Transcript Inköps- och affärsstrategi

Kapitel 9
Inköps- och affärsstrategi
Program







Inköps- och konkurrensstrategi
Kostnadsledarskap och differentiering
Lean production
Integrering av inköp i affärsstrategin
På väg mot ‘purchasing excellence’
Inköpsportföljanalys
Global sourcing
Inköps- och konkurrensstrategier
Anledningar till att outsourca de aktiviteter som inte
kan betraktas som kärnverksamhet:




Ökad outsourcing och leverantörskontraktering, som ett
resultat av köpa-tillverka-undersökningar
Att köpa färdiga produkter istället för komponenter
Nyckelfärdig leverans
Teknisk utveckling
Inköp och konkurrensstrategi
Konkurrenssituationen i den västeuropeiska industrin
har förändrats under det sista decenniet:
1.
Mer konkurrens från länder som Korea, Singapore,
Kina och Taiwan.
2.
Industrin i Västeuropa verkar vara underrepresenterad
inom nya teknologiområden. Många industrier verkar
vara i ett skede av mättnad eller avtagande:
Inköp och konkurrensstrategi
Lansering
Tillväxt
Mättnad
Kemikalier
Livsmedel
Gummi, plast
Bilindustri
Maskinbyggnation
Telekommunikation
Datorer
Läkemedel
Medicinsk utrustning
Optik
Biokemi
Nedgång
Textil
Kläder
Lädervaror/skor
Stål
Skeppsbyggnad
Kostnadsledarskap och differentiering
Porter (1980) definierar tre strategier som leder till en
utmärkande marknadsställning:
1.
Kostnadsledarskap huvudfokus: kontinuerlig sänkning av
slutproduktens tillverkningskostnader.
2.
Differentiering syftar till att marknadsföra produkter som uppfattas av
kunden som unika
3.
Fokusstrategi syftar till tjäna flera, tydligt definierade kundgrupper på
bästa möjliga sätt
Konsekvensen av att inte göra ett strategiskt val är att företaget
inte kommer att kunna bygga upp en hållbar konkurrensfördel
på slutanvändarmarknaden.
Lean production
Grundläggande för ‘lean management’ är att:
Det överför största möjliga ansvar och uppgifter på de
medarbetare som verkligen tillför värde till bilen på
produktionslinan. Dessutom har det ett system för
att upptäcka fel, vilket snabbt spårar dess
grundläggande orsaker.
Womack et al. (1990)
Lean production
Viktiga egenskaper hos ‘lean management’:

Teamarbete för medarbetarna vid produktionslinjen, vilka är
tränade till olika förmåga för att kunna utföra olika arbeten inom sin
arbetsgrupp.

Enkla men utförliga system för visualisering av information som
gör det möjligt för alla på fabriken att snabbt reagera på problem och
förstå fabrikens övergripande situation.

Fullständigt engagemang i kvalitetsförbättringar på
verkstadsgolvet.
Lean production
Skillnader mellan japansk och europeisk
utveckling av nya produkter:
Japanska chef ansvarig för utveckling av nya produkter; större
befogenhet att ta beslut jämfört med sin västerländska motsvarighet.
Produkt- och processteknik är integrerade ansvarsområden
Teknikchefen bestämmer vem han eller hon vill involvera i sitt
konstruktionsteam och för vilken period.
Lean production
Det japanska sättet att förvalta leverantörsbasen:

Den genomsnittliga leverantörsbasen är mindre än för
västerländska tillverkare.

De flesta japanska OEM-tillverkare har en skiktad struktur, vilken
har tre eller fler nivåer.

Leverantörer är oftast inblandade i utvecklingen av nya
produkter redan i ett tidigt skede.

Leverantörer konfronteras med väldefinierade mål för
kvalitetsförbättringar, ledtidsreduktion och kostnadssänkningar. De
är informerade om huruvida de uppfyller sina kontraktuella
åtaganden
Strategitriangeln
Kunder
Marknadsföring
Företag
Jämförelse av
konkurrenskraft
Konkurrenter
Sourcing
Leverantörer
Beslut i strategitriangeln
Primära kundgrupper
1.



Matcha kunder och produkter
Fokuserad marknadsföringsplan
Välj mellan specifik eller standardiserad lösning
Stora konkurrenter
2.


Hållbara konkurrensfördelar
Konkurrensjämförelser
Stora leverantörer
3.


Undersök kärnverksamhet
Utläggning på entreprenad om aktiviteter inte kan utföras på ett
konkurrenskraftigt sätt
Om ’purchasing excellence’
2. Utveckla
strategier för
inköpskategorier
1. Insourcing eller
outsourcing
(Köpa/tillverka)
3. Etablera och
framhäv en
leverantörsbas av
världsklass
Integrerad, anpassad och global
4. Utveckla och
hantera leverantörsrelationer
5. Integrera leverantörer i processen för
utveckling av nya
produkter
6. Integrera leverantörer i orderhanteringsprocessen
8. Strategisk styrning
av kostnader i hela
värdekedjan
7. Leverantörsutveckling och
kvalitetsstyrning
Kritiska och
i försörjningskedjan
integrerade processer
Monczka som citerad av Purspective www.purspective.com
Om ‘purchasing excellence’

Insourcing/outsourcing


Tydlig policy för köpa-eller-tillverka
Utveckla sortimentsstrategier



Spendanalys (spendkub)
Strukturera och klassificera inköpsspend (kategoriträd)
Fastställ strategi


Antal leverantörer, geografisk spridning, relationstyper, avtalsform
Involvering av specialister och interna kunder i genomförandet
Om ‘purchasing excellence’

En hantering av leverantörsbasen som är i världsklass

Intensifiera leverantörsrelationer
 Databaser med leverantörsinformation
 Detaljerade leverantörsrevisioner för viktiga leverantörer

Utveckla och förvalta leverantörsrelationer

Ständiga förbättringar
 Leverantörsklassificering:
 Kommersiella leverantörer
 Prioriterade leverantörer
 Partnerleverantörer

Integrering av leverantörer i produktutvecklingen

Leverantörer med påvisad kompetens
 Användande av specifik kunskap
Om ‘purchasing excellence’

Integrering av leverantörer i ordereffektueringsprocessen

Outsourca logistik och administrativa uppgifter
 Knyt ihop leverantörer med informationssystem och produktionsplanering
 Utveckla planer för att förbättra kundvärden genom inköp

Leverantörsutveckling och kvalitetsledning

Leverantörer bjuds in att lämna förbättringsförslag
 Leverantörer är en källa till nya idéer

Strategisk kostnadsstyrning

Detaljerade kostnadsmodeller
 Analys och mätning av försörjningskedjan för att sänka dess kostnader och
minska antalet leverantörer
 Vinstdelning är nödvändigt
Stödprocesser
2. Utveckla
strategier för
organisation och
team
3. Etablera
globalisering
1. Etablera strategier
och planer för inköp
och försörjning
Integrerade, anpassade och globala
6. Etablera
kompetensutveckling
och utbildning
Källa: Robert M. Monczka, Ph.D.
5. Utveckla och
implementera IS/ITsystem
4. Utveckla mätning
av inköp och värdekedjan
Analys av inköpsportföljen
Vid utveckling av effektiva leverantörsstrategier, kan följande
frågeställningar vara till en hjälp:






Stödjer den nuvarande inköpsstrategin vår affärsstrategi samt uppfyller den
våra långsiktiga behov?
Hur är maktbalansen mellan vårt företag och våra största leverantörer?
Köps strategiska produkterna och tjänster från de leverantörer som är bäst
inom sitt område?
Hur många procent av våra inköpsbehov täcks av formella avtal?
I vilken utsträckning jämförs intern verksamhet med specialiserade
leverantörer?
Vilka möjligheter för leverantörssamarbete finns inom produktutveckling,
kvalitetsförbättringar och ledtidsreduktion?
20-80-regeln: 20% av produkterna och leverantörerna
representerar 80% av inköpsomsättningen
Analys av inköpsportföljen
Kraljics produktportfölj (1983) är baserad på två variabler:
1.
Inköps påverkan på vinsten
Vinstpåverkan från ett inköpt objekt mäts på kriterier som
materialkostnader, totalkostnader eller inköpsvolym.
2.
Leveransrisk
Mäts på kriterier som kortsiktig och långsiktig tillgång, antal
möjliga leverantörer eller leverantörsmarknadens struktur.
Inköpsproduktportfölj
Hög
Hävstångsprodukter
Strategiska produkter
alternativa leveranskällor finns
 utbyte möjligt


Inköpens
inverkan på
ekonomiskt
resultat
kritiskt för produktens
tillverkningskostnad
 beroende av leverantören
Resultatorienterat
partnerskap
Konkurrensutsatt budgivning
Rutinprodukter
Flaskhalsprodukter
stor produktvariation
 stor logistisk komplexitet
 arbetsintensiv

monopol
 stora inträdeshinder

Systemkontraktering +
e-handelslösningar
Säkra leveranser + leta efter
alternativ
Låg
Låg
Leveransrisk
Hög
Leverantörsportfölj
Hög
Hävstångsleverantörer
Strategiska leverantörer
många konkurrenter
 råvaror

marknadsledare
 särskilt know-how

Leverantörs- Köpardominerat segment
påverkan
på
Rutinleverantörer
ekonomiskt
 stort utbud
resultat
många leverantörer med
beroendeposition

Minska antalet leverantörer
Låg
Låg
Maktbalansen kan skifta
mellan köpare och leverantör
Flaskhalsleverantörer
ledande teknik
 få, om några, alternativa
leverantörer

Leverantörsdominerat
segment
Leveransrisk
Hög
Produktkategorier

Strategiska produkter:

Ofta högteknologiska produkter i hög volym
Endast tillgänglig leveranskälla
Betydande andel i slutproduktens tillverkningskostnad

Tre situationer är möjliga:





Köpardominerat segment
Leverantörsdominerat segment
Balanserad relation  ett partnerskap kan utvecklas med tiden
Produktkategorier

Flaskhalsprodukter:




Relativt lågt värde, sårbar försörjning
Få möjliga alternativ
Leverantören dominerar ofta marknaden
Rutinprodukter:

Stor variation i produkter
 Lågt värde per produkt
 Höga transaktionskostnader

Hävstångsprodukter:

Möjligt att välja mellan olika leverantörer
 Låga byteskostnader
 Relativt hög andel av slutproduktens pris
Analys av inköpsportföljen
Fyra grundläggande leverantörsstrategier:
1.
2.
3.
4.
Partnerskap
Konkurrensutsatt upphandling
Säkra leveranser
Kategoristyrning och e-handelslösningar
Fyra grundläggande leverantörsstrategier
Partnerskap:
Syfte
skapa ömsesidiga åtaganden i långsiktiga relationer
Lämpligt för: strategiska produkter (växellådor, axlar, optik, motorer)
 noggrann prognostisering av framtida behov
Aktiviteter:
leverantörsriskanalys
 omsorgsfullt leverantörsurval
 borde-kosta-analys (skuggkalkyl)
 rullande materialplanering
 effektiva procedurer för ändringshantering
 leverantörsvärdering

Beslutsnivå
företagets ledningsgrupp
 tvärfunktionell metodik

Fyra grundläggande leverantörsstrategier
Konkurrensutsatt upphandling
Syfte
Lämpligt för

skapa bästa kortsiktiga affär

Hävstångsprodukter (handelsvaror, stålplåt, wire)
Aktiviteter:

Beslutsnivå

förbättra produkt-/marknadsutveckling
 söka alternativa produkter/leverantörer
 omfördela inköpsvolymer mellan leverantörer
 optimera orderkvantiteter
 målprissättning
företagets ledningsgrupp
 inköpsavdelning
Fyra grundläggande leverantörsstrategier
Säkra leveranser
säkra kort- och långsiktig leverans
 minska leveransrisker
Syfte

Lämpligt för

Aktiviteter:

Beslutsnivå

Flaskhalsprodukter (smakämnen, vitaminer, pigment)
noggrann prognostisering av framtida behov
 leverantörsriskanalys
 bestäm viktigheten i leverantörens kundlista
 utveckla förebyggande åtgärder (säkerhetslager,
konsignationslager, transporter)
 sök alternativa produkter/leverantörer
inköp
 tvärfunktionell metodik
Fyra grundläggande leverantörsstrategier
Kategoristyrning och
e-handelslösningar
minska logistikkomplexitet
 förbättra operativ effektivitet
 minska antalet leverantörer
Syfte

Lämplig för

Aktiviteter:

Beslutsnivå

rutinprodukter (förbrukningsvaror, förnödenheter)
kontraktera per produktgrupp / produktfamilj
 standardisera produktsortiment
 utforma effektiva procedurer för orderläggning,
leverans- och fakturahantering
 delegera orderhantering till interna användare
inköpsavdelningen
 tvärfunktionell metodik
Fyra grundläggande leverantörsstrategier
Partnerskap
Konkurrensutsatt
upphandling
Kategoristyrning och
e-handelsläsningar
Säkra leveranser på kort
och lång sikt
 Reducera leveransrisk

Flaskhalsprodukter (ex.
smakämnen, vitaminer,
pigment)

Skapa ömsesidiga
åtaganden i långsiktiga
relationer


Strategiska produkter (ex.
växellådor, axlar, motorer)

Hävstångsprodukter (ex.
handelsvaror, stålplåt, wire)


Noggranna prognoser av
framtida behov
 Leveransriskanalys
 Noggranna leverantörsval
 Borde-kosta-analys
 Rullande materialplanering
 Effektiva processer för
ändringsorder
 Leverantörsvärdering

Förbättra produkt-/
marknadskunskap
 Sök alternativa
produkter / leverantörer
 Omfördela inköpsvolymer
mellan leverantörer
 Optimera orderkvantiteter
 Målprissättning

Noggranna prognoser av
framtida behov
 Leveransriskanalys
 Bestäm prioritering i
leverantörens kundlista
 Utveckla förebyggande
åtgärder (ex. säkerhetslager, konsignationslager)
 Sök alternativa
produkter / leverantörer

Företagets ledningsgrupp
 Tvärfunktionell metodik

Företagets ledningsgrupp
 Inköpsavdelningen

Inköpsavdelningen
 Tvärfunktionell metodik

Syfte

Lämpligt för
Aktiviteter
Beslutsnivå

Gör bästa affär på kort sikt
Säkra leveranser

Reducera
logistikkomplexitet
 Förbättra operativ
effektivitet
 Reducera antalet
leverantörer
Rutinprodukter (ex.
förbrukningsvaror, kontorsförnödenheter)
Kontraktera per produktgrupp
 Standardisera produktsortiment
 Designa effektiva processer
för orderläggning, leverans
och fakturahantering
 Delegera orderhantering till
interna användare
Inköpsavdelningen
 Tvärfunktionell metodik
Inköpsportfölj

Noteringar:



Att enbart använda en inköpsportfölj är inte tillräckligt för att
utveckla inköps- och leverantörsstrategier
För en strategisk relation krävs ömsesidigt erkännande från
båda sidor
Den Holländska väderkvarnen, analyserar beroendet mellan
köpare och säljare

att kombinera metoder för inköpsportföljen och leverantörers kundportfölj
leder till mer realistiska planer och förväntningar på det framtida kundleverantörs-samarbetet.
Förvaltning av inköpsportföljen
KÄRNA
EXPLOATERBART
• Sund position
• Motståndarrelation
• Kontrollera maktbalans • Öka egen vinst
• Överväg andra källor
UTVECKLING
• Möjligheter till
leverantörsutveckling
• Uppmuntra deltagande
Ekonomisk
påverkan
NACKDEL
• Dålig kompatibilitet
mellan parter
• Acceptera kortfristigt
• Ändra leverantör
Relativt värde
Utvärdera påverkan från leverantörens syn vid strategiutveckling
EXPLOATERBART
• Måttlig risk
• Övervaka pristrend
• Leta efter alternativ
KÄRNA
• Stark position
• Underhåll
relation
• Erbjud andra
möjligheter
NACKDEL
• Möjligen dålig
kompatibilitet
• Passiv relation
• Sök alternativ
leverantör
UTVECKLING
• Stort intresse från
leverantör
• Erbjud resultatbonus
• Skapa ömsesidigt
beroende
EXPLOATERBART
• Stor försiktighet
• Skapa ömsesidigt
beroende
• Sök konkurrens
KÄRNA
• God kompatibilitet
• Potentiell långfristig
relation
NACKDEL
UTVECKLING
• Hög risk
• Potentiell matchning
• Sök konkurrens
• Samarbeta för att
•Skapa attraktion
utveckla affärsmöjligheter
Kundens attraktivitet
Leveransrisk
KÄRNA
EXPLOATERBART
•
God kompatibilitet
•Måttlig kost
•
Intensifiera relation
nadsrisk
• Underhåll långfristig
• Övervaka priser &
relation
tjänster noggrant
• Ändra leverantör
NACKDEL
• Hög servicerisk
• Ändra leverantör
• Erbjud resultatbonus
UTVECKLING
• Potentiell risk
• Skapa ömsesidigt
beroende
• Skapa motivation
Global sourcing
Definition:
Proaktiv integrering och samordning av gemensamma material
och artiklar, processer, design, teknik och leverantörer igenom
ett världsomspännande platser för inköp, teknikutveckling och drift.
 Fördelar: Global sourcing kan sänka styckkostnader, jämföra befintliga
leverantörer och ge tillgång till nya marknader, mm.

Nackdelar: mer komplicerad distribution och logistik, ökande hanterings-
kostnader, problem med främmande kulturer, kontraktuella problem, högre
osäkerhet i leveransprecision och kvalitet, etc.
Slutsatser




Inköp och inköpsledarskap håller på att få en alltmer framträdande
roll beroende på den strategiska förändringen i många företag.
Inköpsstrategi kan inte separeras från företagspolicy eller
konkurrensstrategi.
Ramverket utvecklat av Monczka et al. (2005) består å ena sidan av
strategiska ledningsprocesser å andra sidan av stödjande
processer.
Vid utvecklande av särskilda leverantörsstrategier kan Kraljics
produktportfölj för inköp vara till stor hjälp.