Transcript Responsable de projet
La gestion de projets
Licence professionnelle « Commerce et Distribution »
Olivier AILLET, consultant, formateur Poitiers, 2009 - 2010
Exemples : •
mise au point d ’un nouveau produit
•
ouvrir un établissement à l’étranger
•
réorganiser un secteur d’activité
•
préparer une réorganisation du personnel
•
créer une filiale
•
s’adapter à un nouveau logiciel de gestion commerciale ou de production
•
réorganiser les locaux
•
restructurer une force commerciale
•
etc...
-> si travail routinier => lourdeurs -> si petite équipe motivée et compétente Forme de Production adaptée aux contraintes (complexité, productivité,…) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
- L’enthousiasme des participants n’est pas une garantie de réussite - Une approche « physique » (boîte à outils) des projets ne suffit pas Il faut, en plus, une approche
« intellectuelle »
des projets, une
méthode de travail
!
Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
« projet »
: rassemblement et utilisation de moyens en vue d ’exécuter un dessein .
Complété par : - de la nouveauté (dans le contenu, les participants ou le mode de réalisation),
=> exclut les processus répétitifs
- des objectifs techniques et économiques définis =>
exclut les travaux d ’étude à caractère général)
=> 4 thèmes centraux : - les objectifs - la complexité Olivier AILLET, la gestion de projets 2009 - le scénario - le pilotage
Les éléments d ’un projet
1) - un cadre de temps spécifique
• entreprise limitée dans le temps (#affaires courantes) : de quelques heures à … plusieurs années.
• Contrainte initiale du Décideur. Conditionne: - l ’organisation - l ’autorité - le budget - les ressources • Le projet est jalonné d’étapes intermédiaires
(--> présentation des « délivrables »)
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Les éléments d’un projet( suite)
2 ) - une approche orchestrée d ’événements interdépendants
- un événement conduit à un autre - ils peuvent être multiples, et se chevauchent pour former des modèles complexes - «
tâche
» ou «
événement
» : unité de travail définissable, divisible, reliée à un projet, et qui peut ou non inclure des sous-tâches.
- pour comprendre l’articulation entre eux: - graphiques - logiciels de gestion de projet /… Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
…/
« Responsable de projet »
# Décideur # Dépositaire # Directeur de Projet (si plusieurs projets).
Responsabilité de superviser tous les aspects des activités journalières dans le cadre de la conduite de projet.
Ses attributions : - coordination de l ’équipe - distribution des ressources - gestion du budget - coordination de tous les efforts => résultat spécifique Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Les éléments d ’un projet( suite)
3) - un résultat défini objectif obscur = résultats nébuleux objectif précis = résultat spécifique.
Un bon objectif :« SMART » Finalité # objectif 1 objectif majeur/projet = plusieurs objectifs intermédiaires 1 objectif intermédiaire par « événement » (tâches et sous-tâches,..) Toujours la même intention :
atteindre l’objectif défini dans les délais tout en respectant le budget.
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Les éléments d ’un projet(suite)
4) - Des caractéristiques uniques
Projet : entreprise originale et unique .
Au fur et à mesure que le temps passe ...
- la société évolue - la technologie progresse - le lieu de travail se transforme - les expériences s ’accumulent - les compétences changent - les réactions des hommes ne sont pas maîtrisées /….
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…/ (Des caractéristiques uniques).
La planification du projet
Le document de base du projet est le Plan. Il vit, respire et change en même temps que les événements progressent ou échouent.
Mais
Avant
le Plan de Projet, établir un Plan préliminaire (avant-projet) - répartition des tâches entre les membres de l ’équipe - identification des objectifs intermédiaires (les « buts ») - description des événements marquants (ou tâches) - recensement des ressources et des moyens
… Dès que le projet démarre, le Plan de Projet se trouve modifié.
« N ’importe quel plan vaut mieux que pas de plan, car sans plan vous n’irez nulle part ».
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…/(des caractéristiques uniques).
L ’exécution
• Mise en action du Plan • Assignation des tâches à chaque participant
Q Q Q O P C
•Période de grande énergie et d ’excitation.
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…/ des caractéristiques uniques (suite)
Le contrôle
• Surveillance de la progression du projet • Le responsable de projet : - examine en permanence les résultats accomplis à la date considérée.
- vérifie la conformité de ces résultats avec le Plan de projet - suggère et/ou apporte les modifications utiles - étudie la prochaine action à engager - surveille les éventuels obstacles qui pourraient survenir (moral et motivation de l ’équipe, blocages extérieurs,…) - contrôle le suivi budgétaire
(un atout comportemental majeur : la tenacité!)
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Qu’est-ce qui fait un bon responsable de projet ?
------------------------------------------ - Un acteur, non un spectateur - Porter plusieurs casquettes en permanence - Appliquer des principes pour se diriger (---> /…) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
…/ quelques principes pour se diriger : - Soyez conscients de ce que vous faites (…ne pas être responsable de projet par accident) - Investissez fortement dans le travail préparatoire ( …penser avant d ’agir. Dilemme : la gestion du temps) - Anticipez les problèmes inévitables (plus le budget et les délais sont serrés, et plus des problèmes s ’ensuivront : retard, dépassement budgétaires, démotivation, modifications d ’objectifs, contraintes extérieures,…) ---> anticiper les résolutions ---> retourner ces situations à notre avantage (opportunités ?) …./ Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
- Ne vous fiez pas aux apparences (Quelles sont les vraies attentes du « client »? Certaines « parties prenantes » ont-elles des programmes cachés ? Qui gagne quoi ? …) - Soyez aussi souple que possible ( Pas trop de rigueur ni de formalisme, « plier sans casser », prise en compte majeure des facteurs intangibles, faciliter les retours d ’information… avant d ’exprimer sa réponse, etc …) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Sept moyens pour réussir comme «
responsable de projet
»
- apprendre à utiliser efficacement les outils de gestion de projet, - être capable de critiquer et d ’accepter la critique, - rester ouvert aux procédures nouvelles, - organiser efficacement son temps, - être efficace dans la conduite des réunions, - aiguiser ses compétences en matière de prise de décision, - conserver le sens de l ’humour.
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Sept façons d ’échouer comme «
responsable de projet
- ne pas traiter immédiatement les questions,
»
- reprogrammer trop souvent - se satisfaire d ’atteindre les stades intermédiaires dans les délais… mais ignorer la qualité, - porter trop d’attention à l’ administration du projet, et pas assez à sa gestion, - microgérer plutôt que gérer (--> rétention de l’info, faible délégation,…) - mettre en place un nouvel outil trop facilement ( un seul niveau de risque est acceptable : le « projet, c ’est déjà bien !) - surveiller de façon intermittente la progression du projet (redresser tardivement un écart prend trois fois plus de temps…) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Questions clés pour comprendre le projet :
- Est-ce que je comprends la finalité du projet ?
- Pourquoi est-il important pour certains ?
- Est-ce que j’appréhende le contexte du projet ?
- Est-ce que je cerne l ’aspect politique du projet ?
(Qui va tirer avantage du succès de sa complète réalisation ?) - Quelles perturbations pourraient provoquer l’obtention du résultat défini ? Qui va les supporter ? Qui va s ’y opposer ?
- Est-ce que je comprends qui sont les acteurs et quel est leur rôle ?
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Exemples d ’objectifs de gestion de projet
: - prendre 5 nouveaux RdV par mois avec des prospects qualifiés, - mettre au point un système complet de traitement des propositions pour le 30 juin, - trouver 3 partenaires financiers dans le prochain trimestre, - créer une base de données des dossiers de nos 10 clients les plus importants, - réduire les dépenses de livraison d’au moins 18 % en créant des itinéraires plus excentrés, - développer et cordonner une campagne de publicité sur 12 mois, - réduire les coûts de stockage de 25 % en créant un système de livraison « juste à temps », - faire passer de 182 jours à 85 jours les délais d ’arrivée des nouveaux produits sur le marché, - économiser 20 % sur les consommables avant la fin de l’année, sans pénaliser le fonctionnement des services - ouvrir un point de vente ou un bureau équipé pour le 1er septembre prochain.
etc...
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Fondamentaux de conduite de projet
livrables risques avancement budget alliés opposants
Objectif et périmètres pilotage communication
projet leadership réseau
échéance Compétences relationnelles et managériales Types de projet structure
planification
ressources
humaines financières techniques acteurs instances contexte démarche
Schéma : les différentes facettes d’un projet
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Pilote récent sur cet appareil Pilote casse-cou Décollage trop court Pilote non expérimenté Carburant de mauvaise qualité Défaillance mécanique Avion mal entretenu Erreur de pilotage Température trop élevée
L ’avion s ’est écrasé au décollage
Conditions météo Pièces détachées pas changées Matériel trop sollicité Appareil trop chargé Piste trop courte Autorisation de décollage inappropriée rentabilité Présence de la ville Arbres en bout de piste Absence de vent Piste trempée Demande de décollage court Non prise en compte de la distance de décollage nécessaire Avion en finale sur la même piste Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
La méthodologie de résolution de problème
Identifier les problèmes En choisir un Définir l ’objectif
!
YAKA
Rechercher des solutions Choisir la bonne Analyser le problème Comprendre ce qui l’explique Mettre en œuvre la solution choisie Contrôler le résultat
À mettre en œuvre rapidement pour que l ’image du produit/service et/ou de l ’entreprise ne soit pas atteints.
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L ’arbre des causes
- 1/ partir du centre de la page et s ’interroger : niveau 1, niveau 2, etc… - 2/ à chaque cause on se demande : « pourquoi ?
», et on répond en commençant par « parce que … » - 3/ faire répondre des personnes variées afin d ’envisager des causes inhabituelles - 4/ vérifier sur le terrain : - la réalité de chaque cause identifiée - le poids relatif de chaque cause (règle des 20/80) - 5/ « sortir » de ce que l’on a appris à voir : suggestions : - check-list « QQOQCCP » - règle des 5 M (Main d ’œuvre, Méthodes, Milieu, Matières, Machines) - 6/ représenter graphiquement le résultat de la phase de vérification terrain en utilisant un diagramme en arête de poisson (diagramme d ’Ishikawa).
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Main d ’ œuvre
Binôme sur le bateau inexpérience fatigue
Méthodes
Non respect paliers Remontée trop rapide Plongée en solo Troisième plongée du jour froid
Milieu
Défaillance ordinateur Bouteille pas assez gonflée
Le plongeur a fait un accident de décompression
Air vicié Combinaison inadaptée Pas de table MN90
Matériel Matières
Schéma -
exemple de diagramme d ’Ishikawa + 5 « M »
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La « loi de 20/80 »
(V. Pareto) >> Elle permet de focaliser l ’attention sur les enjeux : - met en évidence des enjeux financiers (zones de fortes concentration de profits … ou de risques,…) - centre sur l ’essentiel, et évite de se perdre dans les détails.
>> Attention à bien identifier la nature des enjeux possibles : en volume, en euros, en durée, en clients,… >> Une variante :
« A.B.C. »
Ex : A : 20 % des clients font 80 % du résultat B : 30 % " C : 50 % " 15 % " 5 % " Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
effets
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
100 %
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
causes Schéma - le diagramme de Pareto
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Processus d ’implantation des projets
ORIENTATION STRATEGIQUE REFLEXION METHODOLOGIQUE METHODE TECHNIQUES ET OUTILS
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Facteurs de réussite d’un projet
matériels sécurité compétences coordination évolutivité PROJET communication continuité économie information
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Dispositifs de gestion d ’un projet
matériels compétences coordination communication information économie continuité évolutivité sécurité
Équipements, maintenance, fournitures.
Intervenants, sous-traitants référentiel, formation.
Paramétrage, planification, hiérarchisation, contrats.
Délégation, animation, reconnaissance, relations.
Perception, traitement, mémorisation, diffusion.
Evaluation, imputation, justification .
Formalisation, secours, assimilation Ecoute, simulation, ajustement .
Protection, sauvegarde.
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Déroulement d ’un projet
exploration maturité conception faisabilité préparation exécution validation conclusion suivi
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abandon
Cycle de gestion du projet
ressources méthodes objectifs planification réévaluation modification
plan
exécution poursuite orientation fin
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mesure analyse
Les outils de la conduite de projet
(récapitulatif)
1. La lettre de mission 2. Le cahier des charges 3. La constitution de l ’équipe 4. Le budget 5. La planification (délais) 6. Les jalons 7. Les plans d ’action 8. Le tableau de bord 9. Le bilan Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
La phase 1 :
L ’INITIALISATION
2 étapes : le lancement du projet l ’organisation du projet 3 outils >>>
note de lancement de projet
officialisation + information de tous les acteurs concernés >>>
note de cadrage
définition des grands lignes : origines, objectifs, périmètre, contraintes, structure de l ’organisation et rôles, cadres calendaire et budgétaire.
>>>
plan de management du projet
outil de communication. Donne une visibilité sur la conduite et fixe les responsabilités, les livrables, + macroplanning. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
La phase 2 :
LA CONCEPTION
- le diagnostic de la situation 3 étapes : - la recherche de solution - la formalisation des solutions
Nombreux outils et livrables appropriés :
>>> outils d
’inventaire des analyses
à réaliser : QQOQCCP, >>> outils de
description du « qui fait quoi »
: organigramme, fiches de fonctions, matrice des pouvoirs,… >>> outils de
description du « où »
: normes ergonomiques, >>> outil de
description du « quand »
: chronogramme, >>> outils de
description du « comment »
: processus filière, support de pilotage, fondamentaux d ’audit,...
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>>> outils de
description du « combien »
: pointages, loi des 20-80, estimations pondérées, observations, sondages, … >>> outils de
description du « pourquoi »:
arbre des causes, règle des 5 M,… >>> outils de
recherche de solutions
: benchmarking, brainstorming,… >>> outils de
décision
: cahier des charges, critères de choix,...
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1)-
Elaborer un Plan
-
Identifier
les « parties prenantes »
et gérer
l ’information en conséquence. ( -->rapport --->ne jamais surprendre les parties prenantes).
-
«
un bon plan » : fil conducteur pour le Saint Graal --> toutes les tâches -->objectifs-->moyens-->délais-->synchronisation * un mauvais plan vaut mieux que pas de plan de tout, * démarrer par la fin : - quel est le résultat final désiré ?
- quand doit- il être atteint ?
- combien peut - on dépenser pour sa réalisation ?
….. et remonter jusqu’à aujourd’hui.
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Chaque étape = une tâche = un événement
Activités subordonnées = sous-tâches (…puis sous-tâches,…) • principal défi : identifier la relation entre les différentes tâches et les coordonner (…pour exécuter le projet à moindre coût et d ’une façon efficace).
Organigramme des tâches
: - définition des tâches - programmation - délégation - budgétisation
chemin
: classement chronologique des tâches, chacune dépendant des précédentes.
• commencer par
identifier
les quelques phases principales, (2 à 5), puis, par phases,
définir
les tâches et sous-tâches associées.
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Organigramme des tâches = liste des tâches
3 formes possibles : -
synopsis diagramme arborescent
Ordre chronologique Classification des phases, tâches et sous-tâches - ou une
combinaison des deux
(selon la complexité du projet ) - il doit être soumis aux membres de l ’équipe - regard critique - approfondissement - demandes de justifications …..
Enrichissement et consolidation appropriation Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
2 / assembler le plan
Le « chemin critique » :
le plus long chemin d ’exécution d ’un projet ARTICLE Lancement de projet acceptation des sponsors développement du plan organigramme des tâches présentation et approbation réalisation J F M A M J J A S O N D Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Pour finaliser l’organigramme des tâches il faut :
- identifier
les événements
et les tâches qui sont reliées, - en faire
le tracé
au moyen d ’un synopsis ou d ’un diagramme, - estimer le niveau d
’effort requis
(Nombre personnes/jour) et les intervalles de
temps de travail
pour chacune des tâches - identifier
les ressources
, leur disponibilité et leur durée, - dissocier
le budget
: pour la globalité, par phase, par tâche,… - fixer des
objectifs de dates
=>
«événements significatifs
», - obtenir
l ’approbation
du plan par le groupe décideur.
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L ’organigramme doit aussi permettre
l ’ajout
de réunions, rapports, et entretiens supplémentaires,
qui sont souvent essentiels pour maintenir le niveau de performance du groupe
jusqu’à la fin du projet
. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
ARTICLE J F M A M J J A S O N D (phase A) tâche A tâche B tâche C tâche D tâche E événement significatifs * * B et C : tâches « parallèles » C et E : tâches « dépendantes » A : tâche « antérieure » (pour E) * : événement significatif
(point culminant d ’événements ou tâches qui peut, ou non,
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produire des résultats).
Dans les plannings, comme dans les budgets,
pensez à inclure des marges
pour : - les imprévus (maintenance, honoraires,…) - les sur-évaluations de compétences - les coûts cachés (ex : appels tél, visites, repas,…) - les crises (inévitables !) - les incertitudes clients…).
(tests et essais, validations de la D.G. réunions Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Les diagrammes de Gantt
• Diagrammes
dérivés de la structure
tâches, de l ’organigramme des • Permettent de
visualiser facilement
activités au cours des projets.
les dates de début et de fin des Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Anticipez !
Diagramme de Gantt Outil pratique pour des questions du type « quoi si ».
Car, à l’observation, - ordre des événements, - durée des événements, - ressources humaines allouées, - événements extérieurs, …...
nécessitent (ou permettent) la modification du plan et la prévention des besoins.
Il faut donc REPROGRAMMER en fonction des gains de temps réalisés.
Diagramme de Gantt - facilité de mise en œuvre - souplesse d ’utilisation - clarté de communication aux participants.
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Tâche A Tâche B Tâche C = prévu = réel Tâche D | | | | Diagramme de Gantt avec barres | | | | | |
Temps > NB :
- un code de couleur permet de préciser quels sont les membres de l ’équipe qui prennent en charge les tâches - il est évidemment possible de rajouter plus de détails pour représenter des sous tâches.
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Clef.
Tâche A Tâche A Tâche A Tâche A =
prévu = réel
| | | | Diagramme de Gantt avec triangles | | | | temps (NB : Il existe beaucoup d ’autres variantes.
Il est possible d ’ajouter plus de détails à ce graphique en utilisant d ’autres catégories de lignes et de symboles).
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ID
Diagramme de Gantt pour une construction séquentielle
janvier 10
Inspecter le terrain commun
2 5 8 Février 11 14 17 20 23 25 26 29 1 4 7 10 13 16 19 22 25 27 20 retirer les débris Critique 30 nettoyer les mauvaises herbes non critique 40 50 retirer la terre/ciment en trop
E : terrain basique nettoyé
événement significatif 60 70
Développer le plan
Sélectionner l ’architecte progression total 80 90 Inspecter le terrain Développer le plan 100 Présenter le plan 110 120 Revoir le plan Réviser le plan gestion critique 130 140 150 160 170 180
E : plan approuvé
Installer le système d ’eau
Sélectionner un plombier Développer le plan de plomberie Revoir le plan Faire la plomberie 190 200 Revoir le travail
E : plomberie terminée
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Commentaires sur la construction séquentielle :
- projet sur huit semaines - quatre « événements » : trois sont des tâches réelles le 4ème correspond à la réalisation du projet - chacune des 3 tâches comprend entre 4 et 6 sous-tâches - toute l ’activité du projet dépend du maintien de la séquence des événements décrits.
- le codage indique la relation entre la progression critique et non critique et la gestion des événements critiques.
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Améliorer et détailler les diagrammes
- plus il y a de « tâches », plus il est utile d ’améliorer le diagramme de Gantt.
- ainsi : - ajouter une colonne « durée » (en jours). ( équivalence / temps nécessaire prévisible).
- ajouter une colonne « prédécesseurs » ( Nombre de jours précédents nécessairement le début de la tâche).
Ces éléments fournissent une très bonne indication des ressources humaines requises.
NB : - le « gestionnaire de projet » n ’étant pas impliqué dans la REALISATION des tâches individuelles, n’est pas compté dans ce calcul.
- gestion des ressources multiples et complexes (ex : nombre variable de personnes selon les jours) ---> logiciels de gestion de projet.
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Remettre un projet sur sa voie
réallocation des ressources réduire le niveau d ’effort sur des tâches et des sous-tâches modifier l ’ordre des tâches (cf. blocages, apport d ’expériences,…) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Planning de Gantt
Outil de synthèse pour connaître l ’état d ’avancement des travaux, met en évidence, tâche par tâche, les ressources consommées, restant à consommer et les dépassements. 1) Identifier les contraintes de simultanéité ou d ’enchaînement des tâches les unes par rapport aux autres, 2) Calculer, par tâche, le temps total d ’intervention, (durée et nombre de jours/homme), 3) Identifier les acteurs indispensables tâches, pour la réalisation de chacune de ces 4) Positionner ces informations dans le tableau planning .
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La méthode PERT
(
P
rogram,
E
valuation and
R
eview
T
echnic) Permet de déterminer dans quel ordre doivent être conduites les différentes tâches.
1) lister les tâches , déterminer leur durée et leurs liens chronologiques.
2) représenter le projet sous forme d ’un graphique ( mise en évidence des tâches à réaliser séquentiellement ou en parallèle) 3) déterminer
le chemin critique
(séquence des tâches qui ne peuvent être réalisées que l ’une après l ’autre, et qui représente la durée cumulée la plus longue).
4) calculer les dates « au plus tôt »… mini, pour pouvoir débuter et « au plus tard »..
maxi, pour devoir débuter, pour toutes les actions « hors chemin critique ».
5) reporter les infos du réseau PERT dans le planning Gantt (pour passer du théorique à la réalité).
Conseil : partir de la date de fin et faire un rétroplanning
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La phase 3 :
LA REALISATION
2 étapes : la préparation - planification des tâches - définition du programme - mobilisation des ressources l ’exécution : construire le produit fini qui répondra aux objectifs assignés dans le cahier des charges.
…/...
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5 outils : tableau de bord de
pilotage
indicateurs de
mesures
: échéances, coûts, rebuts, absentéisme, cercles de qualité,… dispositif de
contrôle interne
contrôle) (pour mettre les « risques » sous manuel de
procédures
(formalisation du traitement des opérations) -
guide utilisateur
(manuel d ’utilisation des outils / autonomie) plan de
formation
(inventaire des formations à réaliser pour accompagner la mise en œuvre du produit du projet.
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Pilotage et communication
Pilotage
= - régularité de l ’avancement des travaux / objectifs / planning général / échéance - suivi de la consommation des budgets / allocations initiales - éventuels arbitrage entre les objectifs (périmètre), les ressources et les les délais.
Les outils de pilotage : -
le tableau de bord du projet - la méthode PERT - le planning de Gantt - le portefeuille des risques - le tableau des sollicités - le rapport flash - la fiche de relevé de décision Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Mise sous contrôle des risques
(Aléas qui viennent contrarier la bonne réussite d ’un projet).
C’est au chef de projet de suivre les aléas à l ’aide d ’un tableau de risques (constitution d ’un portefeuille des risques).
Probabilité élevée Risque à suivre Risque à traiter Risque à traiter moyenne Risque négligeable Risque à suivre Risque à traiter faible Olivier AILLET, la gestion de projets 2009 Risque négligeable Risque négligeable Risque à suivre faible moyenne élevée
Les incidences possibles d ’un risque
Criticité
Compétences relationnelles et managériales
Elles permettent au chef de projet de communiquer avec les membres de l ’équipe et tous les autres acteurs du projet (intérieur et extérieur).
Les capacités relationnelles sont constituées du fond et de la forme, cette dernière étant plus importante que la première.
- non verbal : 55 %
-
ton : 35 %
-
mots : 10 %
Les indices du non verbal : 1/ Voix - position du corps - respiration - visage - gestes - langage - (phrases, silences) 2/ Lieu - moment - mobilier - situation - habillement - aspect physique Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Management
(suite)
Avec les ressources mises à sa disposition, le chef de projet est responsable de la constitution d ’une équipe performante.
Capacité à identifier les besoins que chaque personne cherche à satisfaire (cf. Maslow) dans le cadre du groupe, lui permet de répartir les travaux.
Exemple de profil d ’équipe projet
perfectionniste organisateur président
*Connaissance du métier *compétence technique *connaissance de l ’entreprise *sens de la diplomatie *image personnelle dans l ’entreprise *capacité de travail
équipier rationnel explorateur moteur planteur
*Engagement durable *imagination *sens de l ’anticipation *prudence *communication orale, écrite *leadership (non hiérarchique) ……..
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Management
(suite) La légitimité du « chef (projet) » est assurée par la capacité à adapter management aux degrés de compétences et de motivation de chacun .
son
Ex : le management situationnel:
Equipier
Motivation (
+
) et compétences (
-
) autonomie faible -------------------------
chef de projet
style
PERSUASIF
Equipier
Motivation (
-
) et compétences (
+
) autonomie forte --------------------------
chef de projet
style
PARTICIPATIF
Equipier
Motivation (
-
) et compétence (
-
) autonomie très faible -------------------------
chef de projet
style
DIRECTIF
Motivation (
+
)et compétence (
+
) autonomie très forte ---------------------------
chef de projet
style
Equipier
DELEGATIF
(>>> création d ’occasions d ’apprentissage, responsabilisation, développements,…)
Etre un bon chef de projet est plus difficile que d’être un bon responsable d’encadrement
.
Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Les compétences utiles
- communication verbale et non verbale - programmation neurolinguistique - écoute active - techniques d ’entretien - conduite de réunion - présentation orale - critères de lisibilité - transparents, power point,… - rapports - méthode ESPRIT - méthode MINTO - management situationnel etc...
Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Créez le réseau ...
Réseau (ou configuration du réseau) =
description complète des tâches et sous-tâches développée sur le diagramme PERT/CPM.
Mais….
Ne tombez pas amoureux de la technologie
(>>> gardez de la disponibilité pour : - gérer l ’équipe de projet - servir de liaison avec les décideurs - satisfaire les besoins du client
bref : relations dynamiques entre tous les intervenants.
Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Rapportez vos résultats
Intranets, courriels, pages, fax, téléphone, notes papier, affichages,… Il est de + en + difficile de capter
l ’attention
" "
le temps
des parties prenantes.
…. Plus on diffuse d ’informations, moins nous avons la garantie que les destinataires en prennent connaissance, et encore moins qu’ils les contrôlent.
Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Tenez compte de l’avis des autres
- Il est logique de partager les récompenses et les félicitations obtenues par un travail bien fait avec autant de monde que possible .
- Il faut apporter du crédit à l ’équipe même si le gros du travail a été fait par le responsable.
- A l’inverse il faut accepter le blâme sans essayer de « noyer le poisson ».
- Le responsable de projet doit cultiver sa réputation d ’intégrité .
Dans toute communication, intégrer les remarques et idées des interlocuteurs (équipiers,…) dans l ’exposé : >>> valorisation >>> intégration >>> appropriation Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
La phase 4 :
LA MISE EN ŒUVRE
(>> « accompagnement du changement ») 8 étapes : - identification des forces en présence (cf. carte des forces) - stratégie du passage de gap - réalisation du site pilote - déploiement - assistance utilisateurs - actions d ’accompagnement - mesures de contournement - dissolution de la structure projet Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
La carte des forces
(identifications nominatives ? Avant de piloter le changement) Degrés de
synergie
possibles : (+1) passivité (+2) intérêt (+3) coopération (+4) adhésion Degrés d ’
antagonisme
possibles : (-1) conciliation (-2) esprit critique (-3) opposition (-4) hostilité 8 zones obtenues : Olivier AILLET, la gestion de projets 2009 - zone de la passivité - zone du soutien - zone de l ’efficacité sociale - zone du commercial - zone des récriminations - zone paradoxale - zone de l ’opposition - zone de la révolte
(>>voir ex. de carte)
La carte des forces
(suite) les positions caractéristiques
Synergie
(énergie
pour
le projet) 4 engagés Triangles d ’or 3 hésitants 2 opposants passifs 1 grognons déchirés révoltés
Antagonisme
-1 -2 -3 -4 (énergie
contre
le projet) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Suivi des performances et ajustements
Urgence
+
A déléguer A traiter Ne pas traiter Traitement à planifier
-
Les critères de choix d ’un problème
+
Importance
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synthèse
Etude Initialisation Conception Dossier de fin d ’étude Note de lancement + plan de management Cahier des charges Réalisation Mise en oeuvre Produit Produit Exploitation Evolutions souhaitables + bilan de projet Pilotage et communication Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
La capacité à encadrer les individus comme le groupe permet à celui qui la détient d ’ouvrir la voie à une performance collective durable.
Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Déroulement/manager son équipe
Se positionner comme manager et déclencher l ’adhésion
- rôle et missions de base - gérer son temps - manager ou super exécutant ? - comportement et langage managérial positif - l ’autorité.
Adapter le style de management à la capacité professionnelle de chacun des équipiers.
- le management situationnel - le style de base - l ’autonomie professionnelle du collaborateur.
Développer la compétence relationnelle dans toutes les situations manager/managé(e).
- la communication interpersonnelle du manager - renforcer la capacité d ’écoute et d ’observation, développer l ’empathie et l ’assertivité.
Déléguer dans le double objectif du développement des personnes et de la performance de mon unité.
- identifier clairement le couple « tâche à déléguer/délégataire ». Comment déléguer ?
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Management d ’équipes et de projet :
1 Le diagnostic de l ’unité de travail 2 - La définition d ’axes de projet d ’équipe et d ’une
charte * d ’objectifs
3 - L ’élaboration du plan d ’action la
*charte d ’objectifs
implique tout l ’encadrement autour de valeurs-clés telles que : - respecter les rôles et contributions de chacun au bon fonctionnement de l ’organisation, - développer la communication et le travail en transversalité, - développer les pratiques d ’évaluation et d ’ajustement de l ’action.
Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
L ’art du dirigeant :
Elaborer une « vision » porteuse de valeurs et transcendant le quotidien puis, faire partager cette vision et mobiliser derrière elle l ’énergie des collaborateurs.
La visite du chantier d ’une cathédrale . 3 ouvriers interrogés : - « je gagne mon pain » - « je suis tailleur de pierre » - « je construis une cathédrale » ……………..l ’exemple ? * *
cette vision : des promesses… et des dangers !
(il est illusoire de vouloir faire adopter aux collaborateurs la vision du dirigeant).
- les 3 visions peuvent contribuer à la réalisation du projet.
- ex : quid de la « vision client » ?
Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
L ’AUTORITE du leader repose sur quatre piliers :
-
exigence compétence - exemplarité - amour
….. aussi envers lui-même dont esprit de décision, dont délégation en « faisant de son mieux », les autres aussi humanité, empathie
…..+ la communication
(pour mobiliser l ’enthousiasme des équipes). Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
Les trois formes de management
(selon Likert)
Management exploiteur
(autoritaire ou paternaliste)
« diviser pour régner »
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Management consultatif Management participatif
(de groupe)
Pseudo-participation
(information et consultation mais pas de confrontation de point de vue) - - - - - - - - - - - - - - - - modèle dominant
Coopération de l ’équipe
+
Coordination du manager
Les trois époques schématiques du management et leurs caractéristiques époque caractéristiques organisation basée sur … fixation des objectifs mode de planification de l'activité rôle du dirigeant formation mode de fonctionnement Taylorienne
l'individu à la tâche programmation détaillée Chef formation individuelle hiérarchique
Classique
l'équipe Management par objectifs anticipation des besoins Manager gestion des compétences fonctionne ment en processus
optimisation de la chaîne de valeur
au niveau de l'usine intégration industrielle
Contemporaine
le réseau partage de valeurs réactivités Leader/coach knowledge management gestion de projet transverse optimisation industrielle mondialisée Olivier AILLET, la gestion de projets 2009
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