Transcript Leadership and motivation

Leadership and motivation
Copyright: Vessélina Tossan
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Plan de la séance
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Motivation, satisfaction, implication

Principales théories de la motivation
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Notions de motivation, satisfaction,
implication, stimulation
• Ce que l’entreprise appelle « motivation » a souvent trait à la
stimulation, à la satisfaction ou encore à la performance.
• Un salarié recherche la satisfaction.
• Son employeur recherche son implication et sa performance
• L’implication se caractérise par un attachement particulier à son
travail, une identification à son rôle professionnel. Elle relève de traits
de caractère relativement stables et peut donc être mesurée au
moyen de tests de personnalité.
Elle est liée à l’image de soi et à la part qu’y joue le rôle
professionnel.
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La notion de motivation
La motivation est le processus qui permet de faire le lien
entre implication et satisfaction.
3 éléments dans la motivation
Orientation vers tel ou tel objet
L’intensité de l’effort fourni
Persistance dans l’effort face aux obstacles rencontrés
La motivation est le processus qui fait naître l’effort pour
atteindre un objectif et qui relance l’effort jusqu’à ce que
l’objectif soit atteint (C. Levy-Leboyer)
Gérer la motivation c’est combiner l’analyse des attentes
individuelles avec des réponses plus collectives.
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Motivation
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Amount of effort that an individual
puts into doing something (Francesco
& Gold, 1998) or
willingness to exert high levels of
effort toward organizational goals,
conditionned by the effort’s ability to
satisfy some individual need (Robbins,
1996)
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L’origine des recherches sur la
motivation au travail
Pendant 7 ans dans les années 1920 des chercheurs
sur le site de Hawthorne de Western Electric mettent
progressivement en évidence que:
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De meilleures conditions de travail ne suffisent pas à
augmenter durablement la productivité
Un salarié est d’autant plus productif qu’il est satisfait
de son travail mais la satisfaction provient à la fois
de:
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l’organisation du travail,
du type et du comportement du superviseur,
de l’atmosphère au sein de l’équipe,
des aspirations de la personne et du statut social que son
travail lui procure.
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Quatre grands types de théories de la motivation à
utiliser de façon complémentaire
1. Les théories des besoins ou de
contenu: analyse des différents
besoins ou attentes des individus
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Pyramide des besoins de Maslow
(1954)
Théorie de la motivation selon le type
de personnalité de Mc Clelland (1962)
Théorie bifactorielle de Herzberg
(1965)
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Quatre grands types de théories de la motivation à
utiliser de façon complémentaire (suite)
2. La théorie du renforcement: comment renforcer ou affaiblir
les comportements au moyen de récompenses dont l’obtention
motive ou de punitions à éviter
3. Les théories des attentes ou de processus: comment
fonctionne la motivation, quels éléments mettre en place pour
un fonctionnement optimal au niveau de l’organisation
•Théorie de l’équité d’Adams
•Théorie des attentes de Vroom(1964)
• Schéma de Porter et Lawler (1968)
4. Les théories interactionnistes
• Théorie des champs de Kurt Lewin (1972)
• Le « plaisir de causalité » de Nuttin (1985)
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Motivation theories
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Content theories:
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Maslow
Herzberg: two factor theory
McClelland’s Learned needs theory
Reinforcement theory
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Process theories
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Distributive justice
Expectancy theory
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Content theories (théories du
contenu)
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Pyramide des besoins de Maslow (1954)
Besoin de
réalisation
Besoin d’estime
Besoin d’appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
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Les limites de la théorie de Maslow
Passage successif d’un niveau à un
autre discutable
Hiérarchie universelle non prouvée
N’explique pas la démotivation
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A retenir de l’approche de Maslow
Le comportement humain est guidé par le besoin ressenti
par l’individu comme le plus intense dans la situation
présente.
Un besoin satisfait ne motive plus de la même façon.
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Théorie de la motivation par
l’accomplissement de Mc Clelland (1961)
Repérer l’implication par type de
personnalité
Mc Clelland distingue 3 types de
personnalités
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


Besoin de réalisation => défis, ascension
Besoin de pouvoir => possibilité d’en obtenir
Besoin d’affiliation => s’insérer dans des
équipes agréables, relations motivantes
Ex: proposer une promotion à un poste sans
réel enjeu à quelqu’un mu par un besoin de
réalisation n’est pas forcément une bonne idée
pour le motiver
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Théorie bifactorielle de Herzberg (1965)
Les facteurs à l’origine de la satisfaction au travail ne se retrouvaient pas - ou
très peu – à l’origine du mécontentement
• Facteurs porteurs de mécontentement ou évitant l’insatisfaction
(facteurs d’hygiène)
–la politique et l’administration de l’entreprise (mode d’organisation du travail,
mode de communication, mode de contrôle)
–les relations avec le supérieur hiérarchique
–la rémunération
–les relations entre les personnes (collaborateurs et subordonnés)
–les conditions de travail
•Facteurs porteurs de satisfaction (facteurs moteurs)
– le sentiment de « s’accomplir » dans son travail
– la reconnaissance accordée par le supérieur ou l’entreprise
– l’intérêt du travail proprement dit
– la possibilité d’avoir des responsabilités
– la possibilité d’obtenir de l’avancement dans sa carrière
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Implications pour l’organisation
de la théorie bifactorielle de Herzberg
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Une bonne gestion des facteurs d’hygiène ne constitue
pas une condition suffisante de la motivation.
La pratique de la stimulation constitue un cercle
vicieux: dès que les batteries sont à plat, il faut les
recharger.
Organiser des postes riches en soi (intégration de tâches
de conception et d’exécution)
Gestion évolutive des carrières et/ou emplois en fonction
de l’évolution des aspirations des personnes
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Pour enrichir une tâche, il faut la rendre
« VARIF » (Porter, Lawler et Hackman 1971)
V = variété de la tâche
A = autonomie de la tâche
R = responsabilités conférées dans
l’accomplissement de la tâche qui
donnent de l’intérêt
I = informations (opératoires ou
relationnelles)
F = feed-back sur la réalisation de la tâche
et son rôle dans le circuit de production
de l’entreprise
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Process theories (théories du
processus)
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L’équité
paramètre très important dans le processus de motivation.
Chaque individu établit en permanence dans sa tête une
balance entre ce qu’il donne à l’entreprise –ses contributionset ce qu’il en retire –ses rétributions.
Les contributions: l’effort, l’expérience, son niveau
d’éducation et d’expertise, sa maturité
Les rétributions : salaire, responsabilités, considération…
Chaque individu compare aussi avec d’autres personnes ou
avec des situations qu’il a pu connaître antérieurement =>
jugement subjectif
Tout sentiment d’inéquité à son désavantage éprouvé
durablement par une personne => réaménagement de ses
contributions à l’entreprise (diminution du travail fourni,
désengagement affectif, redéploiement de l’énergie dans des
activités extérieures)
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Le système V.I.E. (Vroom 1964)
L’instrumentalité: perception de la probabilité qu’un effort et une
performance soient ou non suivis d’une récompense
il faut que l’individu voit un lien entre le travail accompli et les
récompenses qu’il pourra en obtenir: argent, sécurité, reconnaissance
(qu’est-ce que j’en retirerai?)
L’expectation: perception de sa propre capacité à atteindre la
performance, les chances de réussite qu’on s’attribue compte tenu de
ce qu’on pense de ses propres capacités.
(Suis-je capable de ?) Si l’auto-évaluation est négative ou insuffisante,
la motivation sera nulle.
La valence: valeur attribuée par l’individu à la récompense
Il ne suffit pas que les récompenses soient clairement perçues, il faut
que l’individu souhaite réellement les obtenir, qu’elles aient de la
valeur pour lui
(Est-ce que ça m’intéresse, est-ce que c’est important pour moi?)
M= VxIxE
Si l’un des 3 facteurs est absent la motivation est nulle
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Implications de la théorie des attentes
de Vroom
Réfléchir sur les objectifs à fixer à chacun et la façon de les
lui communiquer
Donner du feed-back à chacun sur son niveau de progression
par rapport aux objectifs
Cohérence des politiques d’évaluation et de reconnaissance
qui doivent clarifier l’instrumentalité de chacun
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Le mécanisme de la motivation d’après
Porter et Lawler (1968)
APTITUDES
ET TRAITS
VALEUR DE
LA RECOMPENSE
RECOMPENSES
PERCUES
COMME
EQUITABLES
RECOMPENSES
INTRINSEQUES
Début
du
processus
PROBABILITE
PERCUE
QUE L’EFFORT
CONDUISE A UNE
RECOMPENSE
EFFORT
PERFORMANCE
PERCEPTION DES ROLES,
POSSIBILITES
ORGANISATIONNELLES
SATISFACTION
RECOMPENSES
EXTRINSEQUES
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Les limites des théories du processus?
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Approche essentiellement
individuelle
Méconnaissance de la part
irrationnelle, inconsciente dans le
processus motivationnel
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L’apport de Nuttin (théorie
intéractioniste)
L’homme cherche à intervenir sur le
monde et tire plaisir de ces
interventions
Plaisir de causalité, d’être cause de
changements plutôt que spectateur
Plaisir d’être utile à la société
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