Relações Humanas - Aula 04

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Administração
Jorge Surian
e-mail: [email protected]
Relações Humanas
Aula 04
A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
 Construída: com base na teoria clássica
 Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade (Weber) x pessoas
 Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os gerentes mais
sensíveis às necessidades dos empregados
 Sofreu três influências históricas
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PSICOLOGIA INDUSTRIAL
 Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916)
 Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para provar
durabilidade do seu valor
 Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de trabalho da
organização e impactos das condições psicológicas sobre produtividade
 Pontos principais:
– o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho)
– o melhor trabalho possível (Condições psicológicas)
– o melhor resultado possível (Produção de influências)
 Psicologia do trabalho da época apoiava-se na:
– Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho
– Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador
 Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito de codependência – empresa e empregados, se respeitam no que se refere às
responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.
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ESTUDOS DE ELTON MAYO ( 1880 –1949)
 Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que
trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School.
Responsável pela coordenação e realização da experiência de
Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos de comportamento e
produtividade no trabalho.
1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de
funcionários que demonstravam estar tristes e deprimidos em
conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu períodos de descanso ao
longo do dia melhorando o comportamento dos operários.
2o.) Fábrica de Hawthorne:
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A Experiência de Hawthorne
 A Experiência de Hawthorne
Aconteceu na Western Electric Company, à partir de 1927, visando
determinar qual a relação existente entre a intensidade da iluminação e a
eficiência dos operários (produtividade).A Western Electric Company fabrica
equipamentos e componentes telefônicos, e desenvolvia na época uma
política de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionários.
Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um
departamento de montagem de relês de telefone, composto basicamente
por moças, que executavam um trabalho manual de montagem,
dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produção.
Antes do início da pesquisa, a produção média era de cinco relês a cada
seis minutos por pessoa. A direção da companhia não se preocupava em
aumentar a produção, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus
funcionários.Essa experiência aconteceu em três fases:
1a Fase: Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que
operando em condições idênticas, tiveram sua produção constantemente
avaliada. Um dos grupos teve suas condições ambientais de trabalho
mantidas constantes, enquanto o outro teve sua iluminação intensificada,
propositalmente. Para frustração dos pesquisadores (Mayo), ambos os
grupos apresentaram variações semelhantes de produtividade,
independente da intensidade da luz existente, levando os pesquisadores a
verificação da existência de outras variáveis; descoberta do fator
psicológico, preponderante sobre o fator fisiológico.
A conclusão (que ficou conhecida como experiência de
Hawthorne) é que a produtividade sobe quando há a percepção
dos trabalhadores que a direção da empresa dá atenção a eles.
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A Experiência de Hawthorne
 1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação x produtividade
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A Experiência de Hawthorne
 A Experiência de Hawthorne
2a Fase : Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de
descanso, lanches, reduções no período de trabalho, sistema de
pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a
produtividade. Após diversas variações nas condições de trabalho, que
resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho às
condições originais, e mesmo assim presenciando um crescimento na
produtividade das pessoas.
 Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga
sobre a produtividade do empregado. O grupo desenvolveu um
relacionamento bastante amistoso.
– Pesquisadores desenvolveram 5 hipóteses:
» A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste
» Redução da fadiga
» As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do trabalho do
que na redução da fadiga
» Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção
» Mudança no método de supervisão
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A Experiência de Hawthorne (2ª Fase)
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Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta
fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o
grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no
departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em uma
fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas
condições de trabalho) e o grupo controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha um
supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas
para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas
condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos
resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12 períodos.
1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho
(2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser comparada com os demais períodos.
2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições
e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de
local de trabalho.
3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo.
Os grupos eram numerosos (mais de cem moças), as variações de produção de cada moça eram diluídas na
produção e não refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era
pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificouse aumento de produção.
4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período
da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção.
5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de
produção.
6° período: Introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou e
houve quebra no ritmo de trabalho.
7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção
aumentou novamente.
8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de
controle. Houve acentuado aumento na produção.
9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.
10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.
11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo
experimental continuou a subir.
12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios dados,
com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu
um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).
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A Experiência de Hawthorne
 A Experiência de Hawthorne
3a Fase : Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre
as atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários;
revelação da existência da organização informal; por meio dessa
organização informal, os operários se mantinham unidos com uma certa
lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o
grupo e a companhia poderia trazer conflito, tensão, inquietação e provável
descontentamento;
O programa de entrevistas realizado entre 1928 a 1930 detectou que o
comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para a
produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições
do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa (entrevistas anuais,
estudo comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações,
fadiga, eficiência e pagamento de incentivos)
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A Experiência de Hawthorne
 A Experiência de Hawthorne
4a Fase : Foi montado um grupo experimental, composto por nove
operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser
constantemente observados na sala de observações de montagens de
terminais; a observação permitiu perceber as artimanhas utilizadas por
esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que o
próprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que não o fizessem
eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa última fase da experiência,
foi possível o estudo das relações entre a organização informal dos
operários e a organização formal da fábrica.A experiência de Hawthorne
durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por motivos não vinculados ao
seu desenvolvimento. Entretanto, a influência de seus resultados sobre a
teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios
da Teoria Clássica então dominante.
A sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932), mostrou que
os pequenos grupos possuíam opinião própria:
– Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos; não
dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo;
todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.
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A Experiência de Hawthorne
 Conclusões da Experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos
da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida,
por meio de seus principais pesquisadores. Dentre as principais conclusões,
podemos apresentar as seguintes:
· Nível de produção é resultante da integração social
· Comportamento social dos empregados
· As recompensas e sanções sociais
· Grupos informais
· As relações humanas
· A importância do conteúdo de cargo
· Ênfase nos aspectos emocionais
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A Experiência de Hawthorne
 A Experiência de Hawthorne
a) Nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade
social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e eficiência,
e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um
tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no
grupo de trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho
b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores não agem ou
reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A
Teoria Clássica não chegara a perceber que não são os trabalhadores que
definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos com os
quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivíduo, este
será retaliado simbolicamente pelo grupo que participa
c) As recompensas e sanções sociais: as pessoas passam a ser avaliadas
pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento
que o grupo cria para si. São tomadas como boas companheiras e colegas
se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões de
comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o
seu comportamento transgride aquelas normas e padrões. Essas
recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam
decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador
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A Experiência de Hawthorne
 A Experiência de Hawthorne
d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja
estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os
grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas
vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção.
Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas
formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas
de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai
assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento
e) As relações humanas: para poder explicar e justificar o comportamento
das pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a
estudar intensamente essas interações sociais surgidas dentro das
organizações, em face do grande número de grupos e às interações
necessariamente resultantes; é exatamente a compreensão da natureza
dessas relações humanas que permite ao administrador melhores
resultados de seus subordinados
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A Experiência de Hawthorne
 A Experiência de Hawthorne
f) A importância do conteúdo de cargo: a maior especialização (e portanto
maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do
trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente.
Durante a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar
várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e
a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador
g) Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais nãoplanejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a
merecer a atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações
Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da organização,
por alguns autores.
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Conclusões da Experiência de Hawthorne
– Os empregados não eram motivados somente por fatores externos. Havia fatores
psicológicos e não só fisiológicos;
– Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não poderiam ser analisadas
isoladamente;
– Relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de trabalho
favoráveis;
– Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior cooperação do grupo para
superar as dificuldades;
– Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção dos operários;
– Grupos informais afetavam mais os resultados do que determinações da alta administração;
– Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;
– Volume de produção não dependia da sua habilidade ou inteligência, mas da restrição do
grupo;
– Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela administração não eram bem vistas pelos
operários que achavam ser explorados;
– A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo;
– Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de dividendos aos trabalhadores;
– As habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades técnicas são
necessárias para o sucesso gerencial;
– Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser
mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade
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ESTUDOS DE ELTON MAYO ( 1880 –1949)
 Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que
trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School.
Responsável pela coordenação e realização da experiência de
Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos de comportamento e
produtividade no trabalho.
3o.) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto uma.
Treinamento dos contramestres (serem pacientes, atenciosos e em
evitar descontrole emocional no trato com os subordinados);
4o.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade. Destaque para
espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade
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COMPARAÇÃO ENTRE AS ESCOLAS CLÁSSICAS E DAS
RELAÇÕES HUMANAS
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CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
 Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada
evidência científica
 Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas:
– Falta de adequado foco no trabalho
– Negligência da dimensão da satisfação do trabalho
– Pesquisas das relações humanas para operários
 Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão
simplista da natureza do homem)
 Mal-entendido do sentido de participação
 A visão da decisão de grupo sobre a individual
 Geração de conflitos vista como força ruim e não como força
criativa
 Antiindividualismo:
– Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo
– Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais
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CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
 Recentemente a Experiência de Hawthorne tem sido
revista e criticada no seu aspecto metodológico. Em
1998 um artigo do New York Times apontou que
somente cinco funcionárias participaram da experiência
e duas foram substituídas. Além disto, dois economistas
da Universidade de Chicago, Steven Levitt e John List,
refizeram a análise usando a econometria e não
encontraram ligação entre a produtividade e a
luminosidade.
 As conclusões parciais, a omissão de variáveis
importantes abordadas pelos clássicos e o
derrapamento para uma abordagem demagógica e
manipulativa, acarretaram certo descrédito a essa
escola, principalmente por valorizar símbolos baratos e
relegar a plano secundário as recompensas salariais,
além de procurar esconder lógicas distintas:
– Empresário, que visa maximizar seu lucro
– Empregado, que procura maximizar seu salário
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CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
 Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada
evidência científica
 Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas:
– Falta de adequado foco no trabalho
– Negligência da dimensão da satisfação do trabalho
– Pesquisas das relações humanas para operários
 Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão
simplista da natureza do homem)
 Mal-entendido do sentido de participação
 A visão da decisão de grupo sobre a individual
 Geração de conflitos vista como força ruim e não como força
criativa
 Antiindividualismo:
– Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo
– Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais
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Referências Bibliográficas:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Teoria, Processo e Prática: 2ª
ed. São Paulo: Makron Booksr, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de Administração: 1ª ed. São Paulo:
Elsevier, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da
revolução urbana à revolução digital. 5ª ed. São Paulo: Atlas,
2005, v.1.
RIBEIRO, ANTONIO DE LIMA. Introdução à Teoria Geral da
Administração: ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Copyright © 2009 Prof. Jorge Surian
Todos direitos reservados. Reprodução ou divulgação total ou parcial
deste documento é expressamente proíbido sem o consentimento formal,
por escrito, do Professor Jorge Surian.
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