ВВЕДЕНИЕ.

ПРИЧИНЫ ВНИМАНИЯ К ЧЕЛОВЕЧЕСКОМУ ФАКТОРУ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Методологические проблемы организационного поведения

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

• человеческий фактор как источник конкурентных преимуществ • увеличение скорости организационных изменений (технологический фактор) • относительная консервативность человеческой психики • изменение характера труда • этические проблемы современного бизнеса

Методологические проблемы организационного поведения

ТЕМА 1

КРИТЕРИИ НАУЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ

Методологические проблемы организационного поведения

КРИТЕРИИ НАУЧНОСТИ ТЕОРИИ В ЕСТЕСТВОЗНАНИИ

 соответствие наблюдаемым явлениям  непротиворечивость основных положений теории  предсказательная сила теории  «бритва Оккама»

Методологические проблемы организационного поведения

КРИТЕРИИ НАУЧНОСТИ ТЕОРИИ В НАУКАХ О ЧЕЛОВЕКЕ

 соответствие наблюдаемым явлениям  непротиворечивость основных положений теории  объяснительная сила теории  «бритва Оккама»: критерий или необязательное пожелание?

Методологические проблемы организационного поведения

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПСИХОЛОГИИ

 Принципиальная нерасчлененность субъекта и объекта исследования  Проблема «дополнительности»: описание эффектов подсознания в когнитивных терминах  Как определить значимые ситуационные факторы?

 Проблема воздействия исследователя на изучаемый объект

Методологические проблемы организационного поведения

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ СОЦИОЛОГИИ

 Проблема уникальности объекта: насколько воспроизводимы результаты исследования  Проблема постановки задачи: «каков вопрос – таков ответ»  Ограниченность экспериментирования: масштабы и социальная ответственность  Проблема верификации гипотез

Методологические проблемы организационного поведения

ТЕМА 2

ПРОБЛЕМА ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ

Методологические проблемы организационного поведения

РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ НАБЛЮДЕНИЕМ И ЭКСПЕРИМЕНТОМ

Наблюдение позволяет изучать объект в естественных условиях.

Эксперимент – наблюдение изучаемого явления в специально созданных условиях.

Проблема: как устранить второстепенные факторы?

Методологические проблемы организационного поведения

ЭКСПЕРИМЕНТ В ЕСТЕСТВОЗНАНИИ

 устранение побочных факторов  отсутствие неконтролируемого воздействия на объект  повторяемость результатов  определение доверительного интервала результата

Методологические проблемы организационного поведения

ПРОБЛЕМЫ ЭКСПЕРИМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ

 Как устранить побочные факторы?

 Как ограничить воздействие исследователя на объект экспериментирования?

 Как обеспечить репрезентативность выборки?

 Как обеспечить повторяемость результата, обеспечивающую проверку его надежности?

 Как оценить степень надежности результата?

Методологические проблемы организационного поведения

ЗАДАНИЕ # 1

Подготовить описание методики исследования причин опоздания студентов на занятия с целью сокращения числа опозданий и повышения эффективности учебного процесса.

В работе ответить на следующие вопросы: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

С какими побочными факторами можно столкнуться в данном исследовании?

Как их можно устранить?

Как ограничить воздействие исследователя на объект экспериментирования?

Как можно обеспечить репрезентативность выборки в данном исследовании?

Как обеспечить повторяемость результата, обеспечивающую проверку его надежности?

Как оценить степень надежности результата?

Зависит ли предложенная методика от постановки задачи?

Методологические проблемы организационного поведения

ЗАДАНИЕ # 2

Подготовить описание методики исследования мотивации при выборе специализации в бакалавриате.

В работе ответить на следующие вопросы: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

С какими побочными факторами можно столкнуться в данном исследовании?

Как их можно устранить?

Как ограничить воздействие исследователя на объект экспериментирования?

Как можно обеспечить репрезентативность выборки в данном исследовании?

Как обеспечить повторяемость результата, обеспечивающую проверку его надежности?

Как оценить степень надежности результата?

Зависит ли предложенная методика от постановки задачи?

Методологические проблемы организационного поведения

ТЕМА 3

ПРОБЛЕМА МЕЖДИСЦИПЛИНАРНОСИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ

Методологические проблемы организационного поведения

ПРОБЛЕМА МЕЖДИСЦИПЛИНАРНОСТИ

• Междисциплинарность: наличие различных подходов к рассмотрению объекта • Проблема совместимости описания объекта (проблема языка) • Совместимость методов исследования • Проблема полноты описания

Методологические проблемы организационного поведения

ТЕМА 4

ЛИЧНОСТЬ И ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Методологические проблемы организационного поведения

ЛИЧНОСТЬ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Личность - целостная совокупность черт и качеств человека, определяющих его восприятие самого себя и его воздействие на других людей, проявляющаяся во взаимодействии человека и ситуации.

Методологические проблемы организационного поведения

«БОЛЬШАЯ ПЯТЕРКА» ХАРАКТЕРИСТИК ЛИЧНОСТИ

1. Экстраверсия 2. Склонность к сотрудничеству 3. Добросовестность 4. Эмоциональная стабильность 5. Восприимчивость к приобретению нового опыта

Методологические проблемы организационного поведения

ОКНО ДЖОХАРИ

О человеке знают другие

Личность

Стремится получить обратную связь Человек знает о себе Человек не знает о себе

1 Открытое «Я» 2 Слепое «Я»

О человеке не знают другие

3 Скрытое «Я»

Методологические проблемы организационного поведения

4 Неизвестное «Я»

Бессознательное

ЦЕННОСТИ И УСТАНОВКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Ценности

компоненты социальной системы, наделяемые особым значением в индивидуальном или общественном сознании и вследствие этого регулирующие общественное поведение.

Установка

устойчивая предрасположенность к определенной эмоциональной или когнитивной оценке предмета или явления.

Методологические проблемы организационного поведения

КОНЕЧНЫЕ И ОПЕРАЦИОНАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ

                 Комфортная жизнь Интересная жизнь Ощущение достижения Мир во всем мире Мир красоты Равенство Безопасность семьи Свобода Счастье Внутренняя гармония Любовь Удовольствие Спасение Самоуважение Социальное признание Настоящая дружба Мудрость

Методологические проблемы организационного поведения

                Амбициозность Широта мышления Легкий нрав Любовь к чистоте Мужество Склонность к прощению Стремление придти на помощь Честность Воображение Независимость Интеллект Логичность мышления Покорность Вежливость Ответственность Самоконтроль

ФУНКЦИИ УСТАНОВОК

4

Функция приспособления

4

Функция защиты собственного эго

4

Функция выражения ценностных ориентаций

4

Познавательная функция

Методологические проблемы организационного поведения

УСТАНОВОЧНАЯ СИСТЕМА

Поведенческие интенции Поведение Установка Когниции

Методологические проблемы организационного поведения

Аффективные реакции

ТЕОРИЯ КОГНИТИВНОГО ОПОСРЕДОВАНИЯ ДЕЙСТВИЯ

Уверенность человека в том, что некое поведение приводит к определенным результатам, и его оценка этих результатов Установка по отношению к поведению Относительная важность установочных и нормативных соображений Уверенность человека в том, что определенные люди или группы людей считают, что ему следует или не следует вести себя неким образом, и наличие у него мотивации опираться или не опираться в своем поведении на мнение этих людей Субъективная норма

Методологические проблемы организационного поведения

Намерение

ПОВЕДЕНИЕ

МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЯ УСТАНОВОК

 Предоставление новой информации  Воздействие страхом  Устранение несоответствий  Влияние друзей или коллег  Привлечение к сотрудничеству  Социальное научение

Методологические проблемы организационного поведения

ТИПОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ МАЙЕРС-БРИГГС: ЧЕТЫРЕ ШКАЛЫ ПРЕДПОЧТЕНИЙ

Восстановление энергии Экстраверт (Е) Интроверт (I)

Предпочитает черпать энергию из внешнего мира (людей, занятий, вещей) Предпочитает черпать энергию из своего внутреннего мира (мыслей, эмоций, впечатлений)

Сбор информации Сенсорный тип (S)

Предпочитает получать информацию посредст вом пяти органов чувств. Обращает внимание прежде всего на реальное.

Интуитивный тип (N)

Предпочитает получать информацию посредст вом “шестого чувства” и обращает внимание на возможности

Аналитический тип (T) Принятие решений Нормативный тип (F)

Принимает решения “головой”, основываясь на логике и объективных соображениях Принимает решения “сердцем”, основываясь на личных убеждениях и субъективных ценностях

Образ жизни Решающий тип (J)

Предпочитает упорядоченный и распланиро ванный образ жизни

Воспринимающий тип (P)

Предпочитает спонтанный и гибкий образ жизни

Методологические проблемы организационного поведения

ШКАЛА ПРЕДПОЧТЕНИЙ

Экстраверты Интроверты

         Черпает энергию из общения с другими людьми Любит быть в центре внимания Сначала действуют, потом думают Обычно думают вслух Их легче узнать, с ними легче познакомиться, они легко делятся информацией Говорят больше, чем слушают Общаются с удовольствием Быстро откликаются на предложения, любят быстрые действия Предпочитают широту подхода глубине

Методологические проблемы организационного поведения

     Использует в основном энергию собственной личности Избегает быть центром внимания Сначала думают, потом действуют Думают про себя Более скрытны, предпочитают делиться информацией только с избранными     Больше слушают, чем говорят Не выражают свои эмоции открыто Отвечают на предложения только после того, как все хорошо обдумают Предпочитают глубину подхода широте

ШКАЛА ПРЕДПОЧТЕНИЙ

Сенсоры Интуитивисты

    Верят во вполне определенные и конкретные вещи Ценят новые идеи только в том случае, если они имеют практическое приме нение Ценят реализм и здравый смысл Предпочитают использовать и совер шенствовать уже освоенные навыки   Предпочитают быть конкретными и буквальными; дают исчерпывающие описания Представляют информацию в последо вательной форме  Ориентированы на настоящее

Методологические проблемы организационного поведения

 Доверяют вдохновению и интуиции  Любят новые идеи и концепции ради них самих      Ценят воображение и инновации Любят приобретать новые умения; быстро начинают скучать, когда навыки доводятся до совершенства Предпочитают выражать свои мысли в общем виде, фигурально; используют метафоры и аналогии Передают информацию в расплывчатом виде, легко перескакивая с одной мысли на другую Ориентированы на будущее

ШКАЛА ПРЕДПОЧТЕНИЙ

Аналитический тип Нормативный тип

     Меняют свое мнение, производят безличный анализ проблем Ценят логику, право и справедливость; не допускают исключений из правил Естественно замечают недостатки и обычно настроены критично Могут казаться бессердечными, бес чувственными и равнодушными Считают, что важнее быть правдивым, чем тактичным   Считают, что чувства имеют смысл, только если они логичны Мотивированы желанием достичь результата

Методологические проблемы организационного поведения

       Не меняют своего мнения, учитывают эффект своих действий на других Ценят эмпатию и гармонию; ищут исключения из правил Любят делать другим приятное; легко высказывают одобрение Могут казаться избыточно эмоциональ ными, лишенными логики и слабыми Считают, что быть тактичным столь же важно, как и правдивым Считают, что любые чувства оправданы, осмыслены они или нет Мотивированы желанием получить вы сокую оценку

ШКАЛА ПРЕДПОЧТЕНИЙ

Тип “суждение” Тип “ощущение”

    Счастливы, когда решения приняты Исповедуют “рабочую этику”: сначала работа, удовольствие потом (если оста нется время) Определяют цели и работают для их достижения в срок Предпочитают знать, во что их втягивают    Ориентированы на результат (акцент на выполнение задания) Получают удовольствие от завершения проекта Рассматривают время как ограниченный ресурс и серьезно относятся к временным ограничениям

Методологические проблемы организационного поведения

       Счастливы, если сохраняется возмож ность выбора Исповедуют эпикурейскую этику: сейчас удовольствия, закончим работу позже (если будет время) Меняют цели при поступлении новой информации Любят адаптироваться к новым ситуа циям Ориентированы на процесс (акцент на то, как достичь результата) Получают удовольствие от начала проекта Относятся ко времени как к воспол нимому ресурсу и рассматривают вре менные ограничения как условные

ВЗАИМНАЯ ПОЛЬЗА ПРОТИВОПОЛОЖНЫХ ТИПОВ

Интуитивистам необходимы сенсоры, чтобы Сенсорам необходимы интуитивисты, чтобы

  Выявить относящиеся к делу факты Увидеть сущность происходящих событий       Использовать имеющийся опыт при решении проблем Точно понять содержание контракта Сосредоточиться на том, что требует внимания именно в данный момент Следить за развитием того, что составляет сущность происходящего Реально смотреть на трудности Радоваться настоящему

Методологические проблемы организационного поведения

      Увидеть новые возможности Распознать признаки грядущих изменений Сосредоточить внимание на подготовке к будущим событиям Держать в уме широкую картину происходящего Предвидеть тенденции развития событий Увидеть, что удовлетворение в будущем заслуживает того, чтобы ради этого работать

ВЗАИМНАЯ ПОЛЬЗА ПРОТИВОПОЛОЖНЫХ ТИПОВ

Людям нормативного типа необходимы люди аналитического типа , чтобы Людям аналитического типа необходимы люди нормативного типа, чтобы

     Анализировать последствия и подтекст Организовывать Предвидеть ошибки Изменять то, что требует изменений Последовательно придерживаться определенной политики    Взвешенно соотносить “закон и доказа тельства” Увольнять людей, когда это необходимо Твердо противостоять оппонентам       Убеждать   Примирять Предвидеть, как будут чувствовать себя другие люди Возбуждать энтузиазм Учить Внушать Ценить справедливость Ценить людей, относящихся к аналити ческому типу

Методологические проблемы организационного поведения

КАК ПРЕДПОЧТЕНИЯ РАЗНЫХ ТИПОВ ПРОЯВЛЯЮТСЯ В ОТНОШЕНИИ К РАБОТЕ Сенсорный тип Интуитивный тип

        Не любит новые проблемы, кроме тех случаев, когда есть стандартные методы их решения Предпочитает делать дело уже проверен ным способом Получает удовольствие от применения уже освоенных навыков больше, чем от обуче ния новым Предпочитает работать непрерывно, четко представляя, сколько это займет времени Обычно приходит к заключению шаг за шагом Терпеливо выполняет рутинную работу Нетерпелив, когда что-либо усложняется Не часто вдохновляется, обычно не доверяет вдохновению даже, если оно проявляется  Редко делает ошибки в фактическом мате риале  Очень хорошо выполняет работу, требующую точности

Методологические проблемы организационного поведения

          Любит решать новые проблемы Не любит делать одно и то же по несколько раз Получает удовольствие скорее от овладе ния новыми навыками, чем от их приме нения Работает импульсивно, под влиянием при ливов энтузиазма, которые обычно чере дуются с периодами спада энергии и безделья Быстро делает выводы Нетерпелив при выполнении рутинной работы Терпелив, когда возникают сложности Следует своим вдохновляющим идеям независимо от того, хороши они или нет Часто ошибается в фактах Не любит тратить время на уточнения

КАК ПРЕДПОЧТЕНИЯ РАЗНЫХ ТИПОВ ПРОЯВЛЯЮТСЯ В ОТНОШЕНИИ К РАБОТЕ Аналитический тип Нормативный тип

       Неохотно проявляет эмоции, чувствует себя дискомфортно, когда имеет дело с чувст вами других людей Может задеть чувства другого человека, даже не зная об этом Любит анализировать и приводить вещи в логический порядок. Может прожить без гармонии Ему необходимо, чтобы с ним обращались справедливо Может сделать выговор или уволить чело века, если это необходимо Ориентирован мыслить аналитически; легче реагирует на мысли людей Может проявлять твердолобость

Методологические проблемы организационного поведения

       Имеет склонность к заботе о других людях и их чувствах Получает удовольствие, доставляя людям радость, даже по пустякам Любит гармонию. Его работоспособность может сильно снизиться из-за раздоров на работе Время от времени нуждается в том, чтобы его хвалили Не любит говорить людям неприятные вещи Больше ориентирован на людей; легче от кликается на ценностные ориентации людей Стремится вызвать симпатию

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Компонент

Самосознание

Определение

Способность различать и понимать свое состояние духа, эмоции и побудительные мотивы, а также их воздействие на других людей

Саморегуляция

• Способность контролировать и изменять дурные позывы и настроение • Склонность не спешить с суждениями – думать, прежде чем действовать

Методологические проблемы организационного поведения

Признаки

• уверенность в себе • реалистическая самооценка • чувство юмора, включающее иронию по отношению к самому себе • доверие со стороны других людей и честность • ощущение комфорта в условиях неопределенности • открытость к изменениям

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Компонент

Мотивация

Определение

• Страсть к работе, выходящая за пределы стремления к деньгам и статусу • Склонность к достижению целей с энергией и настойчивостью

Эмпатия

• Способность понимать эмоциональное состояние других людей • Навыки обращения с другими людьми в соответствии с их эмоциональными реакциями

Методологические проблемы организационного поведения

Признаки

• сильное стремление к достижениям • оптимизм, даже перед лицом неудач • преданность организации • экспертиза в воспитании и удержании талантов • кросс-культурная чувствительность • служение клиентам и потребителям

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Компонент

Социальные навыки

Определение

• Искусство управления взаимоотношениями и построения социальных сетей • Способность находить общую почву и устанавливать психологический контакт (рапорт)

Признаки

• эффективность лидерства в осуществлении изменений • убедительность • экспертиза в построении команд и лидерства в них

Методологические проблемы организационного поведения

ТЕМА 5

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА И КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ

Методологические проблемы организационного поведения

РАЗМЕР ГРУППЫ И МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Малая группа Большая группа

s s s

Малая группа:

Частое взаимодействие Свободный поток информации Легче достичь соглашения

Условные обозначения:

Граница группы Граница подгруппы Член группы Частые взаимодействия Менее частые взаимодействия

s s s s s

Большая группа:

Взаимодействия ограничены только частью членов группы Коммуникации могут быть формализованы Использование повесток дня при проведении совещаний До некоторой степени затрудняет участие Тенденция к распаду на подгруппы

Методологические проблемы организационного поведения

СПЛОЧЕННОСТЬ ГРУППЫ

Ф А КТО Р Ы , УС И Л И В А Ю Щ И Е С П Л О Ч Е Н Н О С ТЬ

 Однородный состав  Зрелое развитие  Относительно небольшой размер  Частые взаимодействия  Четкие цели (конкуренция или внешняя угроза)  Успех Высокая

С П Л О Ч Е Н Н О С ТЬ ГР У П П Ы Ф А КТО Р Ы , С Н И Ж А Ю Щ И Е С П Л О Ч Е Н Н О С ТЬ

 Неоднородный состав  Недавнее образование  Большой размер  Физическая разобщенность  Неясные цели  Неудача Низкая

Методологические проблемы организационного поведения

П О С Л Е Д С ТВ И Я С И Л Ь Н О Й С П Л О Ч Е Н Н О С ТИ

 Достижение целей  Личная удовлетворенность членов группы  Возросшие количество и качество взаимодействий  Групповое единомыслие

П О С Л Е Д С ТВ И Я С Л А Б О Й С П Л О Ч Е Н Н О С ТИ

 Трудности при достижении целей  Возрастающая вероятность распада группы  Мало взаимодействия  Индивидуальная ориентация

УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ГРУППОВОГО ЕДИНОМЫСЛИЯ

 Иллюзия неуязвимости  Разделяемые стереотипы  Объяснение причин вместо их анализа  Иллюзия высоких моральных принципов  Самоцензура  Прямое давление на членов группы  Самоизоляция от внешних идей  Иллюзия единогласия

Методологические проблемы организационного поведения

ТИПЫ ГРУПП

 Первичные группы    Товарищество Преданность Общие ценности  Коалиции       Взаимодействие индивидов Намеренное создание самими участниками для решения определенных задач Независимость от формальной структуры организации Отсутствие внутренней формальной структуры Общее ощущение преданности группе Согласованные действия  Другие группы     Группы принадлежности Референтные группы Внутренние группы Внешние группы

Методологические проблемы организационного поведения

КОМИТЕТЫ: ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ

Достоинства

    Принятие совместных решений Возможность разрешения конфликтов Содействие горизонтальным коммуникациям Усиление мотивации и преданности общему делу

Недостатки

    Временные затраты Разделение ответственности Затраты на содержание комитетов Групповое единомыслие

Методологические проблемы организационного поведения

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА?

 Команда состоит из двух и более людей.

 Члены команды в соответствии с отведенными им ролями участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.

  Команда имеет свое лицо, не совпадающее с совокупностью качеств ее членов.

Для команды характерны сложившиеся как внутренние, так и внешние связи.

  Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение конкретных задач.

Команда периодически оценивает свою эффективность.

Методологические проблемы организационного поведения

ПРИЧИНЫ ВНИМАНИЯ К КОМАНДНЫМ МЕТОДАМ РАБОТЫ

 Сокращение расходов на управление  Усиление корпоративной культуры посредством использования командных форм деятельности  Философский аспект: командная деятельность как противовес усилению конкуренции  Расширение сферы управления проектами

Методологические проблемы организационного поведения

«КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ»

Методологические проблемы организационного поведения

РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА КОМАНДЫ (по М.Белбину)

Тип роли

Трудяга Председатель Реализатор Генератор идей Искатель ресурсов Оценщик Командный игрок Финишер

Качества

Консервативность, исполнительность, предсказуемость Спокойствие, уверенность в себе, контролируемость Высокая энергетика, общительность, динамизм Индивидуализм, серьезность, неортодоксальность Экстраверсия, энтузиазм, любопытство, общительность Здравомыслие, низкая эмоциональность, расчетливость Социальная ориентированность, относительная мягкость, чувствительность Усердие, любовь к порядку, совестливость, тревожность

Достоинства

Организационные способности, практический здравый смысл, трудолюбие, самодисциплина Способность правильно взаимодействовать и поощрять вклад любого члена команды по заслугам и без предвзятости. Сильно развитое чувство справедливости.

Мотивация к деятельности и готовность преодолеть инерцию, неэффективность, самодовольство и самообман Талант, интеллект, воображение, знания Способность привлекать людей и использовать инновации. Способность откликаться на трудности ситуации Здравомыслие, осторожность, твердость в суждениях Способность откликаться на нужды людей и ситуации, поощрять командный дух Способность доводить дело до конца, стремление к совершенству

Возможные недостатки

Отсутствие гибкости, невосприимчивость к недоказанным идеям Средний уровень интеллекта и способности мыслить творчески.

Предрасположенность к гневу, раздражительность и нетерпеливость Витание в облаках, склонность пренебрегать практическими соображениями и правилами Способен терять интерес к делу после того, как проходит начальное возбуждение Отсутствие, вдохновения и неспособность мотивировать других людей Нерешительность в кризисные моменты Тенденция беспокоиться о пустяках.

Колебания в ситуациях, когда дело можно пустить на самотек

Методологические проблемы организационного поведения

МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Учитель Тренер

Власть лидера

Фасилитатор Фаза зрелости Начальная фаза

Неэффективная команда Методологические проблемы организационного поведения

Власть группы

Эффективная команда

РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ И ДИНАМИКА МОТИВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ

Стадия развития команды

Формирование Бурление Выработка норм

Основные мотивационные факторы

    Любопытство Потребность во включенности Определенность цели Ожидание   Разнообразие навыков ( перекрестное обучение )  Потребность в уважении Самовосприятие    Потребность во включенности Самоидентичность Справедливость

Функционирование

Методологические проблемы организационного поведения

   Самореализация Достижения Удовлетворенность трудом

ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ И ОБУЧЕНИЮ

Большая Высокий Высокие Высокая Глубина обучения Уровень привер женности и пони мания у всех во влечен ных в про цесс

ОБУЧЕНИЕ "ПРОДАЖА" ИДЕЙ УКАЗАНИЕ КОМАНДОВАНИЕ

Малая Низкий

Методологические проблемы организационного поведения

Требуе мые вре менные затраты Способ ность непрерыв ного порожде ния новых лидеров Низкие Низкая

МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ КОМАНД

 Выработка и анализ единых целей  Совершенствование навыков командной работы  Развитие навыков межличностных коммуникаций  Освоение технологий управления конфликтами  Освоение методики «распределенного» лидерства  Освоение методов анализа командной деятельности

Методологические проблемы организационного поведения

G.R.P.I. (Goals - Roles - Processes - Interaction)

G.R.P.I. представляет собой иерархическую модель диагностики и повышения эффективности групповой деятельности. Регулярное обсуждение итогов оце ночного анкетирования (10 вопросов) позволяет избежать потерь или спадов в работе группы.

Цели

• Смысл и значение деятельности

Роли

•Распределение ролей • Организация процесса работы

Процесс командной деятельности

• Принятие решений •Управление конфликтами • Разрешение проблем • Коммуникации

Межличностные отношения и индивидуальные стили

Методологические проблемы организационного поведения

ТЕМА 6

ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Методологические проблемы организационного поведения

ЛИДЕРСТВО: СТАТИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Лидерство

ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.

Методологические проблемы организационного поведения

ЛИДЕРСТВО: ДИНАМИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Лидерство

– процессы внутренней самоорганизации и самоуправления группы, обусловленные индивидуальной инициативой ее членов.

Методологические проблемы организационного поведения

МЕНЕДЖЕР ИЛИ ЛИДЕР?

Дилемма прошлого:

Managers do things right and leaders do right things.

Менеджеры правильно исполняют задания, а лидеры - определяют, что нужно делать.

Методологические проблемы организационного поведения

ОТЛИЧИЕ МЕНЕДЖЕРА ОТ ЛИДЕРА

МЕНЕДЖЕР ЛИДЕР

Администратор Поручает Работает по целям других Основа действий - план Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионал Принимает решения Делает дело правильно Уважаем Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Основа действий - видение перспективы Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решения в реальность Делает правильное дело Обожаем Из книги: Виханский О.С., Наумов А.И.

Менеджмент

. -

Методологические проблемы организационного поведения

М.:Гардарика, 1998.

КАЧЕСТВА, ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ У УСПЕШНЫХ ЛИДЕРОВ

Интеллектуальные способности Черты характера личности Приобретенные умения

          Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Способность к концептуализации Образованность Знание дела Развитость речи Любопытство и познавательность Развитая интуиция                      Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Личная целостность Смелость Уверенность в себе Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Обязательность Способность к эмпатии

Методологические проблемы организационного поведения

     Умение заручиться поддержкой    Умение сотрудничать Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность   Умение брать на себя риск и ответственность Организационные способности Умение убеждать Умение менять себя Умение быть надежным Умение шутить и понимать юмор  Умение разбираться в людях

КОНТИНУУМ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ ПО ТАННЕНБАУМУ И ШМИДТУ

(Демократическое) Ориентированное на отношения

Личностные качества

Область свободы для последователей

Поведение лидера

(Авторитарное) Ориентированное на задачу Лидер позволяет последователям действовать в рамках, опреде ленных руководи телем Лидер представ ляет проблему, выслушивает предложения и принимает решение Лидер устанав ливает рамки, просит группу принять решение Лидер представ ляет предвари тельное решение, которое может быть изменено

Методологические проблемы организационного поведения

Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы Использование власти лидером

Власть

Лидер прини мает решение и объявляет о нем Лидер "продает" решение

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА БЛЕЙКА-МОУТОН

Высокая 9 8 7

1,9

Управление в духе загородного клуба

Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации

9,9

Групповое управление

Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависи мость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, осно ванных на доверии и уважении 6 5 4

5,5

Организационное управление

Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетвори тельном уровне морального настроя людей 3 2

1,1

Обедненное управление

Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации

9,1

Власть - подчинение

Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минималь ной степени 1 Низкая 1 2 3 4 5 6 7 8 Низкая

Степень учета интересов производства Методологические проблемы организационного поведения

9 Высокая

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО ПО ХЕРСИ-БЛАНШАРУ

S3

Делятся идеями и выступают как фасилитаторы при принятии решений

S2

Объясняют решения и да ют возможность для прояснения

S4 S1

Передают другим полномочия и ответственность и исполнение решений Дают конкретные распоряжения и обеспечивают жесткий контроль за работой

ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ЗАДАНИЕ

Методологические проблемы организационного поведения

ТЕОРИЯ «ПУТЬ-ЦЕЛЬ»

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ Личностные характеристики подчиненных

• Локус контроля • Ощущаемая квалификация

Поведение лидера:

• Директивное • Поддерживающее • Партисипативное • Ориентированное на достижения

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ Характеристики окружающей среды

• Структура задания • Система власти • Рабочая группа

Методологические проблемы организационного поведения

Мотивация подчиненного к выполнению работы

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ СТАТЬ ЛИДЕРОМ

1. Физическая и эмоциональная выносливость .

Лидерство -это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня.

2. Понимание назначения организации и направления ее деятельности .

Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение.

3. Энтузиазм .

Хорошие лидеры часто считаются "одержимыми". Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние.

4. Дружелюбие и симпатия .

Считается, что для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних.

5. Порядочность .

Лидеры должны заслуживать доверие.

Методологические проблемы организационного поведения

КОГНИТИВНАЯ КАРТА ЛИДЕРСТВА

Личностные качества лидера Зрелость последователей Время и динамика среды Ситуационные факторы Результаты деятельности последователей Поведение лидера

Методологические проблемы организационного поведения

ЧИСЛО ЛЮДЕЙ НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ РОСТА

Уровень 6

. Рост, позволяющий справиться с любой работой

Уровень 5

. Рост, позволяющий вести других за собой на более высокий уровень

Уровень 4

. Рост, в результате которого начинают выполнять работу более высокого уровня

Уровень 3

. Рост, позволяющий воспитывать продолжателей своего дела

Уровень 2

. Рост, в результате которого становятся знатоками своего дела

Уровень 1

. Незначительный рост

Методологические проблемы организационного поведения

У М Е Н Ь Ш А Е Т С Я Ч И С Л О Л Ю Д Е Й

ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ И ОБУЧЕНИЮ

Большая Высокий Высокие Высокая Глубина обучения Уровень привер женности и пони мания у всех во влечен ных в про цесс Малая Низкий

Методологические проблемы организационного поведения

Требуе мые вре менные затраты Способ ность непрерыв ного порожде ния новых лидеров Низкие Низкая

ТИПЫ ЛИДЕРОВ

Аналитик Ориентация «на людей» (оценка среды как благоприятной) В основе власти «правила игры» Ориентация «на себя» (оценка среды как нейтральной) В основе власти собственная исключительность Командный лидер Лидер-эксперт Ориентация «против людей» (оценка среды как враждебной) В основе власти принуждение Силовой лидер

(по натуре прагматик, ориентирован на минимизацию риска) (выработка традиций, стимулирование планомерного приращения, расчет) (исключительность знаний руководителя, принцип «делай как я») (сам формулирует задачу и алгоритм ее решения, оценивает работу; легко расстается с теми, кто не согласен с отсутствием постоянных «правил игры»)

Интиутивист Компанейский лидер Харизматический лидер Лидер-манипулятор

(по натуре игрок, ориентирован на максимизацию действия) (конкурентность, стимулирование инноваций, включая так называемые плюсовые нарушения, эмоции) (исключительность личности руководителя, принцип «не бойтесь, я с вами») (ни задачи, ни критерии не формулируются; каждый раз добивается желаемого поведения сотрудников при помощи интуитивно найденных стимулов)

Методологические проблемы организационного поведения

ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ УБЕЖДЕНИЯ МОДЕЛИ «ДВИГАТЕЛЯ ЛИДЕРСТВА»

     Победители - это те, чей успех устойчив В компаниях-победителях лидеры есть на каждом уровне управления Лучший способ умножить число лидеров - это их воспитание другими лидерами Чтобы воспитывать других, лидеры должны обладать передаваемой точкой зрения Чтобы учить других, вам необходима методика обучения

Методологические проблемы организационного поведения

ДВИГАТЕЛЬ ЛИДЕРСТВА: ПЕРЕДАВАЕМАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ

ИДЕИ ЦЕННОСТИ ЭМОЦИИ ЭНЕРГИЯ РЕШИТЕЛЬНОСТЬ

Методологические проблемы организационного поведения

СТАРЫЕ ИДЕИ И ЦЕННОСТИ General Electric

ИДЕИ ЦЕННОСТИ

«General» Electric означает

охват

; быть во всех смежных областях бизнеса Централизованная власть и полномочия Сложные системы показателей и контроля являются ключом к реализации целей Целью является стабильный, предсказуемый рост Уважение власти Строгое соблюдение процедур Выработка бюджета, который будет с гарантией исполнен Медленный, методичный подход к ведению бизнеса Конфликты скрываются, ничто не должно нарушать равновесия

Методологические проблемы организационного поведения

НОВЫЕ ИДЕИ И ЦЕННОСТИ General Electric

ИДЕИ

№ 1 или № 2 Укрепить, закрыть или продать Отказаться от старых, зрелых видов бизнеса Сосредоточиться на быстрорастущих, новых видах бизнеса Разделить власть между отделениями и корпоративным центром Позволить каждому бизнес-направлению определять свою стратегию, подбирать себе персонал и т.п.

13 глобальных видов деятельности, а не 240 ненужных центров прибылей и убытков.

ЦЕННОСТИ

Скорость

: удовольствие быть быстрее других

Уверенность в себе

: честно осознавайте наличие соперничества и с уверенностью пробуйте новое, даже если есть шанс, что вас постигнет неудача

Простота

: ищите правильный ответ, но не сложный

Напряжение

: стремитесь к тому, чего трудно достичь, иначе вы никогда не узнаете, на что вы действительно способны

Отсутствие границ

жения границ : страстно желайте уничто-

Методологические проблемы организационного поведения

ФОРМУЛИРОВАНИЕ ИДЕЙ И ЦЕННОСТЕЙ

Эффективные идеи и ценности должны отвечать следующим критериям:

 Они должны дополнять друг друга  Ценности должны быть четкими и ориентированными на действия  Они должны передаваться с достаточной энергией

Методологические проблемы организационного поведения

КАК ЛИДЕРЫ ОБРАЩАЮТСЯ С ИДЕЯМИ

    Лидеры четко формулируют круг идей Они увязывают их друг с другом Они сообщают о них буквально каждому Они совершенствуют свои идеи

Методологические проблемы организационного поведения

ПЕРЕДАЧА ЦЕННОСТЕЙ

Лидеры передают ценности посредством

    Ролевого моделирования - каждое решение или действие отражают ценности.

Обсуждения ценностей в ясных, четких и понятных терминах.

Предоставления людям возможности наблюдения различных форм поведения и их влияния на работу.

Поощрения управления парадоксами.

Методологические проблемы организационного поведения

КАК ЛИДЕРЫ ПРИВИВАЮТ ЦЕННОСТИ

    Они четко формулируют ценности именно те, которые поддерживают бизнес-идеи.

Они сами воплощают эти ценности в жизнь.

Они противостоят невежеству по отношению к ценностям и сопротивлению им.

Они пересматривают ценности и обновляют их в случае необходимости.

Методологические проблемы организационного поведения

ИСТОРИИ ЛИДЕРОВ

Три обычные темы историй, которые рассказывают лидеры

 

Предмет изменений

почему дела не могут идти и их не следует вести так, как в данное время.

Видение того, куда мы идем

какова цель и

хотели

чтобы люди знали, ее достичь 

Как мы там окажемся

поведение и действия, которые люди в организации должны предпринять.

Методологические проблемы организационного поведения

РАЗДЕЛЕННОЕ ЛИДЕРСТВО

Основная идея:

Для реализации цели в группе (команде) не обязателен постоянный (фиксированный) лидер.

Лидерство на каждом этапе работ принимает на себя тот член группы, который обладает наиболее значимой для данного этапа компетенцией.

Методологические проблемы организационного поведения

КОНЦЕПЦИЯ КОСВЕННОГО ЛИДЕРСТВА

 Цель лидерства: позиция или результат?

 Указания не стимулируют людей к изменению поведения  Освоение новых форм поведения - путь к успеху  Новые формы поведения требуют новых навыков, к которым относятся  формулировка желаемых результатов  выработка видения перспективы  установление отношений сотрудничества  освоение новых форм научения

Методологические проблемы организационного поведения

ЗАМЕНИТЕЛИ ЛИДЕРСТВА

Заменители, связанные с подчиненными Способности, опыт, обучение, знание Потребность в независимости "Профессиональная" ориентация Психологическая поддержка лидера Действия лидера, нацеленные на выполнение задания Равнодушие к организационным вознаграждениям Заменители, связанные с организацией Психологическая поддержка лидера Действия лидера, нацеленные на выполнение задания Формализация (однозначные планы, цели, области работы или ответственность) Негибкость (жесткие, обязательные для исполнения правила и процедуры) Высокоспециализи рованная поддержка (рекомендации и консультации) Сплоченная рабочая группа Организационные вознаграждения находятся вне контроля лидера Лидер и подчиненные разделены пространс твенно

Методологические проблемы организационного поведения

Психологическая поддержка лидера Заменители, связанные с заданием Однозначная и рутинная Методологически инвариантна Обеспечивает собственную обратную связь относительно выполнения Удовлетворяющая по существу Заменители стремятся нейтрализовать данный аспект лидерства

МОДЕЛЬ САМОРАЗВИТИЯ ЛИДЕРА К.КЭШМЕНА

 мастерство самопознания  мастерство целеполагания  мастерство управления изменениями  мастерство в межличностных отношениях  мастерство бытия  мастерство нахождения равновесия  мастерство действия

Методологические проблемы организационного поведения

КОНЦЕПЦИЯ МЕТАЛИДЕРСТВА ТРОМПЕНААРСА И ХЕМПДЕН-ТЕРНЕРА

 Универсализм – специфичность  Индивидуализм – групповая ориентация  Предпочтение жестких стандартов – предпочтение «мягких» процессов  Подавление эмоций – выражение эмоций  Приобретенный статус – предписанный статус  Внутренний локус контроля – внешний локус контроля  Линейное отношение ко времени – циклическое отношение ко времени

Методологические проблемы организационного поведения

МОДЕЛЬ ПОДГОТОВКИ ЛИДЕРА (leadership pipeline)

Переход шестой Переход четвертый Переход второй

Методологические проблемы организационного поведения

Переход пятый Переход третий Переход первый

ЛИДЕРСТВО В РОССИИ

 Смысл лидерства в России  Доминанта харизматического лидерства  Отношение к власти  Возможно ли ситуационное лидерство в России?

 В чем надежда России?

Методологические проблемы организационного поведения

СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ФИДЛЕРА

1.00

Положительная корреляция Ориентация на человека Лучше работает высокая оценка НПР

Корреляция между оценкой НПР и выполнением работы

0

(НПР - наименее предпочитаемый работник) Властная позиция

Отрицательная корреляция Ориентация на задание Лучше работает низкая оценка НПР Отрицательная корреляция Ориентация на задание Лучше работает низкая оценка НПР -1.00

1 2 3 4 5 6 7 8 Высокая Низкая Высокая Низкая Высокая Низкая Высокая Низкая

Структура задания

Структурировано Не структурировано

Отношения «лидер - член группы»

Хорошие

Общий уровень благоприятности ситуации

Наиболее благоприятна

Методологические проблемы организационного поведения

Структурировано Не структурировано Плохие Наименее благоприятна

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД ФИДЛЕРА

Ситуации

Отношения с подчиненными

Хорошие Хорошие Хорошие Хорошие Плохие

Структурирован ность работы

Высокая

Должностная позиция лидера

Сильная Высокая Низкая Слабая Низкая Сильная Слабая Высокая Сильная Плохие Высокая Слабая Плохие Низкая Плохие Низкая Сильная Слабая

Эффективность достигается

Лидером, ориентированным на работу (низкий индекс НПР)

Благоприятность ситуации Наиболее благоприятная ситуация (1)

Лидером, ориентированным на отношения (высокий индекс НПР)

(НПР - наименее предпочитаемый работник) Методологические проблемы организационного поведения

Лидером, ориентированным на работу (низкий индекс НПР)

Наименее благоприятная ситуация (8)

КВАНТОВЫЕ ИДЕИ И ИДЕИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Парадокс идей

Победитель ХХI века

Квантовые идеи

Преобразование

Идеи совершенствования

Постоянное усовершенствование Эволюционное изменение

Методологические проблемы организационного поведения

Революционное изменение

ТЕМА 7

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Методологические проблемы организационного поведения

СТАДИИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Стадия I. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

   Признание существования проблемы Формулировка проблемы Определение критериев успешного решения

Стадия II. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

   Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернатив

Стадия III. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

  Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения

Методологические проблемы организационного поведения

«ЛОВУШКИ», СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ

 Ловушка «привязки» решения  Стремление сохранить

status quo

 Прошлые вложения  Ловушка подтверждающих доказательств  Ловушка формулировки  Ловушка оценок и предсказаний

Методологические проблемы организационного поведения

ПЯТЬ СТИЛЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

 Стиль 1.

 Стиль 2.

Вы принимаете решение в одиночку Вы собираете информацию, а затем принимаете решение в одиночку  Стиль 3.

 Стиль 5.

Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение в одиночку  Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение в одиночку Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение

Методологические проблемы организационного поведения

КРИТЕРИИ ВЫБОРА СТИЛЯ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ

Стиль 1

. У вас имеется вся необходимая для принятия решения информация.

Стиль 2.

Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации для принятия решения; она может быть получена от подчиненных.

Стиль 3.

У вас недостаточно информации, хотя ее нетрудно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку, по вашей оценке, мнения подчиненных могут сильно расходиться.

Стиль 4.

Вас не слишком ограничивает временной фактор У вас недостаточно информации; ее могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При этом вы знаете, что, при наличии сходного опыта, вряд ли спектр предложений будет чересчур широким.

Стиль 5.

У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.

Методологические проблемы организационного поведения

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ

Парламентская процедура

Преимущество

: быстрота принятия решения

Недостаток

: порождение меньшинства

Метод консенсуса

Преимущество

: отсутствие возражающих

Недостаток

: длительность принятия решения

Методологические проблемы организационного поведения

ЧЕТЫРЕ ПРИЧИНЫ УКРЕПЛЕНИЯ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРВОНАЧАЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ

Приверженность перво начальному решению Пристрастия, основанные на ощущениях Пристрастия, основанные на суждении Иррациональность, связанная с самовосприятием Иррациональность, связанная с конкуренцией

Методологические проблемы организационного поведения

Нерациональное укрепление приверженности

УПРАВЛЕНИЕ ПАРАДОКСАМИ

Пример: индивидуализм против команды

+

• Индивидуальная инициатива • Индивидуальная креативность • Дух предпринимательства • Встречи: реже и короче • Свобода индивидуума • Удовлетворение личных потребностей • Дух сплоченности • Общая направленность • Значимость работы каждого • Синергетический эффект • Поддержка команды • Личное самопожертвование

+

• Изоляция • Отсутствие общего направления • Отсутствие синергетического эффекта • Отсутствие поддержки команды • Эгоистическая ориентация

-

Методологические проблемы организационного поведения

• Избыточный конформизм • Успокаивающее подобие • Встречи: слишком частые и продолжительные • Наименьший общий знаменатель • Бремя команды • Пренебрежение личными потребностями

-

ТЕМА 8

ПРОБЛЕМА ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ

Методологические проблемы организационного поведения

ПОДХОДЫ К ИЗМЕНЕНИЮ ПОВЕДЕНИЯ

 Угроза наказания  Убеждение  Метод модификации организационного поведения  Воздействие корпоративной культуры

Методологические проблемы организационного поведения

ШЕСТЬ ЭТАПОВ ПРОЦЕССА УБЕЖДЕНИЯ

1. Предъявление сообщения адресату (целевой группе) 2. Обращение внимания на сообщение 3. Понимание информации 4. Принятие вывода, диктуемого сообщением 5. Закрепление новой установки 6. Перевод установки в поведение

Методологические проблемы организационного поведения С.Р.Филонович

ЭТАПЫ МОДИФИКАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ПО ЛЮТЕНСУ И КРАЙТНЕРУ

Идентификация

Поведенческие события (ПС), связанные с трудовой деятельностью. ПС обычно имеют дело с количеством и качеством производимой продукции или предоставлением услуг оперативными работниками.

Измерение

Как часто поведение, выявленное на первом этапе, реализуется при существующих условиях? Это называется базовым измерением.

Анализ

Что является предпосылками (А) исполнительского поведения (В), а каковы ситуационные последствия (С)? Этот А-В-С анализ является необходимой предпосылкой для развития эффективной стратегии интервенций.

Интервенция

Является этапом действия в рамках МОП. Его задача состоит в том, чтобы ускорить функциональные виды поведения и замедлить дисфункциональные. Чаще всего в качестве стратегий позитивного подкрепления используются внимание и обратная связь.

Оценка

Этот заключительный шаг, позволяющий убедиться в том, что интервенция действительно привела к улучшению деятельности. Если этого не произошло, то проводится новый анализ и другая интервенция.

Методологические проблемы организационного поведения С.Р.Филонович

ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

«Способ, каким мы здесь ведем дела».

(

Дил и Кеннеди, 1982)

« Набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение»

(Берк и Литвин, 1992)

«Картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации».

(Коннор, 1993) Методологические проблемы организационного поведения

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА?

Вопросы внешнего выживания

 Миссия, стратегия, цели   Средства: структура, системы, процессы Показатели: системы детектирования ошибок и их исправления

Вопросы внутренней интеграции

 Общие язык и понятия  Групповые границы и идентичность  Природа власти и взаимоотношений  Распределение вознаграждений и решение статусных вопросов

Методологические проблемы организационного поведения

ТРИ УРОВНЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПО Э.ШАЙНУ

Артефакты

Технология выполнения работы Видимые и слышимые схемы поведения 

Видимые, но часто требующие расшифровки Ценности Базовые предположения

Взаимоотношения с окружением Природа реальности и истины Природа человеческой натуры Природа человеческой деятельности Природа человеческих отношений

Методологические проблемы организационного поведения



Более высокий уровень осознания

  

Принимаются на веру Невидимы Подсознательны

ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Индивидуаль ность организации Здравый смысл

Корпоративная культура

Коллективная преданность организации Стабильность социальной системы

Методологические проблемы организационного поведения

ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Методы

Использование истории организации Освещение “героических” примеров

Цель

Развивать чувство

истории

Результат

Лидерство и моделирование ролей Передача норм и ценностей Система вознаграждений Управление карьерой и гарантия занятости Социализация новых членов коллектива Обучение и развитие персонала Создавать ощущение

единства

Развивать ощущение

членства

Контакты между работниками Участие в принятии решений Межгрупповая координация Индивидуальный обмен Повышать

Методологические проблемы организационного поведения

обмен

между работниками Целостная корпоративная культура

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде.

Методологические проблемы организационного поведения

ВАЖНЕЙШИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

  Организационное развитие концентрирует внимание на корпоративной культуре и процессах, протекающих в организациях.

Организационное развитие особое внимание уделяет сотрудничеству между лидерами и рядовыми сотрудниками в управлении организацией.

 Организационное развитие основано на идее построения команд для достижения целей организации.

  Организационное развитие акцентирует внимание на человеческом факторе в организации, однако имеет дело и с технологическими и структурными проблемами.

Вовлечение работников в процесс разрешения проблем и принятие решений на всех уровнях - один из важнейших принципов организационного развития.

  Организационное развитие рассматривает организации как сложные социотехнические системы и базируется на идее комплексных изменений.

Основная задача специалистов по организационному развитию: подготовить клиентные организации к самостоятельному разрешению своих проблем.

 Организационное развитие пропагандирует подходы, способствующие развитию как организации в целом, так и ее отдельных работников.

Методологические проблемы организационного поведения

ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Подход Исследователь Акцент Применение ИНДИВИДУУМ

Маслоу и Герцберг Врум и Лоулер Скинер Индивидуальные потребности Индивидуальные ожидания и ценности Хакман и Олдхем Удовлетворенность трудом Индивидуальная производительность

Развитие карьеры Обогащение труда Разработка системы вознаграждений Оценка работы Проектирование заданий Обогащение труда Разработка системы поощрений и вознаграждений

ГРУППА СИСТЕМА

Левин Арджирис Бион Лайкерт Лоуренс и Лорш Нормы и ценности Навыки межличностного общения и ценности Групповое бессознательное, психоаналитические основания Стиль менеджмента Организационная структура

Изменение нормативного поведения Обучение и тренинги Диагностика группового поведения Переход к партисипативному менеджменту Изменение организации с учетом изменений в окружающей среде

Левинсон Организация как семья, психоаналитические основания

Диагностика организаций в соответствии с «семейным» подходом Методологические проблемы организационного поведения

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КАК ЦИКЛ ДИАГНОСТИКИ И ИНТЕРВЕНЦИЙ

Выработка интервенций Диагностика проблем организации Знакомство с историей организации Прямое/включенное наблюдение за людьми и процессами Изучение внутренней документации Интервьюирование и изучение членов организации Мониторинг изменений и корректировка интервенций

Методологические проблемы организационного поведения

Управление интервенциями