmente com relação
aos seguintes pontos.
PONTOS:
-
Ênfase nas pessoas.
- A única coisa realmente permanente é a mudança.
- Formulação de interesses comuns.
- Os Governos atuam como catalisadores da
mudança.
- As pessoas devem Ter as tarefas adequadas as
suas competências.
- Autonomia e auto desenvolvimento.
- Risco e espírito empreendedor.
PONTOS:
Estratégias intuitivas
A organização com auto-treinamento.
Foco no cliente.
Busca de novas soluções
Produtividade e posicionamento no mercado.
Corações e Mentes
Medir sempre
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Alvos a serem atingidos pela empresa;
Representar uma necessidade real,
coerente com a missão da entidade;
Representar uma prioridade dentro do
conjunto de necessidades;
Ser claro, definido, concretizo e viável
técnica e economicamente;
Ser desafiador.
DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO
DE ESTRATÉGIAS
Visão e estratégias não executáveis
Estratégias não associadas às metas
dos dptos., equipes e indivíduos.
Estratégias não associadas à alocação
de recursos a longo e curto prazo.
O PAPEL DA GERÊNCIA E DO NÍVEL
DE EXECUÇÃO
Meio Ambiente
Estratégico
Tático
Execução
Definições
Clientes
Incertezas
ELEMENTOS CRÍTICOS PARA UM
PROGRAMA DE ESTRATÉGIA EM AÇÃO
Definição de metas de superação
Identificação de Iniciativas
Coordenação de planos
Estabelecimento de referenciais a
curto prazo
Feedback tático
CONTROLADORIA DAS
ESTRATÉGIAS
A Internet tem revolucionado a forma de fazer
negócios, muitas empresas fazem uso dela e
começam a surgir como inovadora,
permitindo que ocorra uma grande redução
de custos de comunicação.
Para fazer um comparativo, o envio de um
fax de Nova York para Tókio custa U$$
28,00, e o mesmo documento enviado
pela internet custaria U$$ 0,01.
CONTROLADORIA DAS
ESTRATÉGIAS
Assim começaram a questionar:
Por que a telefonia nao
cobra tarifa fixa para uso
ilimitado igual ao cobrado
pelo provedor da Internet?
Deste modo uma estratégia
de negócios esta ligada com as
inovações tecnológicas.
CONTROLADORIA DAS
ESTRATÉGIAS
O que antigamente necessitava de
treinamento e pessoas para realizar
as tarefas no Sistema Telefônico
desapareceu com a automatização
das centrais telefônicas agora
inteligente, via Satélite.
PLANO ESTRATÉGICO
A responsabilidade pela elaboração do
plano é da alta administração, que será
assessorada pelos níveis intermediários que
fornecerão informações e sugestões. A
controladoria terá participação relevante
nesse processo, pois será responsável pela
implantação do Sistema de Informações
Gerenciais, que possibilite o controle das
atividades e a analise dos resultados
alcançados em comparação aos objetivos
estabelecidos.