Transcript Lezione 2 - Dipartimento di Studi Aziendali e Giusprivatistici

FACOLTA’ DI ECONOMIA
CdLM in Marketing
Bari
a.a. 2011/2012
Corso di
COMPETITIVE ANALYSIS
LEZIONE 9:
Competere nei mercati internazionali
Ing. Renato Giacobbo Scavo
[email protected]
COMPETERE NEI MERCATI INTERNAZIONALI (1/2)
La globalizzazione dell’economia mondiale procede a ritmi sempre più rapidi e
le imprese che operano in settori globalizzati subiscono pressioni per
l’elaborazione di strategie che le rendano competitive anche nei mercati
internazionali
In particolare l’impresa che vuole diventare globale deve ragionare su 4 aspetti
strategici:

Offerta standardizzata vs Offerta differenziata

Strategia competitiva standardizzata vs Strategia competitiva differenziata

Localizzazione vantaggiosa della produzione

Allocazione di risorse e competenze tra i vari mercati
COMPETERE NEI MERCATI INTERNAZIONALI (2/2)
In particolare l’impresa che vuole divenire globale non può non considerare
alcune questioni rilevanti dal punto di vista strategico:

Variabili culturali e demografiche: le diverse preferenze degli acquirenti nei differenti
mercati costituiscono una spinta alla customizzazione locale dell’offerta, che comporta
però un aumento dei costi di produzione e distribuzione rispetto all’offerta di una
soluzione unica e standardizzata in tutti i mercati (trade-off)

Localizzazione della produzione: la scelta di localizzare la produzione in determinati
paesi può generare vantaggi legati al basso costo della manodopera, a norme meno
restrittive, alla presenza di risorse naturali, ecc..

Oscillazioni del tasso di cambio: la convenienza della localizzazione della produzione in
determinati paesi è influenzata dalla variabilità dei rispettivi tassi di cambio. Infatti
un’impresa esportatrice gode di maggior competitività quando la valuta del paese in cui
ha localizzato la produzione è debole

Politica dei governi locali: in alcuni paesi le istituzioni locali possono incentivare
l’ingresso di imprese straniere per attirare capitali nel paese o disincentivarlo per
proteggere i produttori locali
DRIVER DELLA GLOBALIZZAZIONE
Vi sono quattro ragioni principali per cui un’impresa locale potrebbe decidere di
competere nei mercati internazionali:

Accedere a nuovi mercati di sbocco: genera un aumento dei profitti ed è
un’opportunità importante soprattutto se il mercato domestico è maturo

Ridurre i costi: comporta un aumento dei volumi di vendita e consente di
conseguire vantaggi di costo legati a vari fattori (economie di scala, effetti della
curva di esperienza, manodopera a basso costo, sovvenzioni statali…)

Trarre ulteriori vantaggi dalle competenze chiave: ad esempio Wal-Mart sta
sfruttando la sua eccellente abilità nel discount per espandersi in Cina e
America latina

Ripartire i rischi: la salute dell’impresa globale non dipende esclusivamente
dall’andamento del mercato interno
TRE POSSIBILI APPROCCI STRATEGICI
Esistono tre opzioni strategiche per affrontare le differenze nelle condizioni di
mercato e nelle preferenze tra i vari paesi
PENSA LOCALE,
AGISCI LOCALE
Per ogni paese viene strutturata una strategia ed un’offerta
dedicata, in virtù delle significative differenze in termini di
gusti, tradizioni e condizioni di mercato
PENSA GLOBALE,
AGISCI GLOBALE
Approccio invariato per tutti i paesi, salvo adeguamenti del
tutto marginali, dovuto alla sostanziale uniformità di
condizioni e preferenze del mercato
PENSA GLOBALE,
AGISCI LOCALE
Stesso tema competitivo di base (es: leadership di costo) con
la possibilità per i manager locali di modificare alcune
caratteristiche dell’offerta
POSSIBILI MODALITÀ DI INGRESSO NEI MERCATI ESTERI (OLTRE
L’INSEDIAMENTO)
ESPORTAZIONE
Produrre nel mercato
locale ed esportare negli
altri paesi
Metodo poco rischioso e oneroso adatto per
sondare il terreno (es: imprese italiane, cinesi e
coreane)
CONCESSIONE
DI LICENZE
Royalties da imprese estere
per l’utilizzo di tecnologie
proprietarie o diritti di
produzione
Utile quando l’impresa ha un prezioso know-how
tecnico ma non ha le capacità/risorse interne per
l’ingresso nei mercati esteri
Pagamento di fee dal
franchisee al franchisor
Utile per imprese di servizi o di vendita al dettaglio
per espandersi senza sostenere ingenti investimenti
FRANCHISING
Rischio: perdere il controllo del know-how
Problema: controllo qualità dei franchisee esteri e
autorizzazione ai franchisee di modificare l’offerta
ALLEANZE CON
PARTNER
STRANIERI
Partnership o Joint Venture
con imprese già operanti
nel mercato estero di
interesse
Accordi spesso necessari per ottenere
l’approvazione del Governo locale ed aggirare
barriere all’entrata del mercato, oltre che sfruttare
sinergie che generano vantaggio competitivo
RISCHI DELLA GLOBALIZZAZIONE
La globalizzazione porta con sé alcune complicazioni:

Aumento dei costi e della complessità di gestione e coordinamento

Possibile penalizzazione del mercato locale (riduzione dell’efficienza e
adozione di strategie subottimali) parzialmente sacrificato a beneficio di altri
mercati

Scarso tempismo: esiste un momento giusto in cui aggredire un nuovo
mercato. Se l’impresa fa il suo ingresso troppo presto può bruciarsi

Eccessiva standardizzazione nei prodotti e nelle strategie con conseguente
perdita di flessibilità
7 FALSI MITI DELLA GLOBALIZZAZIONE
Subramanian Rangan (2000) individua sette convinzioni da abbandonare prima di
decidere di competere a livello globale
1.
«Qualsiasi impresa con denaro da investire può competere a livello globale»
2.
«Divenire globali è più complesso se si offre un servizio anziché un prodotto»
3.
«La distanza ed i confini nazionali non contano più»
4.
«La globalizzazione interessa principalmente i PVS»
5.
«Bisogna produrre dove il costo della manodopera è più basso»
6.
«La globalizzazione è un fenomeno destinato a consolidarsi»
7.
«I governi non contano più»
1. QUALSIASI IMPRESA CON DENARO DA INVESTIRE PUÒ
COMPETERE A LIVELLO GLOBALE
Non necessariamente si riesce a riprodurre il successo conseguito nel mercato
domestico in altri mercati. Questa capacità non dipende soltanto dalla possibilità
di investire, ma anche da:

Capacità di dominare innanzitutto il mercato domestico

Abilità nel gestire le differenze culturali e nel comprendere le diverse esigenze
dei consumatori

Capacità di contenere lo svantaggio iniziale (fisiologico) rispetto agli operatori
locali

Disponibilità di asset intangibili che consentano di essere competitivi
all’estero: tecnologia avanzata (Canon), value proposition molto appealing
(Ikea), forte brand image (Coca Cola)…
2. DIVENIRE GLOBALI È PIÙ COMPLESSO SE SI OFFRE UN SERVIZIO
ANZICHÉ UN PRODOTTO
Le imprese di servizi sono soggette agli stessi rischi che interessano le imprese
manifatturiere e devono porsi gli stesi interrogativi prima di lanciarsi nella
competizione globale:

La domanda estera è sufficientemente ampia e stabile?

La customer experience è replicabile, dal punto di vista tecnico e
commerciale, in mercati diversi da quello domestico?

Si possiedono gli intangible assets necessari per l’espansione?
3. LA DISTANZA ED I CONFINI NAZIONALI NON CONTANO PIÙ
I mercati nazionali sono molto diversi tra loro per:

Storia e cultura (es: Europa vs USA vs Giappone)

Politiche regolamentari (liberalismo vs nazionalismo)

Pressione competitiva interna (aggressività dei competitor locali)
È opportuno espandersi inizialmente su base regionale in paesi vicini
geograficamente o simili per cultura e gusti del consumatore, per ridurre i rischi
legati alla globalizzazione
4. LA GLOBALIZZAZIONE INTERESSA PRINCIPALMENTE I PVS
Non bisogna confondere globalizzazione e delocalizzazione. La globalizzazione è
ancora un fenomeno concentrato nei paesi ricchi
5. BISOGNA
PRODURRE DOVE IL COSTO DELLA MANODOPERA È
PIÙ BASSO
Il costo della manodopera non è l’unica variabile da considerare. Vi sono altri
fattori che incidono sul costo unitario di produzione:

Costo dei materiali

Costi logistici

Oscillazioni del tasso di cambio
Inoltre spesso a bassi salari corrisponde una bassa produttività e/o qualità
In quest’ottica conviene localizzare la produzione nei paesi della Triade (EuropaUSA-Giappone) per proteggersi dalle variazioni del tasso di cambio, o comunque
in paesi geograficamente vicini, per minimizzare i costi logistici e di trasporto
6. LA GLOBALIZZAZIONE È UN FENOMENO DESTINATO A
CONSOLIDARSI
Non è consigliabile attendersi che la globalizzazione aumenti ai tassi registrati
finora. Il principale driver che ha consentito il recente sviluppo di questo
fenomeno è stato il liberalismo diffuso
Fattori quali guerre e disoccupazione costituiscono fattori che potrebbero
provocare un’inversione di tendenza nella politica economica dei mercati
nazionali
7. I GOVERNI NON CONTANO PIÙ
La popolazione tende ad identificarsi nella comunità locale e nazionale di cui fa
parte. I governi locali assumono grande rilevanza, in qualità di istituzioni preposte
a far valere gli interessi e i bisogni di tale comunità.
Sono perciò gli interessi dell’impresa a doversi allineare a quelli della comunità
del paese in cui decide di espandersi ed il rapporto con le istituzioni locali diviene
prioritario
DETERMINAZIONE DELL’ ATTRATTIVITÀ DEI DIVERSI PAESI
Assieme alla scelta della modalità di ingresso assume rilevanza la selezione dei Paesi in cui
espandersi. Le risorse a disposizione in genere sono limitate e non si possono perseguire
più strade simultaneamente
Pertanto prima di affacciarsi in un nuovo mercato è necessario stimare la competitive
position attesa dell’impresa nei vari scenari
Fasi per la selezione dei Paesi target:
1.
Pre-screening: effettuare una scrematura molto selettiva sulla base del buon senso,
dell’esperienza e dell’intuizione del management
2.
Raccolta dati: macroeconomici e sociodemografici. Sono informazioni non connesse
al business specifico, ma consentono di restringere ulteriormente il campo
3.
Analisi di una ristretta lista di candidati: scegliere le variabili di interesse per il
business ed attribuirgli un peso e standardizzare le unità di misura in modo da
rendere le valutazioni comparabili
DETERMINAZIONE DELL’ ATTRATTIVITÀ DEI DIVERSI PAESI | CASO
Ipotizzate di essere un imprenditore italiano che produce e vende pellicce
sintetiche ad un target di giovani donne alla moda con reddito medio-alto.
Volete espandervi in un nuovo mercato (uno solo per cominciare) e dovete
scegliere il Paese più adatto
Ipotizzate che dal pre-screening abbiate ristretto il campo a 5 paesi
1.
Quali variabili sono rilevanti per il nostro business? Quale importanza
attribuireste in percentuale a ciascuna variabile?
2.
Come standardizzereste i dati?
3.
Come determinereste un Indice di attrattività media che tenga conto delle
variabili d’interesse e del loro peso?
4.
Quale Paese scegliereste e perchè?
1. QUALI VARIABILI E QUALE IMPORTANZA?
variabili
unità di misura
peso delle variabili
Brasile
Slovacchia
Giappone
Germania
Turchia
1. QUALI VARIABILI E QUALE IMPORTANZA? | SOLUZIONE
Reddito pro
capite
Giovani donne
Popolazione
Temperatura
media
unità di misura
K€
%
Mln
C°
peso delle variabili
40%
25%
15%
20%
Brasile
5
25%
170
25
Slovacchia
4
22%
5
5
Giappone
30
13%
120
10
Germania
22
18%
80
8
Turchia
3
15%
70
15
variabili
2. COME STANDARDIZZERESTE I DATI?
Reddito pro
capite
Giovani donne
Popolazione
Temperatura
media
unità di misura
K€
%
Mln
C°
peso delle variabili
40%
25%
15%
20%
Brasile
5
25%
170
25
Slovacchia
4
22%
5
5
Giappone
30
13%
120
10
Germania
22
18%
80
8
Turchia
3
15%
70
15
variabili
2. COME STANDARDIZZERESTE I DATI? | SOLUZIONE (1/2)
Reddito pro
capite
Giovani donne
unità di misura
K€
%
peso delle variabili
40%
variabili
Popolazione
Temperatura
media*
Mln
C°
25%
15%
20%
Standardizzazione sul range:
Brasile
5
Valore del Paese (30) – Valore minimo variabile (3)
Range
25%
170 variabile (27) 25
Slovacchia
4
22%
5
5
Giappone
30
13%
120
10
Germania
22
18%
80
8
Turchia
3
15%
70
15
Max
30
25%
170
25
Min
3
13%
5
5
Range
27
12%
165
20
* La temperatura è una variabile inversamente correlata con l’attrattività perciò si calcola il complemento a 1 della
formula illustrata
%
2. COME STANDARDIZZERESTE I DATI? | SOLUZIONE (2/2)
Reddito pro
capite
Giovani donne
Popolazione
Temperatura
media
unità di misura
K€
%
Mln
C°
peso delle variabili
40%
25%
15%
20%
Brasile
7
100
100
0
Slovacchia
4
75
0
100
Giappone
100
0
70
75
Germania
70
42
45
85
Turchia
0
17
39
50
Max
30
25%
170
25
Min
3
13%
5
5
Range
27
12%
165
20
variabili
2. COME DETERMINERESTE UN INDICE DI ATTRATTIVITÀ MEDIA?
Reddito pro
capite
Giovani
donne
Popolazione
Temperatura
media
40%
25%
15%
20%
Brasile
7
100
100
0
Slovacchia
4
75
0
100
Giappone
100
0
70
75
Germania
70
42
45
85
Turchia
0
17
39
50
variabili
peso delle
variabili
Indice di
attrattività
media
2. COME DETERMINERESTE UN INDICE DI ATTRATTIVITÀ MEDIA? |
SOLUZIONE
variabili
peso delle
variabili
Reddito pro
capite
Giovani
donne
Popolazione
Temperatura
media
40%
25%
15%
20%
Indice di
attrattività
media
3°
Brasile
7
100
100
0
43
4°
Slovacchia
4
75
0
100
40
1°
Giappone
100
0
70
75
65
2°
Germania
70
42
45
85
62
5°
Turchia
0
17
39
50
20
Media Ponderata:
(7 x 40%) + (100 x 25%) + (100 x 15%) + (0 x 20%) = 43
2. QUALE PAESE SCEGLIERESTE E PERCHÉ?
variabili
peso delle
variabili
Reddito pro
capite
Giovani
donne
Popolazione
Temperatura
media
40%
25%
15%
20%
Indice di
attrattività
media
3°
Brasile
7
100
100
0
43
4°
Slovacchia
4
75
0
100
40
1°
Giappone
100
0
70
75
65
2°
Germania
70
42
45
85
62
5°
Turchia
0
17
39
50
20
L’analisi quantitativa restituisce una graduatoria dei Paesi che sembrerebbe
suggerire di espandersi in Giappone
A questo punto interviene una valutazione di tipo qualitativo che porta il
management ad optare per il Paese al 2° posto, la Germania, perché
indubbiamente più vicino per cultura e distanza al Paese d’origine (Italia) e
quindi meno rischioso
FACOLTA’ DI ECONOMIA
CdLM in Marketing
Bari
a.a. 2011/2012
Corso di
COMPETITIVE ANALYSIS
LEZIONE 10:
Introduzione al projectwork
Ing. Renato Giacobbo Scavo
[email protected]
PROJECTWORK | IN COSA CONSISTE

Il projectwork consiste nello sviluppo di un Business Plan per una delle aziende
suggerite dal docente

L’output finale del consiste obbligatoriamente in una presentazione in
powerpoint di 10 – 15 slide

Ciascun team avrà a disposizione 15 minuti (max) per la presentazione del
proprio progetto in aula

Tutti i membri del team dovranno prendere parte attivamente allo sviluppo e
all’esposizione del progetto

Il projectwork andranno inviati via e-mail tassativamente entro la mattinata
del 03 giugno 2011 a [email protected] e, in copia conoscenza, a
[email protected]

L’esposizione avrà luogo in aula il 06 giugno 2011
PROJECTWORK | COME PROCEDERE

Il projectwork può seguire una logica libera ma i contenuti devono
rispondere alle domande indicate dal docente

Ogni scelta e affermazione va adeguatamente motivata e devono essere
indicate le fonti utilizzate (bibliografia/sitografia a valle del ppt)

Devono essere effettuate considerazioni di tipo qualitativo e quantitativo
e utilizzati gli strumenti più coerenti col caso, tra quelli presentati
durante il corso

È possibile inserire approfondimenti in allegato, ma la presentazione
deve ritenersi completa ed esaustiva nelle 15 slide massime consentite
PROJECTWORK |CASO DA AFFRONTARE

Immaginate di essere assunti oggi come Amministratore delegato
di una delle società nella lista proposta (cfr slide 5) e di avere a
disposizione i dati resi pubblici dall’azienda stessa nel corso degli
anni

Il vostro primo compito consiste nell’analizzare la situazione
attuale dell’azienda ed identificare l’opportunità strategica più
importante per la vostra impresa

L’output da presentare al Consiglio di Amministrazione consiste in
un business plan che illustri l’analisi AS-IS e lo sviluppo strategico
considerando un orizzonte temporale di 5 anni