Transcript MRHI - Free

MRHI
Manager une équipe à l’international
I. Walsh.
2007-2008
1
Bibliographie











"Déjouez les pièges des relations interculturelles et devenez un manager de
l'international" par Virginia Guitel .2006. Edition Geresco.
International Human Resource Management: Dowling. Welch. 2005.
"Culture Clash. Managing in a multicultural world". H. Ned Seelye. Alan SeelyeJames.1995
“Strategic Human Resource Management”. Farhad Analoui. Thomson. 2007
"Travailler dans un contexte multiculturel" Bernard Le Clech. Edition Insep
consulting. 2006.
"MBA management. Synthèse des meilleurs cours des grandes business
schools" sous la direction d'Allan R.Cohen. 1995.
"Management worldwide". David J.Hickson. Derek S. Pugh.
"Experiential activities for intercultural learning". H.Ned Seelye
Management d'équipe. Florence Allard-Poesi. 2003
International Human Resource Management: Harzing.Van Ruysseveldt. 2004
International perspectives on organizational behavior and human resource
management. Betty Jane Punnet.2004.
2
Plan du séminaire
I- L’internationalisation des entreprises
II- le management
III- Comment constituer une équipe performante
IV- La culture
V- Le management interculturel
VI- Les outils à notre disposition
VII- Le management d’équipe à l’international
VIII- MRHI
3
I: La mondialisation,
l’internationalisation des entreprises
 "Je définirais la mondialisation comme la liberté pour mon
groupe d'investir où il veut, le temps qu'il veut, pour
produire ce qu'il veut, en s'approvisionnant et en vendant
où il veut, et en ayant à supporter le moins de contraintes
possibles en matières de droit du travail et de conventions
sociales."
Percy Barnevik ancien président Suédois de Asea Brown
Boveri
4
 l'extension à l'échelle planétaire de tous les échanges: culturels,
politiques, économiques
 un processus historique qui a un caractère inéluctable par lequel
des entités (individus, entreprises, états) deviennent de plus en
plus interdépendants et leurs échanges ne font que s'accroître
pour atteindre une échelle planétaire.
En conséquence:
L'internationalisation de la quasi-totalité des entreprises est
inévitable, par le biais de l'exportation mais aussi des transferts
de technologies, des partenariats, des relocalisations de siège
social d'entreprise, des délocalisations de production…
5
Mise à part la nécessité incontournable de
générer du profit qui reste une constante, les
enjeux auxquels sont confrontés l'entreprise,
deviennent beaucoup plus complexes à
l'international du point de vue de l'orientation
culturelle des partenaires, clients et
collaborateurs.
6
Les différents stades d’internationalisation
d’une entreprise
7
Source: « Financement international d’une entreprise. Jean Paul Lemaire. Jean Klein. 2006
Stages of internationalization
Source: IMRH. Dowling and Welch
8
Exemples d’organigrammes à l’international
Département export
Division internationale
Direction
Direction
Production
responsable Responsable Responsable Responsable
production
financier
des ventes
RH
Ventes
au niveau
national
Marketing
Ventes
Finance
RH
Division
Division
nationale Internationale
Département
export
Département
export
Filiale
Pays X
filiale
Production
Direction
Finance
Production Finance
Ventes Respons.
nationales export
RH
Ventes
RH
Ventes
Filiale
export commerciale
9
Filiale
Pays Y
Reasons for international
assignments. Source Dowling.Welch
 Position filling
 Eg. Skills gap, launch of new endeavour,
technology transfer
 Management development
 Training and development purposes, assisting in
developing common corporate values
 Organizational development
 Need for control, transfer of knowledge,
competence, procedures and practices
10
Types of international
assignments.Source Dowling and Welch.
 Short term

Up to 3 months
 Extended

Up to 1 year
 Long term


Varies from 1 to 5 years
The traditional expatriate assignment
11
Non-standard assignments.Source
IMHR.Dowling and Welch.Thomson
 Commuter assignments
 Rotational assignments
 Contractual assignments
 Virtual assignments
Some of these arrangements assist in
overcoming the high cost of international
assignments but are not always effective
substitutes for the traditional expatriate
assignment
12
II- Le Management
 Herbert Simon: « Manager, c’est faire faire quelque chose
par un groupe d’individus »
 Harvard Business School: « le management est un
ensemble de processus qui visent l’atteinte d’un objectif de
création de valeur grâce à une allocation satisfaisante de
ressources disponibles »
 Jean François Chanlat: « le management est un phénomène
social qui vise le bon fonctionnement de l’organisation
pour atteindre le but de l’efficacité (souvent économique) »
 Traditionnellement, manager c’est:fixer les objectifs,
organiser, animer et contrôler.
13
Maslow: The hierarchy of needs- La pyramide
des besoins
14
Mac Gregor
Théorie X
Les hommes
n’aiment pas
travailler. Ils
en font le moins
possible
Il faut les
contrôler pour
que le travail
soit fait=
Carotte/bâton
Démotivation
Peur des
responsabilités
Aucune
initiative
Pas d’autonomie
Passivité. Aucun
épanouissement
possible dans le
Travail.
Théorie Y
Les hommes
Pas de contrôle
ont besoin
d’être responsables. Mais « self control ».
Liberté d’action
Ils sont motivés.
Ils font le maximum
Prise d’initiative
Responsabilités
assumées
La confiance s’instaure
Application au travail
15
III: Constituer une équipe
performante. Source David L. Bradford
Le pouvoir potentiel d’un groupe:
•
La qualité des solutions: si un problème est compliqué, une
équipe soudée obtiendra des résultats supérieurs à ceux d’un
homme seul.
•
L’exécution: les décisions prises collectivement sont plus faciles
à exécuter que celles imposées unilatéralement.
•
L’apprentissage: le groupe est source d’enseignements multiples.
16
Les trois phases de formation d’une équipe
performante:
 Fédération ou union: il faut sortir de la fédération et
former une union au sein de laquelle les
responsabilités sont partagées.
 Le processus de résolution des problèmes: les étapes
et les pièges. Voir slide suivante
 Maîtriser le fonctionnement du groupe: la
juxtaposition des différences n’est positive que si elle
débouche sur un ensemble cohérent et harmonisé.
17
Source: Constituer des équipes performantes. David Bradford
18
Les phases successives de développement d’un groupe
19
Le chef versus le leader
Source: management d’équipe. Florence Allard-Poesi
20
IV: La culture
 Cultures différentes= différentes façons de voir le monde
 Les malentendus ne sont pas seulement dus à un problème de
langue mais cachent parfois des valeurs fondamentalement
différentes résultant de cultures différentes.
La culture c’est
quoi?
 « C’est un ensemble d’habitudes acquises par les hommes en
société » (Edward B taylor)
 « C’est tout ce qui est humain » (Herskovitz)
 « Si l’esprit est le matériel informatique (hardware), la culture est
le logiciel (software) » (Geert Hofstede)
 « C’est un ensemble de filtres cognitifs à travers lesquels nous
voyons le monde et les autres » (Edward T. Hall)
21
Les différents types de culture
 La culture nationale
 La culture professionnelle ou culture métier
 La culture organisationnelle ou culture d’entreprise
 La culture fonctionnelle
Interculturel = interaction entre les cultures
22
Caractéristiques de la Culture
 La culture est apprise/non innée, transmissible et
évolutive.
 La culture à laquelle nous appartenons est un
composant de notre personnalité.
 La culture est en grande partie intériorisée dans notre
inconscient.
 La culture est souvent comparée
 à un iceberg
 à un oignon
23
L’iceberg
24
Source: Marketing International. N.Prime et J.C. Usunier
Un oignon est formé de plusieurs couches. Connaître
une culture est comme éplucher un oignon.
100% inconscient
Mélange conscient et
inconscient
100% conscient
25
The virtual Onion Model
Source:IT and culture. Gallivan and Srite.2005.
26
La culture est évolutive
La culture est un ensemble de
significations subjectives, valeurs profondes
pour la plupart inconscientes qui correspondent
à une façon de voir et comprendre le monde
Confirment la culture mais en
même temps, intègrent de
nouveaux comportements qui vont
remettre en cause les…
Inspire
la mise en place de…
Systèmes politique, économique,
juridique, éducatif,….
Structures qui règlent la vie du groupe
et qui émanent de la culture de ce groupe
27
Source: Déjouez les pièges des relations interculturelles. V.Guitel.
Une culture est donc dynamique
 Toute analyse faite sur une culture ne peut être
définitive.
 La culture transforme l’individu mais est aussi
constamment transformée par lui.
 La culture qui a une fonction identitaire sert à
communiquer avec les autres.
28
V: Le management interculturel
 Le management interculturel est
intimement lié MRHI
 Interactions entre des personnes issues
de cultures différentes.
 La démarche interculturelle n’est pas
restreinte au niveau international.
 C’est un outil pour répondre au besoin
permanent d’équilibre entre le local et le
global.
29
Les 3 dimensions du MRHI
Source: International Human Resource
Management.Dowling.Welch.
30
Le management interculturel a pour base le facteur
humain de la gestion, impossible à rationaliser. En
conséquence:
 Aucun modèle confirmé n’existe mais uniquement des
cadres de références
 Aucune réponse toute faite mais uniquement des
outils.
31
Influence des aspects interculturels dans
une entreprise
 Communication externe
 Stratégie
 Organisation et RH
32
Aspects d’une culture nationale qui ont une influence
dans l’activité professionnelle
 Religion
 Langage
 Education
 Technologie et arts
 Systèmes social, économique, politique…
33
Les pièges de l’interculturel
 Les stéréotypes
 Baser les échanges sur les différences
 Créer une homogénéité artificielle pour
masquer les différences.
34
Dans une relation interculturelle il
est indispensable de savoir à quel
type de culture on appartient et
d’identifier à quel type de culture
appartient notre interlocuteur.
35
VI: Les outils à notre disposition
 Edward Hall: la gestion du temps (1950’s)
 Hofstede: La classification des cultures
(1970’s)
 Philippe d’Iribarne: analyse des cultures
américaine et française.
(1980’s)
 Trompenaars: les 7 dimensions (1990’s)
36
Hall: la gestion du temps
 Cultures à tendance monochrone
(Exemples: les Allemands, les AngloSaxons)
 Cultures à tendance polychrone
(Exemples: les Italiens, les Brésiliens)
37
Hofstede
 Distance hiérarchique
 Degré de masculinité
 Degré d’individualisme
 Attitude face à l’incertitude
38
D’IRIBARNE: le rapport entre la gestion
des entreprises et les cultures nationales
L’histoire de chaque pays donne des explications sur les
pratiques de gestion et les comportements au sein des
entreprises
En France fonctionne la « logique de l’honneur »
 Montesquieu: L’honneur est fondé sur la tradition, lié à
la fierté que l’on a de son rang et la crainte d’en
déchoir.
 Tocqueville: opposition entre ce qui est vil et noble,
pur et impur très forte dans la mentalité française.
39
Trompenaars: les 7 dimensions
 Universalisme - particularisme
 Individualisme - collectivisme
 Objectivité - subjectivité
 Spécifique - diffus
 Statut attribué - acquis
 Séquentiel - synchrone
 Contrôler - suivre
40
VII: Le management d’équipe à
l’international
Pour un MI, il convient de:
 Admettre que toutes les méthodes de
management ne s’exportent pas toujours.
 Reconnaître que son propre modèle culturel
n’est pas plus efficace qu’un autre.
 Adapter ses comportements en fonctions du
contexte culturel auquel on est confronté.
41
Les aptitudes comportementales
nécessaires à un MI
 Être disposé à apprendre continuellement
 Être capable de prendre des décisions dans des
contextes incertains.
 Savoir analyser des situations complexes
 Être diplomate
 Être souple
 Être bon négociateur
 Être résistant au stress et à l’isolement
42
Les outils de communication du Ml
 La langue: permet d’optimiser l’aspect
opérationnel du management et la
convivialité des échanges.
 Le management interculturel: permet
d’adapter la communication au contexte
culturel du pays cible.
 L’utilisation des TIC: permet un partage de
l’information facilité et plus rapide.
43
L’équipe multiculturelle
Dans une équipe, les personnes ont en commun:
 Un travail
 Un objectif
 Une obligation de résultats
Dans une équipe multiculturelle, les personnes doivent
impérativement:
 Se construire une identité en temps que membre du
groupe.
 Avoir une base de valeurs et de significations
communes.
 Identifier et s’appuyer sur leurs similitudes et utiliser
leurs différences pour créer des options.
44
Comportements à promouvoir au sein
d’une équipe multiculturelle
 Reconnaissance
 Solidarité
 Confrontation
 Loyauté
45
VIII- MRHI
Source: International Human resource
management. Harzing- Van Ruysseveldt
 HRM in Europe
 HRM in the US
 HRM in East Asia
46
HRM in Europe
Regional clusters within Europe
 Nordic countries: Finland, Norway, Denmark,
Sweden
 Germanic countries: Austria, Germany,
Switzerland
 Anglosaxon countries: UK, Scotland, Ireland.
 Latin countries: France, Italy, Spain, Portugal,
Belgium.
47
HRM in the US
America wants to be seen as the land of
opportunity in which any individual can be a
success through hard work and self
improvement. This is reflected through:
 The private enterprise culture
 Low inference from the state with low levels of
support, subsidy and control.
 Antagonism of management towards trade
unions.
48
HRM in East Asia
Since 1960’s , region with most rapid economic
development.
Traditional thinking influenced by Confucianism, Daoism
and War Strategies
Different types of economies:
 Capitalist industrialised economies:
Japan, Taiwan
 Socialist market economies:
China, Vietnam
49
Japan, Taiwan, China,Vietnam share
similar traditional philosophical
foundations but they represent different
stages of:
 Economic development
 Ideological orientation
 Maturity of managerial knowledge
 Maturity of market knowledge
50
Japan
3 pillars identified as the foundations of Japanese HRM
model:
 Long term (life time) employment
 Seniority based system
 Enterprise labor unions
Economic downturn induced slow changes
 Seniority replaced by performance and skill /
knowledge.
 Unions trying to get stronger
51
Taiwan
 Small size family business with strong family control
and extensive subcontracting business.
 Large size enterprises are state owned.
 Management system rooted in traditional Chinese
culture and characteristics rooted in Confucianism.
- Obvious hierarchies (superiority of leaders)
-Paternalist beliefs
-Emphasis on loyalty and commitment
-Importance of personal connections and contacts
52
Vietnam
 No homogenous model of HRM
 Pushing for micro economic efficiency,
flexibility and competitiveness.
 Individual firms gained autonomy over
recruitment and employment.
 Life time employment changed in SOEs
into three types of contracts:
Unlimited term contract
 Fixed term contract
 Temporary contract

53
China
 Pre-reform: 1949-1979
 Employment security
 Senority based wage system
 Social Welfare
 Party/Management leadership
 Trade unions have a window dressing role
 Narrow wage differentials
 Political interest instead of economic interest.
 Motivation is lost
54
 Post reform:1979-now
 reform of wages,employment, welfare and
management.
 Break the 3 « irons » (labour contract systems,
floating wage systems, cadre and management
engagement systems were established)
 Greater efficiency in factor allocation, with
labour flexibility.
 Rewards based on productivity
55