Transcript Controllingu töörühma seminari slaidid Kertu Lääts

Traditsiooniline ja integreeritud
tulemuslikkuse hindamine:
sisemiste protsesside vaade
Kertu Lääts
[email protected]
4.detsember 2012.a.
Teemad
• Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine
• Sisemiste protsesside:
− mõõtmine ja strateegilised eesmärgid
− seosed teiste tulemuslikkuse dimensioonidega
− eesmärgid ja mõõdikud
2
Traditsiooniline ja integreeritud
tulemuslikkuse hindamine (1)
Mõisted:
Performance
Eesti keeles: tulemuslikkus, sooritus
Performance measurement
Eesti keeles: tulemuslikkuse hindamine
Tulemuslikkuse hindamine:
- Finantsilised ja mittefinantsilised mõõdikud
- Operatiivse ja strateegilise tegevuse mõõdikud
- Väljundipõhised resultaadi (outcome, lagging) ehk minevikuga ja
võtmevaldkondade arengu ehk tulevikuga seotud mõõdikud (driving, leading)
3
Traditsiooniline ja integreeritud
tulemuslikkuse hindamine (2)
Traditsioonilised tulemuslikkuse mõõdikud:
Müügitulu brutorentaablus
Varade puhasrentaablus
Varade käibesagedus
Materiaalsete põhivarade käibesagedus
Varude käibevälde
Ostjate arvete käibevälde
….
Traditsioonilise tulemuslikkuse hindamise puudused:
- Liiga finantsikeskne
- Ei seondu otseselt organisatsiooni või selle allüksuste strateegiaga
- Rõhutab lühiajalist perspektiivi pikaajalisele arengule
- Fokuseeritud pigem üksikute protsesside ja tegevuste kontrollimisele kui suure pildi
loomisele
4
Traditsiooniline ja integreeritud
tulemuslikkuse hindamine (3)
Integreeritud tulemuslikkuse hindamine:
- Järgib erinevate huvigruppide eesmärke järgiv
- Hõlmab mitmeid tulemuslikkuse dimensioone (välised, sisesed)
- Toetub põhjus-tagajärg seostele
- Arvestab lühi- ja pikaajalise horisondiga
- Toetab innovatsiooni ja õppimist ning on kliendikeskne
Eesmärk on organisatsiooni pigem arendada kui kontrollida
Puudused:
- Keeruline
- IT tuge vajav (kallis)
5
Traditsiooniline ja integreeritud
tulemuslikkuse hindamine (4)
Võrdluskriteerium
• Raamistik
• Peamised
mõõdikud
Traditsiooniline TH
• Vastutuspõhine
arvestus
• Ainult
finantsaspektid
• Toimimisviis
• Organisatsiooni
osadeks jaotamine
• Fookus
• Eelarvele vastavus
Integreeritud TH
• Tulemuskaardid ja
arengumõõdikud
• Finants- ja
mittefinantsaspektid
• Erinevate
funktsionaalsete
perspektiivide
integreerimine
• Strateegiast
juhinduv
?
Sisemised
protsessid
?
6
Tasakaalus tulemuskaart (Kaplan, Norton, 1996)
Kuidas täita
omanike ootusi?
Kuidas
rahuldada
kliendi
vajadusi?
Kuidas olla
sisemistes
protsessides
parimad?
Kuidas jätkuvalt
muutuda ja areneda?
7
Strateegia kaart (Kaplan, Norton 2000)
8
9
V
I
S
I
O
O
N
EDUKAS BCS
K
L
I
E
N
D
I
D
P
R
O
T
S
E
S
S
D
A
R
E
N
G
KASUM
EFEKTIIVNE
OPEREERIMINE
TULUDE KASV
USALDUS
MAINE
UUTE KLITENTIDE
LEIDMINE
HEA SUHTLUS JA TEENINDUS
KVALITEETNE TEENUS
MÜÜK
REMONT
TOOTETARNE
TEENUSTE OSTAMINE
PARTNERID JA
STAATUS
UUTE TEENUSTE ARENDAMINE
INIMESED
PIDEV STANDARDISEERIMINE,
EFEKTIIVISTAMINE
KOMPETENTSID
KAASAEGNE IT
Näide: BCS strateegia kaart
FINANTSVÕIMEKUS
F
I
N
A
N
T
S
ORGANISATSIOON
10
Strateegia kaart (avalik sektor)
11
Sisemise protsesside perspektiiv (1)
Hõlmab:
- Kriitilise tähtsusega (kliendi/huvigrupi ootusi ja väärtusi mõjutavaid) protsesse
ja selle tegureid (tsükli aeg, kvaliteet jt)
- Põhikompetentsidega seotud protsesse (väärtusahel)
Mõõdab:
Olemasolevate protsesside hindamist ja täiustamist
Uusi protsesse ja nende mõju kliendile/huvigruppidele
-
Kas pakutud tooted ja teenused vastavad kliendi ootustele?
Mis on kriitilisteks tegevusteks nii klientida kui huvigruppide ootustele
vastamisel?
Millised on olnud sisemiste protsesside parimad tulemused?
Mida peab tulevikus paremini tegema?
12
Sisemise protsesside perspektiiv (2)
Eesmärgid võivad sisaldada:
- Põhikompetentside täiustamist
- Tehnoloogia täiustamist
- Protsesside moderniseerimist
- Kvaliteetset tegutsemist
- Varude juhtimist
- Töötajate motiveerimist
- …
Mõõdikute näited:
- Tootlikkuse kasv
- Põhitegevuse kulude vähendamine
- Praagi vähendamine (%)
- Töökultuuri parandamine
- Võimsuste parem kasutus
- Ümbertöötamisele kuuluv toodangu kogus …..
13
14
Tulevikku ja minevikku kajastavad
tulemuslikkuse mõõdikud (Niven 2006)
Minevikku kajastavad mõõdikud
Sisu
Näited
Eelised
Mõõdikud keskenduvad tulemustele mingi
perioodi lõpus, tavaliselt iseloomustavad
tulemuslikkust minevikus
 Turuosa
 Müügid
 Kliendirahulolu
Lihtsad leida ja määratleda
Probleemid Olemuselt minevikule keskendunud ning ei
peegelda hetketegevust, puudub ennustav
faktor
Tulevikku kajastavad mõõdikud
Mõõdikud, mis juhivad ja suunavad
minevikku kajastavaid mõõdikuid, tavaliselt
mõõdavad vaheetappide tegevusi ja protsesse
 Klientidele kulutatud töötunnid
 Saadetud pakkumiste arv
 Töölt puudumiste arv
Olemuselt tulevikku vaatavad, võimaldavad
tulemuste põhjal organisatsioonil oma
tegevusi korrigeerida ja parandada
Keerulised määratleda, tihti organisatsiooni
jaoks täiesti uued mõõdikud ilma
jälgimisajaloota
15
Näide: Hoolduse ja arenduse valdkonna
tulemuslikkuse mõõdikud
Hooldus
Minevikku
kajastavad
mõõdikud





Tulevikku
kajastavad
mõõdikud



Hooldusvaldkonna
kasumlikkus
Hooldusteenuse
kasumlikkus
Lisatööde
kasumlikkus
Klientide
kasumlikkus
Lisanduvate
hoolduslepingute
prognoos
Kliendivajaduste
vihjete arv
Arenduse uute
klientide arv


Arendus
Müüdud
arendusprojektide
käive
Hooldusaudititelt
selgunud klientide
arendusvajadused
Uute toodete
portfell
16
Tulemuslikkuse mõõdiku kirjeldus
(Neely et al. 1997)
Nimetus
Ülesanne
On seotud millega?
Eesmärk
Valem
Tihedus
Kes mõõdab?
Andmete allikas
Kes kasutab?
Milleks kasutatakse?
Kommentaarid
17
Minevikku kajastav mõõdik
“Hooldusvaldkonna kasumlikkus”
Nimetus
Ülesanne
On seotud millega?
Hooldusvaldkonna kasumlikkus
Jälgida põhivaldkonna tasuvust
Ettevõtte väärtuse tõstmine
Eesmärk
≥100%
Eelarve (Hooldusvaldkonna käive – hooldusvaldkonna kulud – 2/3
üldvaldkonna kuludest) ÷ Täitmine (Hooldusvaldkonna käive –
hooldusvaldkonna kulud – 2/3 üldvaldkonna kuludest)*100
Tihedus
Kord kuus
Kes mõõdab?
Automaatsüsteem Sharepoint’iga
Andmete allikas
Navision
Kes kasutab?
Hooldusjuht, Tippjuht, Finantsjuht
Milleks kasutatakse? Hindamaks hooldusvaldkonna kasumlikkust, võtta vastu otsuseid, et
suurendada tasuvust
Kommentaarid
Valem
18
Tulevikku kajastav mõõdik
“Lisanduvate hoolduslepingute prognoos”
Nimetus
Ülesanne
On seotud millega?
Lisanduvate hoolduslepingute prognoos
Prognoosida, kui palju lisandub lepinguid järgmisel kuul
Ettevõtte väärtuse tõstmine
Eesmärk
Valem
250 €/kuus
Uute sõlmitavate lepingute maksumuse prognoos–
lõpetatavate lepingute maksumuse prognoos
Tihedus
Kord kuus
Kes mõõdab?
Automaatsüsteem Sharepoint’iga
Andmete allikas
CRM tarkvara (hoolduslepingute müüja info)
Kes kasutab?
Hooldusjuht, Müügijuht, SD juht
Milleks kasutatakse? Prognoosimaks, kas lisanduvate lepingute maht vastab
eesmärgile ning võimaldab tegutseda selle nimel, et prognoosi
suurendada
Kommentaarid
19
TÜ majandusarvestuse õppetooli töörühma poolt
läbi viidud Eesti ettevõtete tulemuslikkuse
hindamine süsteemide küsitlused
Küsitluse
toimumise
Küsitluse eesmärk
aasta
2004
Selgitada välja peamised
juhtimisarvestuse praktikat
mõjutavad tegurid Eesti
suuremates tootmisettevõtetes
2007-2008 Hinnata äriettevõtete
tulemuslikkuse hindamise
meetodite ja näitajate dünaamikat
ning neid mõjutavaid tegureid
Vaadeldud
periood
2001-2004
2004-2007
Andmed
72 tootmisettevõtet
61 teeninduse
ja tootmise
ettevõtet
Vastanute
%
34%
43%
20
Tulemuslikkuse hindamise süsteemide fookus
Eesti ettevõtetes
(skaala: 1- ei kasutata; 7- kasutatakse väga sagedasti)
Kasutatav meetod või
põhimõte
Sisemine Kulude eelarvestamine
Sisemine Osakuluarvestus
Sisemine/ Tulemuslikkuse
väline võtmenäitajad
Sisemine Toodete/teenuste
jääktulude analüüs
Sisemine Allüksuste jääktulude
analüüs
Väline Kliendigruppide
jääktulude analüüs
Sisemine Täiskuluarvestus
Sisemine/
väline Tasakaalus tulemuskaart
Fookus
2004
5,65
5,58
5,06
4,32
3,48
3,17
2,43
2,20
Kasutatav meetod või
põhimõte
Sisemine Kulude eelarvestamine
Sisemine Osakuluarvestus
Sisemine/ Tulemuslikkuse
väline võtmenäitajad
Sisemine Toodete/teenuste
jääktulude analüüs
Sisemine Allüksuste jääktulude
analüüs
Väline Kliendigruppide
jääktulude analüüs
Sisemine Täiskuluarvestus
Sisemine/
väline Tasakaalus tulemuskaart
Fookus
2007
6,22
5,98
5,82
5,20
4,20
4,06
3,03
2,89
21
Tulemuslikkuse hindamise info kvantifitseeritus
Eesti ettevõtetes
(skaala: 1- ei kasutata; 7- kasutatakse väga sagedasti)
Tunnus
Rahaline
Rahaline
Rahaline
Rahaline
Mitterahaline
Mitterahaline
Mitterahaline
Mitterahaline
Rahaline
Mitterahaline
Mitterahaline
Rahaline/
mitterahaline
Kasutatav näitaja
2004
Müügitulu
Puhaskasum
Kulude efektiivsus
Tulu enne intresse
(EBIT)
Klientide rahulolu
Tarnete õigeaegsus
Kvaliteet (ISO;
EFQM)
Töötajate rahulolu
Investeeringute
tasuvus (ROI)
Turuosa
Jätkusuutlik kasv
Tasakaalus
tulemuskaart
6,48
6,20
5,18
5,34
5,02
4,74
4,28
4,09
4,23
4,57
4,18
2,20
Tunnus
Rahaline
Rahaline
Rahaline
Rahaline
Kasutatav näitaja
Müügitulu
Puhaskasum
Kulude efektiivsus
Tulu enne intresse
(EBIT)
Mitterahaline Klientide rahulolu
Mitterahaline Tarnete õigeaegsus
Mitterahaline
Kvaliteet (ISO; EFQM)
Mitterahaline Töötajate rahulolu
Rahaline Investeeringute tasuvus
(ROI)
Mitterahaline Turuosa
Mitterahaline Jätkusuutlik kasv
Rahaline/
mitterahaline Tasakaalus tulemuskaart
2007
6,60
6,34
5,80
5,77
5,54
5,17
4,94
4,86
4,82
4,77
4,72
2,89
22
Kokkuvõtteks
Tulemuslikkuse hindamise süsteemide kaasajastamiseks:
 Kaaluda võimalusi integreeritud süsteemide rakendamiseks hõlmates
tulemuslikkuse hindamise erinevaid vaateid (sisemised protsessid,
kliendid, kasv ja innovatsioon) ja mitterahalisi näitajaid
 Tegevuse tulemuslikkuse hindamisel jälgida nii mineviku kui tuleviku
mõõdikuid
 Teadvustada integreeritud tulemuslikkuse hindamise võimaluste
potentsiaali organisatsioonide arenguks
23
Integreeritud tulemuslikkuse
hindamine aitab vastata:
• Kas me teeme õigeid asju? (Mida?)
• Kas me teeme asju õieti? (Kuidas?)
• Kas me peame oma tegevust muutma?
24
Eesmärgid
ja ootused
Visioon ja
strateegia
Võimsus ja
ressursivajadused
Mõõdikud
25
Kasulikku lugemist:
Kaplan, R. S., Norton, D,P. Using the balanced Scorecard as a Strategic Management
System. Harvard Business Review, 1996, 323 p.
Kaplan, R. S., Norton, D.P. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Boston:
Harvard Business School Press, 2000, pp. 62-66.
Kaplan, R. S., Norton, D.P. Tasakaalus tulemuskaart: strateegialt tegudele. Tallinn:
Pegasus, 2003, 320 lk.
Lääts, K., Haldma, T., Moeller, K. (2011) Performance measurement
Patterns in
Service Companies: An Empirical study on Estonian Service Companies. Baltic
Journal of Management, 6(3), 357 - 377
Neely, A.D., Richards, A.H., Mills, J.F., Platts, K.W., Bourne, M.C.S. Designing
performance measures: a structured approach. 1997. International Journal of
Operatsions & Production Management, Vol 17 Nr. 11, pp. 1131-1152
Niven, P. R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining
Results, USA: John Wiley & Sons, 2006. 2nd ed. 336 p
26
Tänan kuulamast!
27