مهارتهاي انتخاب و استخدام
Download
Report
Transcript مهارتهاي انتخاب و استخدام
شركت‌هاي‌موفق‌جهان
چگونه‌استخدام‌مي‌كنند؟
کارکنان را باید به کارهائی گماشت که با توانائی های انها بیشترین تناسب را
دارد.
در‌بزرگسالی‌نمی‌توان‌افراد‌را‌زیاد‌و‌زود‌تغییر‌داد.
تاکید‌بر‌نقاط‌قوت‌به‌جای‌تمرکز‌بر‌نقاط‌ضعف
خلق‌شاهکار‌به‌جای‌انجام‌دادن‌کار
مدیران‌استعداد‌یاب /نشانه‌های‌استعداد
تفاوت‌استعداد‌با‌دانش‌و‌مهارت
• Recruitment industry
• Recruiter magazine
در‌بررسيي‌سيا 2005توسي 67،online recruiter job siteدرصيد‌از
كارفرمايان‌گيفتهاند‌كيه‌ديدم‌تناسيخ‌شخ،يعت،دياملي‌بيودك‌اسيت‌كيه‌دي ر‌كاركنانشيان‌را
بخواهند .در‌همعن‌تحقعق،تقريبا‌همعن‌تعداد‌از‌كاركنيان‌نعيز‌گيفتيهانيد‌كيه‌در‌جسيتجوي
Better cultural fitكار‌خود‌را‌ترك‌ميكنند.
3
شييركت Haysبزرگيتييرين‌شييركت‌اسييتخدام‌كننييدك‌در‌انگلسييتان‌در‌سييا 2005بييالب‌بيير
888معلعون‌پوند‌درامد‌داشته‌است.
شييركت MSB Internationalبهتييرين‌اسييتخدام‌كننييدك‌انگلسييتان‌در ييو زك
ITاس ييت .كنفدراس ييعون‌اس ييتخدام‌و‌اش ييتغا ( )RECه يير‌س يياله‌گزارش يياتي‌را‌درب ييارك
صنعت‌استخدام‌و‌روندهاي‌ان‌منتشر‌ميكند.
امسييا اييين‌كنفدراسييعون‌بيراي‌ششييمعن‌سييا متييوالي‌در 19ييوزك‌مختلييف‌جييايزك‌بهتييرين
استخدام‌كنندكها‌را‌ادطا‌ميكند.
درامييد‌صيينعت‌اسييتخدام‌در‌انگلسييتان‌در‌سييا 2005بييالب‌بيير 5/23معلعييارد‌پونييد‌بييودك
است.
4
پژوهش‌منجر‌به‌تدوين‌كيتابGood to Great
بررسي‌بعش‌از 1200شركت‌در‌فهرست Fortune 500
جستجوي‌شركتهايييي‌كه‌سود‌سيهام‌انهيا‌ييي 15سيا در يد‌ييا‌كمتير‌از‌متوسي بيازار‌و‌ييي يداق 15سيا بعيد‌از
ان‌به‌يور‌متوس داق 3برابر‌متوس بازار‌بودك‌است.
انتخاب 11شركت‌براي‌مطالعه +انتخاب 11شركت‌از‌همان‌صنعت‌و‌همان‌بازار‌براي‌مقايسه
انتخاب 6شركت‌كه‌در‌به‌دسيت‌اوردن‌سيود‌سيهام 3برابيري‌نسيبت‌بيه‌متوسي بيازار‌موفيق‌بيودكانيد‌اميا‌موفقعيت‌انهيا
كمتر‌از 15سا استمرار‌يافته‌است.
مطالعه 6000مقاله مربوط به 28شركت منتخخ كه يي 50سا اخعر منتشر شدك است.
م،ا به با مديران اين شركتها
يادداشت برداري از همه چعز از نحوك ج ب منابع و نظام جبران خدمت مديران تا شاخصهاي مالي،
نرخ خروج از خدمت مديران ،سبكهاي رهبري ،اخراجها ،فرهنگ سازمان و استراتژي‌ها
انجام پروژك 5/5سا يو كشعد و 5/10نفر /سا نعرو صرف ان شد.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
هدف پژوهش بررسي و تعععن وجوك مشترك اين 11شركت نبود ،بلكه تعععن ان دسته از وجوك مشترك انها
بود كه وجه تمايز انها با ساير شركتهاست.
همانگونه كه همه برندگان مدا يال در المپعك از نظر داشتن مربي وجه مشترك دارند اما اين وجه مشترك
وجه تمايز انها با ديگر ورزشكاران فاقد مدا نعست.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
كشف 6وجه تشابه:
-1رهبران داراي تعاد و تواضع شخ،ي و ارادك و بيباكي رفهاي
-2رسالت First who, Then what
دست اندركاران تحقعق انتظار داشتند كه رهبران شركتهاي موفق از Visionو استراتژي اغاز كنند ،در العكه انها
او افراد مناسخ را سوار اتوبوس ميكنند ،افراد نامناسخ را از اتوبوس پعادك ميكنند ،افراد را در صندليهاي مناسخ
مينشانند و سپس مق،د را تعععن ميكنند.
-3فظ ايمان و باور در مواجهه با واقععتهاي بي ر م
مهارتهاي انتخاب و استخدام
-4برتر ي (بهترين بودن) در شايستگيهاي محور ي
-5فرهنگ نظم و انضباط
همه شركتها فرهنگ دارند ،برخي از انها ديسعپلعن هم دارند ،اما فق معدودي از شركتها فرهنگ انضباط دا رند .وقتي شما
كاركنان منظب داريد نعاز به سلسه مراتخ نداريد ،وقتي افكار منظم داريد نعازمند بوروكراسي نعستعد و وقتي برنامه اجرايييي
منظم داريد نعاز به كنتر هاي افرايي نخواهعد داشت.
-6استفادك از تكنولوژي نه به دنوان ابزار اصلي بلكه بعنوان شتاب دهندك تحو و توفعق
مهارتهاي انتخاب و استخدام
First who, Then what
رهبران موفق 3حقيقت ساده را درك كردهاند:
او :اگر به whoبپردازيد نه به whatيا ،whereدر صورت لزوم ميتوانعد تغععر جهت و هدف داشته باشعد در العكه
اگر افراد براي انجام يك كار خاص يا رسعدن به يك مق،د خاص به شما بپعوندند ،تغععر دشوار خواهد بود.
دوم :افراد اگر درست انتخاب شوند Self-Motivatedخواهند بود.
سوم :هدف و جهت درست ،بدون داشتن افراد مناسخ ،شما را به شركيتي بزرگ تبدي نميكند.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
مديران موفق ممكن است افراد مستعد را همه جا و هر وقت استخدام كنند ،تي اگركار مشخ،ي در ان زمان تعريف
و تعععن نشود چرا كه اين سعاست را تنها را ساختن ايندك ميدانند.
شركتهاي موفق بهترين افراد را بكار ميگعرند ،انها را به بهترين متخ،،ان و مديران تبدي ميكنند و ميپ يرند كه
برخي از انها را بتدريج از دست بدهند .افراد مستعد جلسات مديريتي را به چالش وا ميدارند ،منتظر رسعدن دستور
مافوق و روشن شدن جهت وزش باد نميمانند .انها Plastic Peopleنعستعد كه ارام و ساكت فق مطعع
دستورات مافوق باشند.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
( People Decisionsت،معمات مربوط به كاركنان از جمله انتخاب انها) مهمترين
نكيته كلعدي در اين وزك در بعن شركتهاي موفق است .سوار كردن A playersبه اتوبوس
و پعادك كردن افراد نامناسخ ،راز موفقعت اين شركتها بودك است.
ممكن است ما راك موفقعت شركت را نشناسعم ،اما اگر افراد مناسخ را انتخاب كنعم ،سئواالت
مناسخ از انها بپرسعم و به انها اجازك بحث و گيفتگوي جدي و درگعرانه بدهعم ،ان را هم خواهعم
شناخت.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
در شركتهاي موفق ،قوق و مزايا ابزار ي براي سوار كردن و نگه
داشتن افراد مناسخ در اتوبوس است ،در العكه در شركتهاي ديگر
گاهي اين ت،و ر غل وجود دارد كه ميتوان با انگعزك و پاداش ،افراد
نامناسخ را وادار كرد كه رفتار و دملكرد مناسخ و مطلوب داشته
باشند.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
شركتهاي موفق در يكي دو سا او استخدام افراد ،نرخ خروج از خدمت بااليييي دارند (گاهي تا
دود 50درصد) كه ناشي از تماي انها براي ج ب و فظ افراد مناسخ است.
انها معتقدند مال ظات فني تولعد را ميتوان به افراد اموزش داد اما نميتوان اخالق كاركردن يا
رفتار با مردم را تغععر زيادي داد ،به همعن دلع انها در فرايند انتخاب افراد مناسخ،بعش از
سوابق تح،علي ،مهارتهاي دملي ،دانش تخ،،ي و تجربه كاري ،به ويژگيهاي شخ،عتي توجه
دارند.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
قوانين استخدامي شركتهاي :Great
وقتي در مورد تناسخ فرد با شغ يا نقش مورد نظر ترديد داريد استخدام نكنعد .يك شركت نميتواند ظرفعت كمتري در
انتخاب ،پرورش و فظ افراد مستعد نسبت به ظرفعت رشد خود در كسخ و كار داشته باشد.
وقتي ميدانعد كه نعازمند تغععر در وزك كاركنان هستعد اقدام كنعد .تالش غعر موثر شما براي درست كردن و به راك اوردن افراد
نامناسخ شما را از پرداختن به بهترين افرادتان باز ميدارد .ادامه ضور انها همچنعن كاركنان خوب شما را مساله دار
ميكند .هرچه در مورد رها كردن يك فرد نامناسخ و پعادك كردن او از اتوبوس تاخعر كنعم ،فرصت او براي يافتن جاي مناسخ
ديگر را نعز كاهش دادكايم .اگر من،فانه به اين تاخعر نگاك كنعم ميبعنعم كه ان را بعشتر به خاير خودمان انجام دادكايم تا
گرفتار فشار رو ي و استرس نشويم.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
شركتهاي بزرگ و موفق يا افراد را ب،ورت بلند مدت فظ ميكنند و يا انها را به سردت كنار ميگ ارند ،البته قب از كنار
گ اشتن از اين امر مطمئن ميشوند كه ايا شغ و نقش سازماني مناسخ ديگر ي براي اين افراد وجود ندارد؟
اين شركتها با كمك 2سئوا تشخعص ميدهند كه وقت اخراج كاركنان است:
ايا اگر فرد مورد نظر امروز براي استخدام مراجعه ميكرد استخدام ميشد؟
ايا اگر فرد مورد نظر به ايالع شما برساند كه در جستجوي كار در سازمان ديگري است مايوس و نارا ت ميشويد يا در خفا
ا ساس شعف و رضايت ميكنعد؟
بهترين كاركنان خود را روي بزرگيترين فرصتهاي سازمان خود بگماريد نه روي بزرگيترين مسائ ،چرا كه
شما را خوب ميكند اما استفادك از فرصتها ،شركت شما را بزرگ مينمايد.
مسائ شركت
We’ll be known as a company that
believes in people as a competitive
advantage, a great place to work, an
employer of choice, a company that
really cares about people, where
teamwork is valued and rewarded, that
encourages innovation: new and better
ways of serving customers. In hiring, we
really don’t care how much a person
knows until we know how much they
care. Our team members will say, “I
chose the right company. I’m valued. I’m
rewarded. I’m recognized. We work
hard but we have fun, too. I can improve
my professional skills here. I can reach
my career goals. I enjoy my work.” Our
people will be highly motivated,
selfstarters. They’ll all “run it like they
own it.” They’ll be winners.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
پژوهش Jeffery Pfeffer
Putting People First For Organizational Success
مطالعه سعاستهاي مشترك 968سازمان موفق امريكايييي
درخواست كنندگان يا دريافت كنندگان جوائز ملي بهركوري وكعفعت امريكا
تعيين 7تجربه مشترك شركتهاي موفق در حوزه ميريت منابع انساني:
Employment Security -1
ارتباط بلند مدت استخدامي شركت با كاركنان كه منجر به سود بلند مدت يرفعن ميشود. افزايش تالش كاركنان براي بهبود بهركوري -تماي كاركنان براي شريك كردن ديگران در دانش و تجارب خود
مهارتهاي انتخاب و استخدام
Selective Hiring -2
استخدام از بعن داويلبان پر تعداد اهمعت و اولويت ج ب ( )Recruitmentدر مقاب انتخاب Selection انتخاب بر مبناي قابلعتها و شايستگيها -ساسعت نسبت به قابلعتهاي غعر فني (شخ،عتي)
-3تيمهاي كاري خود گردان
-4حقوق و مزاياي رقابتي مبتني بر عملكرد سازمان
-5اموزش جدي ،منظم و پرحجم
-6كاستن از فاصلههاي غير مؤثر و مخرب بين سطوح سازمان
-7انتشار و تسهيم اطالعات در شركت و با كاركنان
استخدام‌بر‌مبناي‌قابلعتها:
Competency – based selection
اين رويكرد نقش مهمي در در ج ب افرادي بازي ميكند كه داراي خ،وصعات وقابلعتهايييي هستند كه اگر كسخ انها از يريق
اموزش وتجربه غعرممكن نباشد داق زمان بر و پرهزينه است.
اين رويكرد مديران را تشويق ميكند تا نتايج مورد انتظار خود از كاركنان موفق را به صورت دعني وقاب سنجش تعريف وتدوين
كنند.
اين رويكرد نرخ خروج از خدمت كاركنان را كاهش ميدهد چرا كه اين امكان فراهم ميشود كه كاركنان ومشاغ انها تناسخ
بعشتر ي با يكديگر داشته باشند.
استخدام‌بر‌مبناي‌قابلعتها:
Competency – based selection
اين رويكرد ميتواند به سازمانها كمك كند تا كاركنان خود را بر مبناي قابلعتها ،استعدادها و شايستگيهايشان كه فراتر از دانش
خاص ومهارت ويژكاي است برگزينند و به اين ترتعخ در شراي متحو وغعرقاب پعشبعني مشكالت كمتري داشته باشند.
اين رويكرد ميتواند پشتعبان فرايند جانشعن پروري و استعداديابي باشد چرا كه به جاي دانش ومهارت مرتب با شغ فعلي افراد بر
استعدادها و شايستگيهاي انها تاكعد دارد.
اين رويكرد ميتواند چشمانداز و ارزشهاي سازمان را به واژكها وتعابعر نسبتا دقعق رفتاري كه براي كاركنان قاب فهم هستند تبدي
كند.
مطابق مقررات اتحاديه كارگري ،وضععت استخدام يك نفر تازك استخدام به مدت 90روز مشروط بود واگر مردود نميشد به استخدام
دائمي شركت در ميامد .اواس دهه چه ،كاديالك تبدي به شركيتي بزرگ با داق 8هزار نفر كارمند شدك بود .با وجود اين هعچ
سرپرستي مجاز نبود تا بدون ت،ويخ دريشتات (ريعس كاديالك) به خدمت يك مستخدم جديد پايان دهد .بارها ميشد كه سرپرستها
پعش او ميامدند و ميگيفتند اقاي دريشات اين مرد نميتواند خود را با استانداردهاي تولعدي ما مطابقت دهد .دريشتات ميپرسعد
نحوك استفادك او از ابزار و نگهداري انها چگونه است؟ برخورد او با هم قطارها وخود شما چگونه است؟ و زماني كه سرپرست م كور
ميگيفت رفتار او از اين لحاظ خعلي خوب است ولي قادر به انجام كار نعست دريشتات پاسخ ميداد ما در اينجا مردان را نه براي 90
روز بلكه براي 30سا استخدام ميكنعم .اگر او ادتماد به نفس داشته و براي ابزار و همقطارهايش ا ترام قاي باشد به يور قطع در
يي اين 30سا استانداردهاي شغلي را فرا خواهد گرفت.
ماجراهاي يك مشاهدكگر
يكبار سادتهاي متمادي وقت كمعته دالي GMصرف بحث وگيفتگو در مورد دود كار و ارجاع شغ سرمكانعك يك
بخش كوچك ساخت تجهعزات شد .زماني كه از جلسه بعرون امديم پرسعدم اقاي اسلوان چگونه ميتوانعد 4سادت از وقت
خود را صرف چنعن شغ كوچكي بكنعد .اوگيفت به نظر شما چه ت،معمي مهمتر از تعععن سرپرستان است .ممكن است
برخي از ما در يبقه چهاردهم خعلي خوش فكر باشعم وت،معمات درستي بگعريم ولي اگر ان سرمكانعك فرد مناسبي براي
انجام ان كار نباشد تمام ت،معمات ما به باد خواهد رفت ،اوست كه ت،معمات ما را به مرجله اجرا ميك ارد .اگر ما 4
سادت از وقت خود را صرف گماشتن يك فرد مناسخ در جاي مناسخ نميكرديم مجبور بوديم تا 400سادت وقت خود را
صرف اصالح خرابيهاي ناشي از اشتباك خود بكنعم و من واقعا چنعن وقتي ندارم.
پعتردراكر در ماجراهاي يك مشاهدكگر
برنامه ”پعروزي پايدار“ موجخ جا افتادن فرهنگ يادگعري گستردك وبدون مرز در
معان كاركنان شدك است .امروزك در استخدامهاي تازك هموارك دقت كنعم تا كساني
برگزيدك شوند كه دالقهمند به فعالعت در اين فرهنگ باشند.
جك‌ولش،راك‌جنرا الكيتريك
از نخستعن روزهاي كار خود در كسخ وكار پالستعك ،به اهمعت پعدا كردن افراد شايسته پيي بردم ،اشكار بود
كه وقتي فردي بزرگ را پعدا ميكردم جهاني از تفاوت پديد ميامد .يكي از اشتباهات معمولي من داوري بر ظاهر
شخص بود .در بازاريابي گاهي كساني را كه داراي ظاهري خوش منظر وخوش گيفتار بودند بر ميگزيدم .شماري
از اين افراد خوب بودند ولي برخي ديگر تنها پوشاكهاي تهي از دانش وتجربه بودند .سرانجام اموختم كه من به
راستي در جستجوي كساني هستم كه انباشته از هعجان و مع به انجام دادن كارها هستند .شرح تح،عالت
چعز ي در خو ر دربارك اين نعاز دروني بازگو نميكرد .من بايد اين خواست دروني را ا ساس كنم.
People get hired for what they know
but fired for how they behave!
پ يرش‌پعشنهاد‌كار
10
15
30
40
60
120
دريافت‌پعشنهاد‌كار
ضور‌در‌م،ا به‌دوم
ددوت‌براي‌م،ا به‌دوم
ددوت‌براي‌م،ا به‌او
متقاضعان
عوامل موثر بر عملكرد كاركنان:
عملكرد = استعداد * اموزش* فرصت* منابع* انگيزه* پشتكار
پادشاهي پسري را به اديبي داد وگيفت اين فرزند توست ،تربعتش همچنان كن كه يكي از فرزندان
خويش ،اديخ خدمت كرد و متقب شد و سالي چند بر او سعي كرد و به جايييي نرسعد و پس ران اديخ در
فض و بالغت منتهي شدند .ملك دانشمند را مواخ ت كرد و معاتبت فرمود كه وددك خالف كردي و وفا
به جا نعاوردي ،گيفت بر راي خداوند روي زمعن پوشعدك نماند كه تربعت يكسان است و يباع مختلف.
گرچه سيم و زر ز سنگ ايد همي
بر همه عالم همي تابد سهيل
در همه سنگي نباشد زر و سيم
جاي ي انبان ميكند جاي ي اديم
گلستان‌سعدي‌ي‌باب‌هفتم
Competency: A combination of skills, attributes and
behaviors that are directly related to successful
performance on the job.
عتی‌ورفتارها‌که‌مستقعما‌با‌دملکرد‌موفق‌در‌يک‌شغ،ی‌وشخ،ويژگی‌های‌شخ،مجموده‌ای‌مرکخ‌از‌مهارتها
.مرتب هستند
Related Knowledge
اطالعات و دانش
Attributes
Set Of Skills
رفتار و شخصيت
تواناي ی و مهارت
انجام (اجرای) کار يا وظيفه
کافمن و باکينگهام :
قابلعت(هوشمندی) ازتجربه،توانائی‌فکری‌يا‌ارادك‌متفاوت‌است .قابلعت‌افراد‌را تی‌بايد‌ازدانش‌ومها رت‌که
قاب يادگعری‌واکيتساب‌هستند‌نعزتفکعک‌کرد.
دانش‌ومهارت‌را‌می‌توان‌بدست‌اورد‌وبه‌ديگران‌انتقا داد،در الی‌که‌قابلعت( داق درکوتاك‌مدت‌وبه
اسانی) قاب اکيتساب‌نعست‌ونمی‌توان‌ان‌را‌به‌ديگران‌انتقا داد.
کافمن وباکينگهام :
هوشمندی(قابلعت) همان‌برتری‌های‌شناخته‌شدك‌فرداست.هوشمندی‌رفتاری‌است‌که‌‌از دارندگان
ان،اغلخ،سر‌معزند.
هر الگوی رفتاری تکرار شدنی که بتوان انرا با بهروری بکارگرفت هوشمندی است .
هرنقشی که به شايستگی ايفا شود به هوشمندی نعاز دارد .به اين ترتعخ پرستاران خوب ،رانندگان
خوب واموزگاران بزرگ ،هر يک دارای هوشمندی های الزم و مناسخ با نقش خود هستند
ايا می توان :
همدلی‌کردن‌ومهربان‌بودن
برون‌گرا‌وگرم‌بودن
خوش‌بعن‌بودن‌ومثبت‌انديشی
رقابت‌جوئی‌وچالش‌گری
جسارت‌وريسک‌پ يری
را‌به‌ديگران‌اموزش‌داد‌و‌به‌ويژك‌درسنعن‌بزرگسالی‌به‌نتايج‌قاب توجهی‌دست‌يافت .
درپژوهش‌گالوپ 3دسته‌هوشمندی‌شناسائی‌ويبقه‌بندی‌شد:
هوشمندی(استعداد) کوشعدن
هوشمندی(استعداد) انديشعدن
هوشمندی(استعداد) ارتباط‌برقرارکردن
The head, heart, leg model
Head – heart-leg model
36
هوشمندی (استعداد) مورد نياز هر شغل ،
نقش يا حرفه را می توان به 4گروه تقسيم کرد :
General competencies
قابلعت‌های‌دمومی
قابلعت‌های‌تخ،،ی
قابلعت‌های‌سازمان‌ومحع ويژك
قابلعت‌های‌متمايز‌کنندك
قابلعت‌های‌متمايز‌کنندك‌اثر‌اهرمی‌دارند‌وفرد‌را‌به‌سطح‌متعالی‌دملکرد‌می‌رساند .
Functional competencies
Special competencies
Differentiating competencies
ارزو داشتن ومشتاق بودن به چعز ی يا کار ی نشانگر وجود هوشمندی مربوط به ان
کاراست .ل ا از يرق سئوا کردن از ارزوها واشتعاق های افراد مي توان ايالداتی در مورد
هوشمندی های انها بدست اورد .
زود اموختن ) (rapid learningنعزازديگر نشان های هوشمندی است .
خشنودی ول ت بردن از انجام کارنعزنشانه داشتن هوشمندی مرتب با ان کار است .
هر‌کسی‌را‌بهر‌کاری‌ساختند‌‌‌‌‌‌‌‌می ان‌را‌در‌دلش‌انداختند
نشانه های تناسب ما با کار ،شغل ،نقش :
1-Successes
2-Instincts
3-Growth
4-Needs
گالوپ از تعدادی پرستار هوشمند و تعدادی پرستارمتوس خواست تا به صد نفر بعمار امپو تزريق
کنند .دلعرغم انکه اموزش ها ،ابزار و دستورالعم ها يکسان بود اما بعماران گزارش دادند که به هنگام
تزريق نخست بسعارکمترا ساس درد داشته اند .
پرستاران هوشمند قب از تماس سوزن با پوست بعمار با او گيفتگو کردك اند ،از انها رفع نگرانی کردك اند .
پرستاران هوشمند از توانائی برقراری ارتباط و نشان دادن مهربانی و همدردی برخوردارند .انها می دانند
که تزريق دردناک است ،بنابراين هريک با روش خود ،دراين اگاهی با بعمار شريک می شوند .
همه‌افراد‌هوشمندی‌هايييی‌دارند.
همه‌نقش‌ها‌نعازبه‌هوشمندی‌های‌ويژك‌ای‌دارند.
موفقعت‌مستلزم‌ان‌است‌که‌بعن‌هوشمندی‌افراد‌ونعازمندی‌های‌نقش‌ها‌تناسخ‌وجود
داشته‌باشد.
Job- personality fitness
انسان ها در سنعن بزرگسالی زياد دگرگون نمی شوند ،ل ا مهمترين و عاتی ترين وظعفه
مدير انتخاب افراد مناسخ است .به مديران توصعه ميشود :
وقت‌خود‌را‌به‌درون‌بردن‌چعزی‌که‌بعرون‌از‌يبععت‌انسان‌ها‌ماندك‌است هدر
ندهند.
بکوشعد‌تا‌انچه‌را‌درنهاد‌انسان‌ها‌ست‌بعرون‌بعاوريد.
شعوك‌های‌دستعابی‌به‌فهرست‌قابلعت‌های‌مورد‌نعاز‌يک‌شغ :
تجزيه‌وتحلع شغ
تجزيه‌وتحلع رفتارهای‌قبلی‌کارکنان‌خوب )(good performers
الگو‌برداری‌از‌سازمان‌های‌مشابه
تالش‌برای‌پعش‌بعنی‌قابلعت‌های‌مورد‌نعازشغ يا‌سازمان‌مورد‌نظردرايندك
فهرست برخی قابليت های عمومی ورايج :
همدردی
نتعجه‌گرائی‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌مسئولعت‌پ يری
پعوند‌سازی
استقامت‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌دم گرائی
پرورش‌دادن‌ديگران
رقابت‌جوئی تحلع گری
نفوذ‌و‌برانگعختن
خدمت‌کردن‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌مشگ گشائی
خوش‌بعنی
اخالق رفه‌ای خالقعت
تمرکز جلخ‌محبت پعگعری
نظم جلخ‌ادتماد نواوری
تفکر‌سعستمی
شجادت يکپارچگی
هرقابلعت‌بايد‌با‌تعدادی‌م،داق(شاخص) رفتاری
تبععن‌وتشريح‌شود:
مثال :نواوری:
زيرسئوا بردن‌وبه‌چالش‌کشعدن‌مفروضات‌وروش‌های‌موجود
تفکر‌گستردك‌و‌فارغ‌از‌محدوديت،ترکعخ‌ايدك‌ها‌‌و‌روش‌های‌موجود‌با‌شعوك‌ها
واشکا جديد،نگاك‌به‌موضودات‌وپديدك‌ها‌ازجهات‌وجنبه‌های‌گوناگون
تشویق‌ايدك‌های‌جديد‌وانگعزش‌ديگران‌برای‌داشتن‌رويکردهای‌مبتکرانه‌دربرخورد‌با
مسائ
شخ،عت‌وصفات‌شخ،عتی‌ثابت‌است‌يا‌متغععر؟
ددك‌ای ازافراد درسراسر زندگی خود ويژگی‌های شخ،عتی استوار و پايداری از خود نشان می دهند ،در الی که
شخ،عت ددك ديگری دستخوش تغععرات چشمگعرمی شود .
سن ثبات شخ،عت در افراد متفاوت است اما ا تما تغععر در شخ،عت درنوجوانی و اوائ بزرگسالی بعشتر
است .
تجارب نشان می دهد تغععر شخ،عت بعشتر در بزرگساالن اتفاق افتادك که خود را مجبو ر به تغععر ديدك اند ،ل ا
افرادی که زندگی ارامتر و موفق‌تری داشته اند کمتر تغععر کردك اند .
شخصيت وصفات شخصيتی ثابت است يا متغيير ؟
مديريت برمبنای قابلعت ها ) (competency based mgt.دبارت از
تعععن وتعريف قابلعت ها و شايستگی هائی است که دلت تمايز و تفاوت در دملکردهای
کامال مطلوب و ايدك ا را با دملکردهای معمولی و متوس توجعه می‌كند واستفادك ازاين
چارچوب به دنوان مبنائی برای استخدام ،انتخاب ،اموزش ،پاداش و سايرجنبه های
مديريت کارکنان
4روش عمده برای ارزيابی و انتخاب افراد وجود دارد :
م،ا به
مراکز‌ارزيابی
تست‌ها‌وپرسشنامه‌های‌کيتبی
معرف‌های‌فرد
مرکزارزيابی )(assessment center
چيست ؟
تجزيه‌وتحلع شغ
استفادك‌ازچندابزاروروش‌برای‌ارزيابی
بکارگعری‌همزمان‌چند‌ارزياب
اموزش‌ارزيابان
استفادك‌ازشبعه‌سازی‌ها
ثبت‌رفتارها
گزارشات‌انفرادی‌ارزياب‌ها
يکپارچه‌سازی‌قضاوت‌ها‌وارزيابی‌های‌ارزيابان
The Competency Matrix
Competency / Exercise
Bio Data Apprais.
Busi.
Reason. Anal. Verbal Compre.
Prelm. Power Psych.
In
Fact Case Role
Leader.
Info.
Creativity
Essay
Extemp.
Interview
Test
Test Test
Test
GD Interview Test
Basket
Finding Study Play
Sitn.
Test
Leadership
Team Working
Strategic
Innovativeness
Multifunctional Appreciation
Working Under Pressure
Decision Making
Analytical & Logical
Data Absorbtion
Quantitative
Handling Conflict
Communication
Oral
Written
Presentability
Organised
Values
General Awareness
Learning / Self Development
Indirectly Tested
TATA Engineering
Directly Tested
فهرست‌برخي‌تستها‌كه‌در‌ازمونهاي‌استخدامي
:به‌كار‌ميروند
1) Career advancement test
2) Communication skills test
3) Emotional IQ test
4) Self esteem test
5) Team vs. individual orientation test
6) Team roles test
7) Values profile
8) Concentration test
9) Conflict management test
10) Extroversion / Introversion test
فهرست‌برخي‌تستها‌كه‌در‌ازمونهاي‌استخدامي
:به‌كار‌ميروند
11) Management style test
12) Optimism / Pessimism test
13) Power Profile
14) Commitment readiness
15) Assertiveness test
16) Goal setting test
17) Watson ـGlaser critical thinking appraisal
18) The California reasoning appraisal
19) Leadership test
Perfect accuracy
References
Work sample / Cognitive test
Traditional
interview
Structured interview
Personality test
Graphology
0
Work sample / Cognitive test
+
Structured interview
Years work
experience
Bio data
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
در پارادايم سنتي استخدام بر توفعقات گ شته فرد تاكعد ميگردد وچنعن استدال ميشود كه دملكرد گ شته فرد
بهترين پعشبعن موفقعتهاي ايندك اونعز خواهد بود ،اما در پارادايم جديد ،تاكعد بر يافتن ستاركهاي فردا است،
تاكعد بر پتانسع ها وتوانايييي يادگعري فرد است.
پتانسع چعزي متفاوت از سطح فعلي موفقعتهاست و به توانايييي دستعابي به سطح مطلوبي از توسعه و
شكوفايييي قابلعتها ايالق ميشود.
ستاركهاي‌فردا‌دو‌ويژگي‌اصلي‌دارند:
پتانسع يادگعري‌دارند:
با‌ايدكها‌و‌تجربعات‌جديد،باز‌برخورد‌ميكنند.
از‌تجارب‌خود‌مياموزند
اسان‌و‌اثربخش‌با‌موقععتهاي‌جديد‌سازگار‌ميشوند.
تجربعات‌چالشي‌را‌جستجو‌و‌از‌انها‌استقبا ميكنند
به‌تواناييييها‌ومحدوديتهاي‌خود‌اگاك‌و ساس‌هستند.
داراي‌قابلعتهاي‌كلعدي‌هستند:
قابلعتهاي‌كلعدي‌انهايييي‌هستند‌كه‌به‌سختي‌قاب توسعه‌وتكمع ميباشند.
الگوی‌تناسخ‌شغ وشخ،عت‌جان‌هالند" :
افراد‌ازنظرشخ،عتی‌تفاوت‌های‌ذاتی‌وواقعی‌دارند.
مشاغ متفاوتند.
چنانچه‌افراد‌در‌مشاغلی‌متناسخ‌با‌شخ،عت‌شان‌به‌کار‌گرفته‌شوند،بهرك‌ورتر
وراضی‌ترند.
کاوشگر
واقع‌گرا
سنت‌گرا
هنر‌گرا
اجتمادی
سودا‌گر
نوع‌شخ،عت
واقع‌گرا :کم‌رو،با‌ثبات،مرد‌دم
کارهائی‌را‌که‌به‌مهارت،قدرت‌بدنی‌و
هماهنگی‌نعاز‌دارد‌ترجعح‌می‌دهد
مشاغ مناسخ
مکانعک،کشاورز،مت،دی‌دستگاك
فاری
کاوشگر :تحلع گر،مستق وکنجکاواست‌وکارهائی‌را‌ت رجعح‌می‌دهد اقت،اد‌دان،زيست‌شناسی،رياضی
دان،گزارشکررسانه‌های‌گروهی
که‌به
فکرکردن،سازماندهی‌ودرک‌موضوع
نعاز‌است.
اجتمادی :صمعمی،گرم،دوستانه،دارای‌رو عه
همکاری‌وکارهائی‌را‌ترجعح‌می‌دهد‌که‌از‌يريق
انها‌بتوان‌به‌ديگران‌کمک‌کرد.
مددکار‌اجتمائی،معلم،مشاور،
روانشناس‌بالعنی
نوع‌شخ،عت
مشاغ مناسخ
سنت‌گرا :بدون‌قدرت‌تخع ،محافظه‌کار،
انعطاف‌ناپ ير،مرد‌دم ،کارهائی‌را‌ترجعح
می‌دهد‌که‌منظم‌وفاقد‌ابهام‌ومستلزم‌اجرای‌قوانعن‌باشد.
بايگان ،سابدار،تح،ع دار
سودا‌گر :دارای‌ادتماد‌به‌نفس،جاك‌يلخ‌و
بلند‌پرواز،پرا‌نرژی،سلطه‌جو،ماي است
درکارازيريق‌بعان‌ديگران‌را‌تحت‌تاثعر
قراردهد.
وکع ،متخ،ص‌رواب دمومی،مسئو
بنگاك‌معامالت
هنرمند :خعا پرداز،ارمانگرا،پرا ساس
ومرد رف(نه‌دم ) ودالقمند‌به‌ابتکاردم وخالقعت،نامنظم
دکوراتور،يراح‌تزئعنات،موسعقعدان
معرفي‌شركت Hagberg consulting group
اين شركت امريكايييي خدمات مشاورك در زمعنه پرورش مديران ،ارزيابي استخدامي ،برنامهريزي جانشعن پروري
و فظ ونگهدار ي استعدادها ارايه ميكند.
در بخش ارزيابيهاي استخدامي ،اين شركت از يريق تهعه نعمرخ شخ،عتي و قابلعتهاي رهبري
( )Personality & Leadership Profileكه از يريق تكمع پرسشنامههايييي توس داويلخ
شغ هاي كلعدي و 25نفر از همكاران او (با رويكرد 360درجه) تدوين ميشود به ارزيابي معزان تناسخ شخ،عت
و قابلعتهاي رهبري داويلخ با شغ مورد نظر پرداخته و نتعجه را به سازمان ذينفع ارايه ميكند.
معرفي‌شركت Hagberg consulting group
درسايت‌اينترنتي‌اين‌شركت)(www.hcgnet.com
امدك‌است:
همبستگي‌بعن‌توانايييي‌پعشبعني‌تستهاي‌شخ،عت‌با‌دملكرد‌اتي‌فرد‌در‌شغ به‌يور‌كلي‌بعن 12تا 18درصد
و‌در‌موارد‌خاص‌تا 35درصد‌است .اما‌مكانعزم‌اين‌شركت‌در‌تهعه‌پروفاي فوق‌ال كر،اين‌قابلعت‌پعشبعني را‌تا
56درصد‌نعز‌باال‌بردك‌است.
(كانزاس /امريكا) Discover meسايت‌اينترنتي
– based job placement service
Personality
شركتها با پرداخت ق دضويت به دضويت اين سايت در ميايند و شغ هاي خالي (نعازهاي استخدامي) خود
را همراك با ايالداتي در مورد شرح شغ ،قوق ومزايا ،مح كار و پروفاي شخ،عتي top performers
روي سايت قرار ميدهند .از سوي ديگر افراد جوياي كار به سايت مراجعه ميكنند ،قوق مورد نظر ،مح كار
مورد نظر ،ترجعحات شغلي وبقعه ايالدات شخ،ي خود را ثبت كردك و به صورت onlineيك تست شخ،عت
را به مدت يك سادت تكمع ميكنند .پروفاي شخ،عتي افراد با پروفاي شخ،عتي مشاغ مقايسه ميشود
وچنانچه تناسبي وجود داشته باشد ايالدات بعدي از يريق emailدر اختعار افراد قرار ميگعرد تا در صورت
تماي از يريق خدمات اين سايت به كارفرما معرفي و مت ،شوند.
سايت‌اينترنتيDiscover me ) امريكا/(كانزاس
Staffing = recruitment + selection
گزينش+استخدام= منبع‌يابي
وير‌ذهني‌افراد‌جوياي‌كار‌از‌سازمان،ت
Employer of choice
Manager of choice
100 great place to work companies
ابزار‌وفنون‌گزينش
وظايف‌مديران‌اجرائی‌در‌فرايند‌انتخاب /استخدام
/ارتقاء /انت،اب:
تعريف‌وتعععن‌قابلعت‌ها،شايستگی‌ها‌و‌مهارت‌های‌مورد‌نعاز
استفادك‌از‌روش‌های‌معتبر‌برای‌سنجش‌قابلعت‌های‌داويلبان
انتخاب‌مناسبترين /شايسته‌ترين‌فرد‌يا‌افراد
روشن‌کردن‌انتظارات‌ازفرد‌انتخاب‌شدك
برانگعختن‌فرد‌انتخاب‌شدك
فراهم‌کردن‌امکان‌واسباب‌اموزش‌وتوسعه‌قابلعت‌های‌فرد
جايگاك‌فرايند‌استخدام‌در‌سازمانها:
اموزش‌و‌توسعه
مديريت‌دملكرد
استراتژي‌سازمان
كارمند‌يابي
چرا منتورینگ ؟
تاثیر اولیه
آموزش های بدو استخدام
نیاز افراد به مربی و بازخورد
تعصب نسبت به خود /نقاط کور
نقش بازخورد در یادگیری
یادگیری از دیگران
کمک به اتخاذ تصمیمات درست توسط مدیران و کارکنان
نظریه یادگیری اجتماعی یا الگو برداری در یادگیری:
از دید این نظریهه ممهم تهرین نهود یهادگیری انسهان یهادگیری مشهاهد ای یها
همان تقلید و سرمشق است.
افههرادی کههه دارای مو عیههت ممههم ،موفقیههت زیههاد ،دانههش و تخصه
بهها یها
تعالی معنوی هستند از شانس بیشتری برای آنکه مورد تقلید هرار بگیرنهد
برخوردارند.
الگو باید از سه عنصر مقبولیت ،محبوبیت و موفقیت برخوردار باشد.
سه نوع مدل برای الگوبرداری:
.1
مدل زنده از طریق مشاهده انجام یک رفتار توسط فردی واقعی
.2
مدل آموزش کالمی از طریق توصیف و توضیح یک رفتار
.3
مدل نمادین از طریق کتاب ،فیلم یا رسانه ها در موورد شصصویت هوای واقعوی
یا ساصتگی
عالقه مندی ها
قابلیت ها
نیاز بازار و
موقعیت
آلترناتیوهای استخدام
کنترل نرخ خروج از خدمت
جابجائی های داخلی
آموزش
سیاست های انگیزشی
اثربخشی استخدام
Cost
per hire
Time to fill
Customer satisfaction
استراتژی های استخدام
Buy
Build
Borrow
Bind
Bounce
سیاست
بومرنگ
نقش کارکنان موجود سازمان در فرآیند استخدام
برند
معرفی/سفیر
همکاری در مدلسازی ابلیت ها
مشارکت در ارزیابی
منتورینگ
12عنصر یک استراتژی استخدامی کامل:
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
.10
.11
.12
چرا استخدام می کنیم؟
اولویت بندی مشاغل
سطح ابلیت کاندیداها
آمادگی فوری یا غیر فوری کاندیداها
گرو بندی کاندیداها (فعال -منفعل)
زمان شرود جستجو
کجا بدنبال کاندیدا بگردیم؟
چه کسانی استخدام کنند؟
ابزارها و کانال های جذب
ابلیت های دارای اولویت
روشمای ارزیابی و انتخاب
نظام نگمداری و جبران خدمت