Transcript 第十一章
第三方物流 田宇 物流系统构建的流程 战略层 顾客服务 渠道设计 仓库设计 和运营 组织保证 网络设计 运输管理 库存管理 结构层 功能层 信息支撑 操作层 目 录 第三方物流概述 供应链解决方案 一、第三方物流概述 物流业的分类 铁道运输业 汽车货运业 海洋货运业 沿海船运业 内河船运业 航空货运业 集装箱联运业 仓储业 托运业 货代业 起重装卸业 快递业 拆船业 拆车业 集装箱租赁业 托盘联营业 第三方物流业 第四方物流业 物流服务需求趋势 外协零部件增多，企业内部生产活动减 少 集中主业 节约费用 增加灵活性 减少库存 经济过程的全球化 工业产成品营销服务的重要性增加 政策环境与技术手段变化 放松管制 信息技术发展 第三方物流概念 工商企业与物流服务提供者双方建立长 期关系，合作解决托运人的具体问题。 通常，建立关系的目的是为了发展战略 联盟以使双方都获利 第三方物流的特征：长期性的关系、合 伙的关系、协作解决具体的不同的问题 和公平分享利益以及共担风险 第三方物流产生的动力 作业利益 经济与财务利益 管理利益 战略利益 联邦快递企业物流部门与劳拉阿什利公司的合作 联邦快递公司在积极地发展它具有自主权的物流部门，该部 门希望获得与世界各地顾客的长期合同。它提供运输、货物 装卸、存储方面的技能和信息技术，从而在国内、地区或全 球范围内对顾客供应链的部分或整体进行管理。 一、公司背景 1971年，也就是在弗雷德里克·W·史密斯27岁的时候，他创 立了联邦快递公司。联邦快递公司在1973年推出了全美范围 的隔夜快递服务。在短短的几年内，它就被公认为是美国历 史上最有开创性、发展最快的公司之一。企业物流服务部创 立于1988年，它的创立是为了给联邦快递公司的系列产品增 加一种新产品。企业物流服务部的总裁罗伯特·P·梅（Robert P. May）也是联邦快递公司的高级副总裁。1992年联邦快递 公司的总营业收入为75亿美元，其中企业物流服务占了近5%。 二、、物流外包 有远见的成品制造者和营销者正与专门从事物流服务的公司建立 一种更持久、内容更广泛的合作关系，这样可以降低存储和分 销费用，使制造企业与供应商的联系更紧密，使公司在对顾客 的服务方面有更大的进步。这些“物流联盟”涉及把一系列广 泛的活动交给一个承包商去做，公司成为它的顾客并与之紧密 合作。能信息分享、即时提供服务是把这些公司连接在一起的 纽带，但行业专家认为要想使联盟达到最大的融合，相互信任 是一个极为重要的因素。 因为需要前期的计划和资金投入，物流联盟自然趋向于成为一 个长期的联盟。合同通常有5～7年的有效期。承包商可能是一 个公司也可能是一群公司，公司群中的服务提供者拥有互补的 技术。比如，铁路运输者或海上运输者可能与卡车运输公司联 合起来，因为卡车运输公司能提供当地的货物投递和收取服务。 联邦快递公司使用一个全球服务参与者网络来扩展它的地理覆 盖面，因为在一些地方由它自己来维持当地运营成本是很高的。 三、企业物流部门的运营 至1993年，企业物流部门已经为200多个客户提供了服务，涉 及的主要行业有航天和航空、汽车、计算机电子、金融服务、 医疗器械、光电子、卫星和基站通信、科学仪器和保险系统。 尽管部门的服务面向全世界，但业务主要集中在美国、欧洲 （德国、荷兰、英国）和新加坡。 企业物流服务部的总裁鲍勃·梅说：“我们出售的是一体化的物 流服务方案。”他继续说： “我们是一个能产生高附加值的行 业，我们压缩了企业人员用于为客户服务的时间。我们观察客 户的营销，财务，以及它们的整个供应链是如何运作的，我们 问自己能为它们做什么，怎样才能使它们获得更持久的竞争优 势。我们的许多工作是非常机密的，我们为客户执行的大部分 任务是在一个封闭的基础上进行的”。 服务的种类有很多，小到零部件仓储系统中心对备用零件和其 他产品的储存（这些中心的选址是有战略意义的），大到全球 顾客物流系统。所有的服务都涉及对顾客供应链的管理。 梅描述了企业物流部门与新客户合作的方法： 我们从了解我们客户的客户需要什么开始。我们问他们：“你能 帮助我们明确一下什么是高质量的顾客服务吗？”我们准备了 一张完整的流程图，并评估供应链上每一个环节所创造的价值。 我们努力削减低价值的部分，从而形成一个高价值、快速运转 的系统，它能对客户本身不断发展的市场迅速作出反应。 物流方案中的组成部分有时候看起来有点平凡（一辆卡车，一 架飞机，一个仓库，联邦快递公司的一项普通运送，一个信息 系统，一个过程控制中心），但是你把这些服务用不同的方式 串起来就形成了为每一个顾客提供独一无二的物流服务的方案。 当你想要为所有的人解决问题，你的确需要多准备一些方案， 我们能根据每位客户的具体情况对方案进行调整修改，使之符 合它们的要求。比如，可以使用我们的信息系统，因为它比客 户的系统略胜一筹，也可以把两种系统组合起来。在企业物流 服务部门中，我们在设计完美的信息系统方面有着雄厚的实力。 同样，我们能接手顾客现有的仓库或把现有的卫星仓库整合成 为一个大型的、全新的、快速运转的中心仓库。 四、与劳拉·阿什利公司合作 1953年，当劳拉·阿什利和她的丈夫伯纳德开始在他们伦敦公寓 里的餐桌上根据劳拉的设计印染纺织品时，他们已经成立了劳 拉·阿什利公司。在他们的领导下，公司发展为一个全球性的专 营妇女时装、纺织品和家庭装饰品的零售商。公司在世界各地 零售商店的数目从1986年的231个发展到1992年的540个。到 1992时，公司的年销售额达2.6亿英镑(4.3亿美元)。公司在28 个国家经营商店，同时还提供送货上门服务。 尽管劳拉·阿什利品牌的产品在零售方面是成功的，但公司的系 统和组织结构无法应付这种快速发展。1990年，公司出现亏损， 占用资金膨胀，失去控制。 对业务进行重新考虑后，公司作出了一系列决定：扩展产品线， 提供高质量的服务，精简管理层，鼓励员工发挥他们的主动性。 为了改善公司的信息流通状况，在信息系统方面有几项大的投 资，包括在所有商店安装电子销售记录器，以使世界各地的所 有业务领域都能采纳与运营共同的信息系统。 阅读了关于劳拉·阿什利公司的物流运营情况的一份深 入的研究报告之后，马克西敏把劳拉·阿什利公司的物 流运营描述为“复杂，高成本，低效率”。其物流运 营分散于5个主要仓库、8个主要承运商、许多其它的 供应商和一个庞大的公司分销部门，它们还运行着10 个相互分离的管理信息系统。结果就像劳拉·阿什利公 司的一个高级经理所总结的：“我们的公司太复杂了。 我们有太多的仓库、供应商，我们花太多的时间来送 货，这最终使我们有大量的存货。我们把过多的时间 花费在对这个错综复杂的网络进行管理上，以致使我 们忘记了我们的主要目的是使我们的顾客满意”。 一个相关的问题是缺少可供调用的库存货物的信息。 比如，当公司的一家德国商店里一种畅销品缺货时， 经理却被告知新货4个月后才能到达。然而，后来的调 查显示在威尔士的仓库里有500件这样的货品。 五、与劳拉·阿什利公司的合同 1991年10月到1992年3月，劳拉·阿什利公司和企业物流服 务部门最终签订了一个综合性的合同，合同的期限定为10年， 预计价值可达1.5亿英镑（约2.5亿美元）,但双方都声称它们把 这种关系看成是一种无限期的、无价的“终身联盟”。企业物 流服务部的欧洲企业物流副总裁查尔斯·柯克(Charles Kirk)注意 到双方都致力予以“伙伴精神”进行合作。他评论说： 我们的合同为我们的关系提供了一个法律框架，但我们的真 正职责是为劳拉·阿什利公司提供它们所需要的全球物流支持， 以支持它们的事业，为此我们要做任何需要我们做的事情。我 们在帮助劳拉·阿什利公司变得更有效、更赚钱，在更多的国家 开设更多商店的过程中，我们自己也从中受益。在这方面，劳 拉·阿什利公司绝对有理由帮助我们进一步发展全球物流服务， 因为那样我们就能为它们的业务提供更好的物流方案。。 合约的根本目标是在任何时点上使供应链上的存货减少50%， 也就是说，从O.6亿英镑(1亿美元)减到只有O.3亿英镑；在相似 的服务水平上，使物流运营成本减少10%～12% (150万英镑)； 满足商店里保留缺货商品线的需要；整合和提高所有服务的水 平。 签订协议后，企业物流服务部门很快接手经营劳拉·阿什利公 司在威尔士的主要仓库，把那儿的302个工人转为自己的员工。 接着，企业物流服务部门为建立劳拉·阿什利公司全新的物流运 营方案而着手实施一项时间要求较快的分包，分包的主要部分 包括： 1992年9月：完成仓库的全球重组和整合； 1993年2月：整合企业物流部门/劳拉·阿什利公司信息技术系统； 1993年9月：具有为世界各地的劳拉·阿什利公司产品24小时和/ 或48小时全球邮购订单处理的能力。 第三方物流企业特点 能提供集成物流服务 能提供个性化服务 高效地信息处理技术构成企业核心 能力 第三方物流企业分类 资产型 管理型 第三方物流企业来源 运输业 仓储业 货代业 工商企业的内部物流部门 第三方物流提供者——宝供物流企业集团 在接受记者采访时，宝供物流集团的老板刘武讲了他的发家 史： 1985年，刘武进入汕头供销储运公司，公司决定在广州 设立转运站，刘武被调到广州，从此22岁的刘武开始了他的 储运生涯。1990年，广州转运站由于经营不善出现损，公司 决定关门。而这时刘武却做出了一个大胆的决定：承包转运 站。 刘武分析了转运站亏损的原因，除了墨守成规，不创新拓展 业务，更主要的是经营意识和管理上的问题。刘武想：我为 什么不试一试呢？接手转运站时，只有1万元钱，10多个人要 靠着刘武吃饭，压力当然不小。刘武的原则是，不管怎么样 先做起来再说。可是怎么做，做什么？刘武自有他自己的目 标，他瞄准了合装整车的业务。以前转运站做的多是一些零 担物资业务，运输周期长不说，成本还高，如果将一些零担 物资合装成火车皮，不仅可以提高储运的效率，更重要的能 降低运输成本。刘武算了一笔账，1吨物资，如果用零担发往 北京，运费需要1000元，而合装整车后，它的运费只需要 200元。这是一个多么大利润空间！于是，提着一个破旧的箱 子，刘武从珠江三角洲到长沙，从上海到北京，和全国的企 业储运公司谈合作，因为知道怎样避免储运中的一些问题， 头一笔合同做下来，刘武的真诚带给了客户良好的口碑。 1990年，随着中国国门的逐渐打开，世界500强的大型日化集 团宝洁公司进入中国。为了迅速打开中国市场，宝洁的做法是 通过兼并、租赁、收购等最省时的方式整合一大批日用化工企 业。1994年宝洁在广东地区建立大型的生产基地，随着铺天盖 地的广告支持，被“克隆”的宝洁产品大举进攻中国市场。可 是，对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能不能及时、 快速地运往全国各地，成为宝洁公司抢占市场的重要的一环。 这时的广东还没有一个统一的物流概念，物流被分成储存和运 输两个部分，而且占主导地位的都是国有企业。宝洁最初分别 和这些大型的储运企业合作，结果发现，这些企业或者只管仓 库储存，或者只管铁路运输。搞储存的仓库又脏又乱，有的仓 库甚至阴暗、潮湿，而且鼠患严重；仓库的管理只管白天，8点 以前、17点以后货物便无法接收；货物的运输更糟糕，只管搬 上火车，野蛮装卸姑且不讲，货物在火车上的安全以及什么时 候到站、有没有人接货、货物的破损等完全没人负责。宝洁是 一个百年老字号企业，对企业有一套完全规范的管理模式，他 们对物流要求不但要准时，还需要高质量的运输、干净的仓库 和24小时的服务。于是几个月之后，宝洁对国营大型仓储运输 公司混乱、不负责任的服务再也无法忍受，决定在中国寻找能 够和世界经济接轨的物流企业。 刘武同宝洁的物流总监坐在了一起。宝洁的物流总 监说：要合作，有个条件，你必须按照我们的GMP （良好的制造规程，可以理解为一种质量规范）标 准和要求来做。听着对方解释GMP的具体内容，刘 武形容自己“感觉就像在听外星人说话一样”，可 当刘武详细看过GMP之后，他心里豁然一亮。 这时刘武的整车业务依然红火，但随着业务量的增 大，他也意识到了储运行业中的诸多弊病：传统的 经营模式是落后的分块经营、多头服务，缺乏主动 性；而传统的管理方式也缺乏必要的监督约束，完 全凭当事者以职业道德约束自己；另一方面，由于 没有全盘的计划，责任不明确，造成货物在储运过 程中损耗率居高不下，各个环节相互推诿，结果给 发货方和收货方都带来了损失。如何改进这种传统 的物流模式，消除这些弊病，一直是刘武思索的问 题。如果能成为宝洁的储运商，他将跨过这一道门 槛。 宝洁给了他4个集装箱的业务，通过铁路从广州运到上海。这 一次，刘武按事先和宝洁讨论过多次的标准和要求以及具体 的操作程序，做得非常仔细，整个发运过程就像是照料小孩 一样，对货物呵护备至。为了考察各个环节和拿到第一手资 料，刘武将集装箱送上火车以后，马上乘飞机亲自去上海 “督战”。 不过，这单生意他不但没有赚到钱，反而还贴进了几千元。 虽然亏了钱，但刘武却从这一单的生意里悟出了道理：“传 统的运作方法必须改变，我必须知道客户需要什么，然后想 办法去满足他。”传统的储运公司的作法是：货物从工厂— 仓库—火车站上车，或者下火车—仓库—运输—商场，管发 货的储运公司不管接货、卸货，管接货的储运公司不管发货 运送。所以，从制造商的角度讲，货到站还得自己派人或者 委托另一个储运公司去验货提货，作为经销商来讲也需自己 到产地或委托一家储运公司提货发货。因此这中间就缺了一 环，收和发之间没有一个统一的从始到终的具有法律效益的 链接，往往会出现货物短少、破损、到货不及时、提货不及 时等问题，给厂家、商家造成巨大的经济损失。刘武发现了 这一个漏洞，也就是发现了中国物流的一个整体解决方案。 建立一个全国性的“完全物流网络”——这是他从宝洁学习 到的一个最基本的物流概念。 宝洁公司所采用的GMP质量管理体系，是美国食品、药品管 理局颁布的《良好的产品制造条例》的简称。它对原材料的 检验、产品的生产、成品的检验到产品物流的整个过程等都 有着十分明晰的标准，宝洁公司的所有运作过程都必须符合 这个标准。宝供储运公司在成立之初，只有宝洁这么一个客 户。为了更好地满足宝洁的要求，公司全围绕着宝洁来设计 业务流程和发展方向。1995年，在宝洁对仓库13个关键因素 的检验评估时，刘武所得的分数是负40分，宝洁给出3个月时 间整改，并将丑话也说到了前头：3个月后，如还不达标，放 弃合作。刘武感慨地说：对于仓库检验评估，宝洁公司的严 谨程度是我没有想到的，除了仓库外观设施检验、货物的堆 放等要素，还细致到每一个仓库规范操作的具体条款。所有 这些条款是否实施到仓库管理的各个环节，宝洁公司会查看 公司的培训学习记录，会出其不意地任意盘问一个公司的管 理人员或是仓库普遍工作人员，如果这之中有一项不能通过 或是一个工作人员不能回答出所提出的问题，那仓库的管理 就意味着不能达标。这次检验对刘武触动很大，他明白了什 么是真正的规范化体系，怎么去实现这个体系。 在宝供走上正轨加速发展的时期，业务量发展很快，全国已 有将近30万平方米的仓库。除了宝洁，宝供又与联合利华等 国际大公司开始合作。由于每天的发运量增大，刘武每天都 得和营运部的人花很多功夫去了解这些货物的运行情况，货 物是不是按时发出了，能不能在保证的时间内到达目的地， 破损率是不是在控制的范围之内，签收的情况又是怎么 样……一张业务单刘武可以自己去跟踪，现在一天有上百张 单子，靠人力去解决，实在是太麻烦，效率太低了！被搞得 焦头烂额的刘武，心里有了隐隐不安，他担心如果长期这样 下去，一定非出事不可！ 他的担心果然有了应验。1996年，宝洁连续多次向宝供投诉， 批评他们不能准确及时提供信息，进而还指出了到货时间不 准、破损率上升的问题。刘武一看宝洁详细的数字化收货记 录便感到了事态的严重，原来分公司的人员报喜不报忧，总 公司费很大力气统计上来的信息竟然有不少的水分。早在 1995年，刘武就很“另类”的花大价钱买了好几台计算机回 公司，通过单机操作把接到的单子输进电脑，还建立了一套 在DOS平台上用电话线连接的内部网络，但现在这个网络却 不能解决他眼所遇到的问题。 在公司高速发展的时候，刘武遇到了“信息瓶颈”的难题。 1997年，虽然宝洁仍把宝供当成主要货运商，但已经有意识地 分散业务引入竞争。这让刘武猛然醒悟，如果还依靠传统的经 营模式，已不能给企业带来竞争活力。这促使刘武将建立先进 的企业信息系统提上了议事日程。在刘武的带动下，宝供储运 对信息系统的应用水平提高得很快，业务人员在应用中也开始 提出新的建议。 有人提出查一个数据需要的程序太多，能不能只按一下键就能 产生所要的表格？于是宝供信息系统建设的第二个阶段——报 表自动生成系统在1998年10完成，由于可以把原来在异地终端 上的数据转化为本地可以查询的表格，不但内部查询方便，更 关键的是，这套系统提供给客户后，还可以把有关客户所需用 的信息数据也集中在表格之中，客户不仅可以在网上查询，宝 供也可以把自己收集的数据用电子邮件推过去，即使上不了 INTERNET的客户也可以坐享宝供的服务。 自动报表系统很快成为宝供市场推广的重点方向，这个新的 “卖点”，吸引了许多新的客户. 飞利浦公司在计算机投资上已 有好几百万美金，但跟别的储运公司合作时，这些计算机全用 不上。飞利浦常要求合作公司一周传真一次，一个月报告一次， 就是这么简单的要求有时都不能实现。因此，自己的库存量有 多少，进了多少货，出了多少货，飞利浦全不知道。现在飞利 浦把业务交给了宝供，今天就可以知道昨天所有的库存的情况。 信息系统为宝供带来了一个新的营运模式，通过网络传递等计 算机辅助手段实现对数据的核对和整理，宝供的营运质量有了 很大提高，以前货物从广州到北京需要15天，现在只要10天； 在时间的可靠性方面，原来铁路能达到90%就不错了，现在能 达到95%，公路甚至可达到99%以上。这些主要操作全部由分 公司完成，总公司业务部只负责监控。 企业的成本控制和成本核算一直是一个难题。由于储运过程中 的环节众多，随着业务的不断扩大，有时候做完一个单子，根 本就不知道能不能赚钱。基于这个原因，2000年，宝供将信息 化建设推向了第三阶段——将信息收集层推到企业的经营层， 具体就是从各个环节中提取相应的成本信息，形成从受单—初 步报价—估算成本—统计成本—再报价的流程。 今天，宝供已避开了低层次的价格竞争，通过信息系统的建设 把优势集中到客户服务和减少流通环节方面。把整个物流过程 产业化，做成了一套规范，成为一个“联盟的、网络的、集成 的、供应链一体化的、信息驱动的第三方物流公司”。假如你 是一个客户，找到宝供物流公司，宝供在研究你的商品怎样流 通之后，给你设计一个最好的方案，双方认可，达成付款协议。 然后宝供根据这个方案，该找海关找海关，该找运输找运输， 该找储存找储存，以达到客户最终的服务的要求。这样一个整 体方案，对于客户来说，一定是服务最高效、成本最低廉。 制定战 略计划 战略联 盟形成 ● 能力和机会 的开发锻炼 ● 集中的/以利润为基 础的顾客服务分析 ● 车辆日程安排 决策分析 ● 存货水平和管理 ● 网络/设施选址配置 ● 与第三方/外源的垂直一体化 ● 管理控制 交易 系统 财务衡量 ： 顾客服务衡量 ● ● 成本 ● 资产管理 ● 生产率衡量 质量衡量 纪录订单内容 ● 安排存货任务 ● 作业程序选择 ● ● 装船 定价和开发票 ● 消费者询问 ● 信息功能 协调 流程 战略计划 能力计划 物流计划 制造计划 采购计划 存货配置 预测 作业 流程 订货登录 订货处理 存货管理 配送作业 物流信息系统结构 运输和装船 采购 订货登录 订货登录 （手工，电 子，总订购 单） ● ● ● 信用检查 存货可得性 订货处理 创建总订购 单 ● 生成发票 ● 生成订单 ● 选择单证 ● ● ● 订货确认 订货修改 订货定价 盘存准备金 ● 处理总订购 单 ● 重新分配订 货源 ● 存货管理 预测分析和 建立模型 ● 配送作业 运输和装船 分配和跟 踪存货选 址 ● ● 承运人选择 ● ● 预测参数选 择 劳动力计 划 ● 批量控制 ● ● 预测技术选 择 存货控制 ● 承运人计划 调度 单证准备 ● ● 存货参数选 择 ● ● 接收和放 置 ● ● 存货仿真模 拟 ● 搭配和支 付 ● 公开订货 检验 ● 预测数据维 护和更新 ● 采购 订货选择 选址补充 ● 物流信息系统功能 运费支付 功能衡量 采购订货 内容登记 ● 采购订货 维护 ● 采购订货 接收 ● 采购订货 状态 ● 存货管理 管理 配送需 求陈述 物流资 源计划 预测 管理和 数据登 录 计算机至 计算机订货 模块 数据 文件 在线订货 登录和询问 批量订货 登录 订货登录 订货处理 公开 订货 报告 存货与 仓库 配送 作业 运费支付 运输和装船 入库 物流信息系统流程 存货帐目 应收 帐款 应付 帐款 仓库管理系统及其组成 WMS A.入库管理子系统 (Ware 1,入库单数据处理（录入） 3，货物装盘及托盘数据登录注记（录入） house 5，空余的货位重新分配 Mana 7，入库单据打印 geme nt B,出库管理子系统 Syste 1，出库单数据处理（录入） 3，错误货物的货位重新分配 m) 2，条码打印以及管理 4，货位分配及入库指令发出。 6，入库成功确认 2，出库项内容生成及出库指令发出 4，出库成功确认 5，出库单据打印 C,数据 A,库存管理 管理子 系统 B,数据管理 D,系 统管理 子系统 1，货位管理查询 3，入库时间查询库存 2，货物编码查询库存 4，盘点作业 1，货物编码管理 2，安全库存量管理 3，供应商数据管理 4，使用部门数据管理 5，未被确认操作的查询和处理 6，数据库与实际不符记录的查询和处理 1，使用者及其权限设置 2，数据库备份作业 3，系统通讯开始和结果 4，系统的登入和退出 1.入库管理子系统 1).入库单据数据处理 入库单可包含多份入库分单，每份入库分单 包含多份托盘数据，如下所示： 入库分单1 托盘数据1 入库单 …… 入库分单n 托盘数据n 2).条码打印 条码打印的目的是使仓库内的每一个托盘货物的条码都 是唯一的标识。 3).货物装盘及托盘数据登录 入库单的库存管理系统可支持大批量的一次性到货，这 个管理系统的运作过程大体是:批量到货后，首先要分 别装盘,然后进行托盘数据的登录。所为谓托盘数据是 指对每个托盘货物分别给予一个条码标识，登录时将每 个托盘上装载的货物种类、数量、入库单号、供应商、 使用部门等信息与该唯一的条码标识联系起来。 4).货位分配及入库指令的发出 托盘资料登录完成后，该托盘即进入待入库状态，系统 将自动根据客户规则（如货架使用区域的区分）为每一 个托盘分配一个适合的空货位，并向手持终端发出入库 操作的要求。 2.出库管理子系统 1).出库单数据处理:是指缮制出库单的操作。每份出库 单可包括多种、多数量货物，出库单分为出库单和 出库单，均由手工输入生成。 2).出库品项内容生成及出库指令发出: 系统可根据出 库内容以一定规律（如先入先出、就近等），具体 到托盘及货位，生成出库内容，并发出出库指令。 3) .出库成功确认：手持终端确认货物无误后，发出确 认信息，该托盘货物即进入出库运行中的状态。在 出库区现场终端确认出库成功完成后，即可取数据 库中的托盘条码，并修改相应数据库的记录。 3. 数据管理子系统 1）、库存管理 货位管理查询。查询货位使用情况（空、占用、故 障等）。 以货物编码查询库存。查询某种货物的库存情况。 入库时间查询库存。查询以日为单位的在库库存。 盘点作业。进入盘点状态，实现全库盘点。 2）、数据管理 货物编码管理。提供与货物编码相关信息的输入界 面，包括：编码、名称、所属部门、单位等的输入。 安全库存量管理。提供具体到某种货物的最大库存、 最小库存参数设置，从而实现库存量的监控预算。 供应商。录入供应商编号、名称、联系方法，供入 库单使用。 4. 系统管理子系统 使用者及其权限设定。使用者名称、代码、 密码、可使用程序模块的选择。 数据库备份操作。提供存储过程每日定时备 份数据库或日志。 因系统有无线通讯部分。因此提供对通讯的 开始和关闭操作功能。 系统的登入和退出。提供系统登入和退出界 面相关信息。 MK 入 库 业 务 流 程 打板 货物接收 检验 存储库位分配 散货存储 货物补充 货物提取 调度 包装打标签 订单装配 货物接收 +取货 退货处理 窄通道 堆放区 架上取货 散货 取货 宽通道 散货存储 纸箱流动货架取货 环形传送带取 货 合 并 区 FEDX UPS DHL 公共堆放区 直接装车 发 货 库位定义 DD 层 CC 货架 通道 BB AA 1 R 1 2 计划—补货 保留的库位 取货库位 自动补货 MK 出库业务流程 散货取货 销售订单 补货 取货计划 放货 按箱取货 按托板取货 订单装配 直进直出的货物 包装 调速 二、供应链解决方案 某物流公司配送方案 项目背景 物流公司情况 项目主要指标 运作流程图 配送业务具体运作流程 组织结构图 岗位职责 项目主要指标 提前期：24小时 时间可靠性：98％ 残损率：0 准时回单率：98％ 运作流程图 客户下单 运输 调度配车 司机拿单 主管审单 统计员登统 提货 信息 电脑 仓管员确认 提单发货 确认 信息 客户签收 签收单原件 送客户途中 配送业务具体运作流程 接单 登统 车队交接 到仓库提货、发运 到达签收 回单 调度 中途跟踪 结费 组织结构图 质量管理部门 分公司经理 质量管理员 项目负责人 营运部经理 IT部 仓库主任 仓 管 员 调度 统 计 员 业 务 员 统 计 员 客户 司 机 岗位职责 运营管理部 质量管理部 IT部 分公司经理 质量管理员 项目负责人 岗位职责 岗位考核 运输业务运作的衡量指标： 运输时间可靠性：98％ 残损率：0 准时回单率：98％ 运输工具质量及合格：100％ 到达客户及时率：99％ 业务信息系统的数据录入： 及时率：98％ 准确率：100％ 完整率：100％ 业务单证处理（填写、传递）： 及时率：98％ 准确率：100％ 完整率：100％ 业务成本控制： 每项业务运作的每月支付成本必须 低于成本控 制指标 调度员 岗位职责 岗位考核： 运输业务 运输时间可靠性：98％ 残损率：0 准时回单率：98％ 运输工具质量及格率：100％ 业务成本控制： 每项业务运作的每月支付单位成本必须低于成本控制指标 某公司提供的供应链解决方案 客户分公司/经营部、二级 省办所在地及销售 办事 目标（元） 处 武汉分公司 （10000万） 客户群分布 销售量分布 宜昌 一级市场占15% 一级市场占25% 襄樊 二级市场占40% 二级市场占45% 十堰 三级市场占45% 三级市场占30% 一级市场占10% 一级市场占20% 二级市场占40% 二级市场占30% 三级市场占50% 三级市场占40% 一级市场占40% 一级市场占50% 目前订货周期： 小时 一级市 场 二级市 场 三级市 场 <2H 2-4H 6-8H 2-8H 4- 8- 48H 72H 2-24H 6-72H 荆州 长春经营部 广州办事处 通辽 江门 2-8H 模式一、 为客户的现在运作的模式：客户 模式二、客户 中心RDC仓库 模式三、客户 中心RDC仓库 各地全部仓库 各地小仓库（小库保留7天的库存） 客户 客户 客户 通过后面的计算分析，我们可以发现： 现有的模式（模式1）库存太高，从而导致库存成本的大大增加，这样 导致存在着很大的（隐性的）经营风险，这样的物流模式是不合理的。 模式2和模式3的库存较低，比较合理。 通过以上三种模式的优缺点比较，我们知道成本和服务之间必须有所 取舍（Trade-off），以寻找到适合客户公司的一个物流模式。通过比较和 数据分析，我们认为模式2比较优化。 说明：在所有的计算当中，我们都是以一台电视0.4立方米的体积来计算 的。 广东省的三种模式计算结果 Mode1 模式一 Cost1 厦门 cost2 Cost3 广州仓库 （现存的） 客户 东莞仓库 江门仓库 韶关仓库 cost1 Mode2 厦门 cost2 广州RDC Cost3 cost4 韶关DC 深圳DC 规划模式 2 江门DC Mode3 cost1 cost2 Cost3 cost5 客户 （二）、三种模式计算结果 Mode1(模式1)的总成本 库存成本 调拨费 Cost1 Cost2 Cost3 总成本 28487.5 4500 94420 39695 37010 204113 Mode2（模式二）的总成本如下： 库存成本 Cost1 Cost2 Cost3 Cost4 Cost5 大总数 25875 87251 26659 15600 450 42000 197935 结论：模式3 的总成本： 库存成本 Cost1 Cost2 Cost3 大总数 22063 87351 26582 63593 199589 （三）、模式的比较 广东省以上三种模式的优缺点比较 模式 运作模式 服务 模式1 （旧） 好 厦门直发到 各地仓库， 在小区域内 定单满 自提或配送。 足率 在途时 间 库存量/ 台 1—2天 2279 总成本 优点 缺点 204113 客户满 意 库存高 管理差 ：50-70% 模式 2 厦门直发到广 州RDC仓库， 下设很小的周 转率 好 风险：库存太高 1— 2天 207 0 19793 5 定单满足 率 客户满 意 环节多 服务好 风险：小库管理 可能差 管理好 客户不满意 模式一 致 配送成本高 库存低 风险：配送时间 可能满足不了 ：》80% 模式 3 厦门直发到广 州RDC仓库， 所有发货均从 广州发出 差 定单满足 率 2— 3天 176 5 ： 》70% 19958 9 在以上的三种模式中，以模式1的库存量最高，管理不统一，存在的经营风险较大。因 为彩电行业竞争激烈，产品变化和更新换代很快，所以在上述库存问题更显得严重， 不需予以重视。 模式2的优点有：1、压缩了总库存量；2、解放了被占压的资金；3、使库存结构合理 化；4、节约了管理力量。 模式2的成本较低，服务水平相对高，比较优化。