Transcript Culture et organisation

Cultures
organisationnelles
Définition
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Métaphore agricole :
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la société s’occupe des êtres humains par le biais de la famille,
de la communauté, des institutions d’enseignement et de
pratiques religieuses, comme les agriculteurs s’occupent de leurs
cultures et de leurs animaux en labourant, élaguant, nourrissant
leur troupeau, veillant.
Culture et progrès social
Anthropologie:
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explique les origines et le développement culturel des races
humaines (1es questions – teintes de l’idée de supériorité)
E.B.Taylor – déf :
« cet ensemble complexe qui comprend les connaissances, les
croyances, l’art, la morale, les lois, les coutumes et toute autre
aptitude ou habitude acquise par les hommes en tant que
membres de la société »
intérêt pour des représentations symboliques telles le langage
Culture, groupes et communautés
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Culture:  Mode spécifique de vie au sein du groupe ou de la
communauté
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Organisation
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 culture organisationnelle = mode de vie dans une organisation
 renvoi à des notions comme : significations, hypothèses,
compréhensions, normes, valeurs et connaissances qui sont
détenues en commun ou partagées par les membres du groupe
Centralité de la notion de partage
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significations, compréhensions, valeurs, symboles clé
Métaphore du repas entre amis
 partager = réaliser quelque chose « séparément ensemble »
Culture et organisation
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Intérêt
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Culture  système de
convergence sociale
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Culture  système de
régulation dans l’entreprise
ENVIRONNEMENT
Culture
Structure
sociale
ORG
Technologie
Structure
physique
Modèle culturel de Schein
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hypothèses fondamentales :
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ce que les acteurs croient être la réalité, influençant ainsi ce qu’ils
perçoivent, la manière dont ils pensent et ressentent les événements

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quelle est la nature de l’homme ? la vie est-elle fondée sur la concurrence ou la
coopération ? la meilleure façon d’organiser la société est-elle basée sur
l’individualisme ou la collectivité ? les êtres humains sont-ils fondamentalement
bons, neutres, ou mauvais ? La nature humaine peut-elle être améliorée ou estelle figée ?
artefacts
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indicateurs du noyau culturel (objets physiques créés par les membres
de cette culture, manifestations verbales véhiculées par le langage écrit
et parlé, rituels, cérémonies, autres manifestations comportementales )
Artefacts
Valeurs
Hypothèses
Visibles mais souvent
indéchiffrables
Niveau supérieur de
conscience
Supposées
invisibles
Catégorie générale
Exemples spécifiques
Manifestations physiques
-art,
Manifestations comportementales
-cérémonies,
Manifestations verbales
-anecdotes,
design, logo
-construction, décoration
-vêtements, apparence
-objets matériels
-disposition physique
rituels
-modèles de communication
-traditions, coutumes
-récompenses, punitions
plaisanteries
-jargon, noms, surnoms
-explications
-contes, mythes, histoire
-héros, traîtres
-métaphores
Valeurs organisationnelles
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La peine capitale est-elle
bonne ou mauvaise ?
Si une personne aime le
pouvoir, est-ce bien ou mal ?
Déf:
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Dimensions:
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convictions intimes mettant
qu’un mode spécifique de
conduite/comportement ou une
finalité (un état désiré) est
personnellement ou
socialement préférable à son
comportement ou à sa finalité
opposés
Contenu:mode de
conduite/comportement ou
finalité/état désiré
Intensité
Ordonnancement, stabilité,
émergence
Valeurs organisationnelles: importance
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Composantes inéluctables de la ressource humaine
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Fondent notre compréhension des attitudes et des
motivations individuelles
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estompent notre objectivité et notre rationalité
influencent généralement nos attitudes et comportements
Diversité des valeurs (par nature):
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Valeurs terminales
Valeurs instrumentales
Diversité de valeurs: catégories socioprofessionnelles
Dirigeants
Terminale
Instrumentale
Syndicalistes
Terminale
Instrumentale
Activistes
Terminale
Instrumentale
1. Respect de
soi
1. honnêteté
1. Sécurité de la
famille
1.
Responsabilité
1. Egalité
1. honnêteté
2. sécurité de la
famille
2.
responsabilité
2. Liberté
2. honnêteté
2. Un monde en
paix
2. Rendre
service
3. Liberté
3. Compétence
3. Bonheur
3. Courage
3. Sécurité de la
famille
3. Courage
4. Sentiment de
réussite
4. Ambition
4. Respect de
soi
4.
Indépendance
4. Respect de
soi
4.
Responsabilité
5. Bonheur
5.
Indépendance
5. Compétence
5.
5. Liberté
5. Compétence
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Impact managérial: relations intergroupes dans les organisations
Diversité des valeurs: cohortes/générations
des travailleurs contemporains
Cohorte
Entrée dans le
monde du
travail
Age courant
approximatif
Valeurs dominantes liées au travail
Vétérans
1950s ou début
1960s
62+
travailleurs, conservateurs, conformistes;
loyauté envers l’organisation
Boomers /
68ards ?
1965-1985
42-62
Succès, réalisation, ambition, rejet de
l’autorité ; loyauté envers sa carrière
Xers
1985-2000
27-42
Equilibre travail/vie privée, orientation
équipe, rejet des règles; loyauté envers les
relations/réseau
Nexters
2000 jusqu’à
présent
Under 27
Confiance, succès financier, confiant en
ses forces propres mais orienté équipe,
loyauté aussi bien envers soi que les
relations/réseau
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Impact managérial:
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Prédire et expliquer le comportement (valeurs sociales de sa jeunesse)
Éthique du monde des affaires (politiques, commerciales)
Diversité des valeurs et cultures
nationales
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Hofstede:
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IBM et présence dans 40 pays
Valeurs liées au travail
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Distance hiérarchique
Contrôle de l’incertitude
Degré d’individualisme
Masculinité
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Extension:
GLOBE – Global Leadership
and Organizational Behavior
Effectiveness (université de
Pennsylvanie)
150 chercheurs dans 62 pays
 9 dimensions culturelles
Diversité des valeurs et cultures nationales
Dimension
Countries Rating
Low
Countries rating
moderate
Countries rating
High
Distance au pouvoir
Denmark,
Netherlands, South
Africa
England, France
Brazil
Russia, Spain,
Thailand
Affirmation /
Assertiveness
Sweden, New
Zealand, Switzerland
Egypt, Ireland,
Philippines
Spain, U.S., Greece
Orientation
humaniste
Germany, Spain,
France
Hong Kong, Sweden,
Taiwan
Indonesia, Egypt,
Malaysia
Orientation vers la
performance
Russia, Argentina,
Greece
Sweden, Israel, Spain
U.S., Taiwan, New
Zealand
Collectivisme /
individualisme
Denmark, Singapore,
Japan
Hong Kong
Greece, Hungary,
Germany
Collectivisme au sein
des groupes
Denmark, Sweden,
New Zealand
Japan, Israel, Qatar
Egypt, China,
Morocco
Evitement de
l’incertitude
Russia, Hungary,
Bolivia
Israel, U.S., Mexico
Austria, Denmark,
Germany
Orientation vers
l’avenir
Russia, Argentina,
Poland
Slovenia, Egypt,
Ireland
Denmark, Canada,
Netherlands
Différentiation par le
genre
Sweden, Denmark,
Slovenia
Italy, Brazil, Argentina
South Korea, Egypt,
Morocco
Diversité des valeurs et cultures nationales
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Notes:
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Cultures individualistes VS cultures collectivistes
Perceptions culturelles du temps
Espace interpersonnel (proxémique)
Actualisations et changements des cultures nationales
Valeurs françaises et organisation bureaucratique
Japon et idéologie d’entreprise
Vers une conscience et une compétence
multiculturelle accrues
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Comprendre l’ethnocentrisme
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Déf: croyance que son pays de naissance, sa culture, sa
langue et ses modes de comportement sont supérieurs à
ceux des autres
Dangers de l’ethnocentrisme
Ethnocentrisme dans un contexte managérial. Positions-clé,
récompenses, croyances
Conséquences du management ethnocentrique :
recrutement, rotation, procès
Solutions: éducation, prise de conscience, expériences
internationales, efforts positifs
Stéréotypes culturels et paradoxes
Vers une conscience et une compétence
multiculturelle accrues
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High-context and low-context cultures
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China, Korea, Japan, Vietnam, Mexico, Arabia
Spin-offs – rituals, first encounter behavior
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Germany, Switzerland, Scandinavia, North America, UK
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Avoiding Cultural Collisions
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Misunderstandings, miscommunication
Welcoming new-comers from foreign cultures
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Preparedness, welcoming group, background info, self-reliance, newcomer’s attitude
Or else… cultural choc