Transcript Diapositive 1

LA DEMARCHE DE PROJET
Cours préparé par
Hervé LE PROVOST
Conseiller en Développement
Ligue de Normandie de Tennis
Septembre 2012
1
Sommaire :


Contexte (notions d’associations & de projets)
Les étapes de la démarche de projet
(méthodologie : du diagnostic de club au bilan des actions)

Travaux pratiques (analyse des dossiers UC1, UC2
anciens DEJEPS stagiaires)

Rétro planning UC1 UC2
2
CONTEXTE
3
Le club, une association de
personnes autour d’un projet
L’ASSOCIATION
L’association est régie par des textes.
Rappel
La Loi de 1901
Confère la capacité pour des individus de se
regrouper, s’organiser, unir leurs efforts pour
atteindre un but commun dans le respect des lois.
4
Les partenaires extérieurs du club
FFT
LIGUE/
COMITE
CONSEIL
GENERAL
COMMUNAUTE DE COMMUNE S
OMS
AUTRE
DISCIPLINE
CNOSF
CDOS/
CROS
SERVICE SPORT
QUARTIER
SPONSORS
PRIVES
CLUB
CONSEIL
REGIONAL
COMMUNE
AUTRE CLUB
TENNIS
ETAT
DDCS / DRJSCS
5
La pluralité des publics internes au club
Dirigeants
Loisirs compétiteurs
Jeunes
Adultes
parents
scolaires
Enseignants
6
… mais chaque acteur trouve dans le club un
intérêt, un service qui répond à un besoin dans
un domaine d’activité spécifique
• Loisirs, découverte
• Socio-éducatif
• Sportif loisirs
• Perfectionnement
• Elite
D’où
l’importance
de définir le
projet
associatif
7
Malgré toute la passion que l’on y apporte et
les satisfactions obtenues, la gestion d’une
association n’est pas si simple :
DES DIFFICULTES AU QUOTIDIEN
manque de bénévolat,
lourdeur administrative,
manque de moyens (matériels, financiers),
Concurrence,
zapping,
réglementation et sécurité
équipement vieillissant
Incivilité
Etc.
… MAIS AUSSI DES CONFLITS ET DES SENTIMENTS
d’incompréhension,
de solitude,
d’impuissance,
de désengagement,
de découragement…
8
FACE A CES DIFFICULTES
QUE FAIRE ?
COMMENT FAIRE ?
LA DEMARCHE de PROJET
Une réponse à certaines questions
9
UN PROJET C’EST UN TRAVAIL D’EQUIPE
Associer tous les acteurs de l’association
Ecouter, débattre, échanger, déléguer,
Informer, communiquer, créer une culture
commune
Et dans le cadre du projet DEJEPS :
Échange permanent avec les dirigeants, les enseignants
(tuteur), les adhérents, etc.
10
Une définition du « PROJET » :
On appelle « projet »
un ensemble finalisé d’activités et
d’actions entreprises avec des ressources
données, dans le but de répondre à un
objectif, correspondant à un besoin défini,
dans des délais fixés
11
UN PROJET SUPPOSE UNE PRISE EN COMPTE
et UNE CONVERGENCE
DES VOLONTES, DES OBJECTIFS
DES MOYENS
HUMAINS
MATERIEL
FINANCIER
A UN MOMENT
DONNE
DE
l’ENVIRONNEMENT
CONTRAINTES
OPPORTUNITES
12
POURQUOI DES PROJETS ?
• Pour créer la base d’accord commune entre
les différents acteurs du club
• Pour structurer et développer une activité
• Pour développer les relations extérieures
• Pour répondre à la question « pourquoi nous
agissons ? »
Remarque : les projets doivent être écrits pour
servir de références
13
QU’EST CE QU’UN PROJET ?
• Un projet : c’est ce qui permet de passer
d’un état présent à un état futur
• Gérer un projet : c’est d’abord construire
le projet et ensuite accompagner sa mise
en œuvre dans le temps
• Un projet s’organise en 3 périodes :
• AVANT
• PENDANT
• APRES
14
LES ETAPES DE LA
DEMARCHE DE PROJET
15
LES GRANDES ETAPES D’UN PROJET
L’ELABORATION
(L’AVANT)
LA MISE EN ŒUVRE
(LE PENDANT)
L’EVALUATION
(L’APRES)
16
LES GRANDES ETAPES D’UN PROJET
ELABORATION
ANALYSE
Choix des actions
en fonction des objectifs et
faisabilité
REALISATION
Données chiffrées internes et
extérieures au club
DIAGNOSTIC
Etat des lieux
SUIVI
Evaluation des actions
à partir de critères définis
Les données chiffrées
Projet Associatif
(club)
17
LA DEMARCHE DE PROJET N’EST JAMAIS TERMINEE
PERCEVOIR
DIAGNOSTIQUER
IMAGINER
CHOISIR
PROGRAMMER
RE-IMAGINER
EVALUER
AGIR
CONTRACTUALISER
18
1. L’état des lieux
La carte d’identité du club
19
"Connais-toi toi-même" Socrate
Pourquoi un état des lieux ?
• Vous envisagez de mettre en place un
nouveau projet ?
• Vous vous fixez des objectifs ?
• Votre intérêt est de satisfaire les
personnes concernées par le projet ?:
•
•
•
•
Joueurs, joueuses
Parents
Dirigeants
Partenaires
20
Pourquoi un état des lieux ?
• Certains projets n’aboutissent pas
• D’autres ne donnent pas satisfaction
• D’autres encore sont trop onéreux
Qui est responsable ? Le chef de projet
• Le dysfonctionnement d’un projet trouve
souvent son origine dans une mauvaise
analyse des besoins.
21
Des indicateurs fondamentaux de clubs
















Fiche signalétique du club
Modèle économique
Installations
Evolution des effectif des licences
Résultats sportifs
Equipe pédagogique
Aides FFT
Actions liées à l’enseignement : nombre, âge, sexe, fidélisation
Actions liées à la compétition
Actions liées au développement
Services aux adhérents
Arbitrage
Communication
Statut, réglement du club
Formules d’accès
Etc.
22
POURQUOI UN TABLEAU DE BORD ?
Ce que l’on entend le plus souvent !
A quoi bon
écrire des éléments
que l’on connaît ?
Qui peut être
intéressé par cette
connaissance de l’état
du club et son
historique ?
C’est bien souvent la première réflexion
du dirigeant "majeur« de l’association.
Personnage emblématique, voire
historique, il est la mémoire du club.
Il se plaint souvent d’être seul et est
convaincu de la disparition du bénévolat.
Il ne partage que très peu, ne délègue
pas facilement ou ne crée pas les
conditions de cette délégation.
Sans aucun doute beaucoup plus
de monde qu’on ne l’imagine :
- les dirigeants du club d’abord,
- les parents des jeunes du club,
- les collectivités locales,
- les partenaires.
23
FAIRE UN ETAT DES LIEUX : DECRIRE L’ETAT PRESENT
• CONTEXTE INTERNE :
Adhérents, installations, niveau sportif, vie de club (indicateurs
objectifs)
• CONTEXTE EXTERNE :
Politique municipale, conseil général, politique de ligue et
fédérale
• INTENTIONS DES DIRIGEANTS :
Valeurs éducatives et sportives portées par les personnes :
bureau, comité
• INTENTIONS (valeurs éducatives et sportives) DU
DIRECTEUR SPORTIF ET DE SON EQUIPE
A cette étape il est important de recueillir des informations auprès
des différents acteurs du club, de bien analyser et comprendre la
situation initiale pour fixer le cadre du projet.
24
DIAGNOSTIC : LA METHODE SWOT
La méthode S.W.O.T
 Strenght – Weakness / Opportunity - Threat
Trois étapes
• L’analyse externe
• L’étude de marché
• L’analyse interne
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L’Analyse
Externe
 Environnement
 Concurrence
 Réseau
relationnel
L’Etude
du marché
 Global
 Captif
L’analyse
Interne
 Points forts
et points faibles
 Actuel
26
2. Le diagnostic interne
Analyse des forces et faiblesses
au sein du club
27
METHODES ET SOURCES DE RECUEIL DE DONNEES INTERNES
Permanents
Dirigeants
Recherche
documentaire
Internet
Adhérents
Comité
Ligue
Entretiens formel
Enquêtes
Non
adhérents
Courriel
Questionnaires
28
Courrier
Entretiens informel
LE QUESTIONNAIRE
L’étude du marché
Ne dites pas
1.
Devrait-on équiper tous les
courts découverts d’une glacière
électrique pendant les mois
d’été ?
 Oui
 Non
2.
Connaissez-vous des marques qui
font du sponsoring dans le club ?
 Oui, lesquelles ?
 Non
Dites
1. Parmi ces différentes améliorations
possibles des courts, indiquez celle
qui vous paraît la pus importante :
 Elargissement des gradins
 Pose de parasols pendant l’été
 Mise à disposition d’une glacière
électrique
2. Avez-vous remarqué des publicités
autour des courts de tennis ?
 Oui, lesquelles ?
 Non
29
LE QUESTIONNAIRE
Ne dites pas
3.
Jouez-vous au tennis…
 Très souvent
 Souvent
 Rarement
 Très rarement
 Jamais
4. Cochez d’une croix la réponse
choisie pour vous :
3.
Dites
Jouez-vous au tennis…
 Tous les jours
 Plusieurs fois par semaine
 Une fois par semaine
 Une fois tous les 15 jours
 Moins souvent
 Jamais
4. Cochez d’une croix la réponse
choisie pour vous :
Médiocre Moyen bien très bien
La propreté
des vestiaires
L’entretien
des courts
L’organisation
des tournois
Le système
de réservation
des courts
Très
Plutôt
Plutôt pas Pas du tout
satisfaisant satisfaisant satisfaisant satisfaisant
La propreté
des vestiaires
L’entretien
des courts
L’organisation
des tournois
Le système
de réservation
des courts
30
La méthode d’analyse interne
Lister les points forts et faibles
internes au club
Classer et regrouper les points
Hiérarchiser les points forts
et les points faibles
Présenter un tableau clair et synthétique
Forces
1
2
3
Faiblesses
1
2
3
31
Analyse interne
Infos générales
Explication / argumentation
• Historique (création, Evolution)
• Organisation juridique :particularité
création, particularité statuts et du
règlement interne, convention de
fonctionnement, propriétaire (décideur)
• Equipement (nombre, état, en projet –
analyse de l’occupation, principe de
réservation)
• Effectif (nombre total, évolution total,
jeune, adulte)
• Organigramme comité de direction
• Equipe pédagogique (présentation en
fonction des responsabilité, du temps, des
effectifs, des services…)
• Budget général (tarification adhésions,
services)
• Communication
Infos spécifiques en rapport au
projet
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Enseignement
Animation
Entrainement
Accueil
Club house
Accueil / Vie de club
Arbitrage
Résultat
Budget sur le domaine d’action
32
Exemple de diagnostic interne d’un club
Forces
1.
Le nombre de licenciés évolue
favorablement (+ 5 % par an en
moyenne). Situation financière saine.
2.
Une politique sportive de qualité
 Résultats sportifs satisfaisants
 Encadrement efficace
 Un tournoi d’envergure au niveau
départemental.
3.
Volonté et dynamisme de l’équipe
dirigeante.
4.
Faiblesses
1.
Le taux de fidélisation diminue (35 % de
« turnover » par an).
2.
Une politique de promotion limitée
 Peu de sponsors
 Des outils de communication banals
(plaquettes très « administratives et
peu vendeuses »)
 Relations avec la presse
insuffisantes.
Relations avec les élus difficiles.
3.
4.
Un salarié écartelé entre des tâches
multiples (accueil, vestiaires, entretien…).
5.
Un seul court couvert quasiment
monopolisé par les « compétiteurs ».
Un club house opérationnel et
accueillant, des infrastructures solides.
33
3. Le diagnostic externe
Analyse des opportunités et contraintes de
l’environnement extérieur
34
L’analyse externe renvoie à l’analyse des
menaces (contraintes) et opportunités
d’éléments extérieurs au club :
Environnement
Concurrence
Réseau relationnel
Analyse macoenvironnementale
Analyse environnement
directe (étude de marché,
offre, demande,
concurrence)
35
L’environnement

Définition
 C’est l’ensemble des éléments extérieurs au club sur
lesquels celui-ci n’a généralement pas d’influence,
mais qui peuvent jouer un rôle dans son
développement
 Les éléments d’environnement sont à classer en
opportunités (elles favoriseront les actions du club) ou
en contraintes (elles sont des obstacles à contourner
et dont il faut tenir compte)

Méthode d’analyse
1.
2.
3.
4.
Lister les facteurs d’environnement
Classer et regrouper les informations
Hiérarchiser les contraintes et les opportunités
Présenter un tableau clair et synthétique
36
Les trois types de concurrence
Concurrence directe
Elle regroupe les associations similaires ou les autres
types d’organisation proposant le même service : la
pratique du tennis.
Concurrence indirecte
Elle est constituée par les autres pratiques sportives.
Concurrence globale
Toute forme de loisirs ou d’engagement dans la
société qui limite de facto les possibilités de
pratiquer le tennis.
37
Le Réseau Relationnel
 Définition
Il regroupe tous les partenaires, actuels ou potentiels, qui
peuvent jouer un rôle pour aider le club à se développer
 Méthode d’analyse
1. Lister les partenaires actuels et potentiels
2. Analyser l’importance et la qualité des relations
directes avec chacun
3. Repérer les relations indirectes ou intérêts communs
pouvant exister entre ces partenaires
4. Hiérarchiser les partenaires en fonction de ce qu’ils
apportent ou peuvent apporter au club
38
Méthode d’analyse d’un réseau relationnel
Lister tous les partenaires actuels ou potentiels d’un club
Analyser l’importance et la qualité des relations directes
avec chacun des partenaires identifiés
39
Fréquence de la relation
10
Catégorie 4 : situation
idéale
Maire
9
Proviseur
8
Catégorie 3 : ils méritent
plus d’attention en terme de
qualité relationnelle
Conseiller
Général
7
3
6
Catégorie 2 : Partenaires
avec lesquels le club
entretient d’excellentes
relations, mais qu’il devrait
essayer de voir plus
souvent.
4
5
Directeur
d’école
4
3
Sponsor
Catégorie 1 : Ils
représentent les « boulets »
pour le club. Deux voies
sont possibles : faire un gros
effort relationnel ou les
abandonner
Journaliste
2
1
1
1
2
3
2
4
5
6
7
8
9
10
Qualité de la relation
40
Méthode d’analyse d’un réseau relationnel
Lister tous les partenaires actuels ou potentiels d’un club
Analyser l’importance et la qualité des relations directes
avec chacun des partenaires identifiés
Repérer les relations indirectes ou intérêts communs
pouvant exister entre ces partenaires
Hiérarchiser les partenaires en fonction de ce qu’ils
apportent ou peuvent apporter au club
41
Méthode d’analyse de l’environnement
Lister les facteurs d’environnement
Classer et regrouper les informations
Hiérarchiser les contraintes
et les opportunités
Présenter un tableau clair et synthétique
Contraintes
Opportunités
1
2
3
1
2
3
42
Exemples de données externes
Infos générales
Infos spécifiques
• Situation géographique ( département )
• Etude de la population ( nombres
d’habitant, catégorie socioprofessionnelle,
propriétaire , environnement économique,
structure démographique )
• Développement économique ( atouts )
• Politique sportive de la ville ( tendances,
aides : particularité du tennis )
• La concurrence (directe, indirecte)
• Relation (degré de fréquence : mairie,
conseil général, conseil régional, DRDJSCS,
FFT, ligue, comité )
• Personnalités, personnes influentes (
politique, artistique, sportive )
• Partenaires ( existants, potentiels )
• Origine du nom de la
commune
• Histoire de son
développement
• Etude de la population (
nombres d’habitant, catégorie
socioprofessionnelle,
propriétaire , environnement
économique, structure
démographique )
• Manifestations
• Origine géographique des
adhérents
43
Relier avec le sujet du projet
Exemple de synthèse d’un diagnostic
externe
Contraintes
1. Un environnement économique peu
favorable :
. Tissu industriel faible
. Pouvoir d’achat limité.
2. Population vieillissante
3. Club de hand-ball réputé et
solidement implanté (concurrence
indirecte forte).
4. Politique sportive de la mairie peu
volontariste (investissements
davantage dans le secteur culturel).C
Opportunités
1. La ville est une sous-préfecture et
garde une capacité d’attraction forte
avec des manifestations importantes
(foires, marchés,…) et des
commerces.
2. Le quartier où est implanté le club
est vivant et facilement accessible.
3. La concurrence globale reste
relativement faible et fragmentée.
La concurrence directe est très
faible.
4. Climat favorable
44
4. L’étude de marché
45
Vous avez dit marché ?
Marché global
Ensemble des habitants dans « la zone d’attraction »
du club.
Marché captif
Ensemble des pratiquants de tennis dans « la zone
d’attraction » du club.
Marché actuel
Ensemble des adhérents du club.
46
Comment déterminer son marché captif ?
L’étude du marché
Deux méthodes :
1. La recherche directe auprès des structures
environnantes.
2. L’approximation auprès de chiffres nationaux.
47
La recherche directe auprès des
structures environnantes
Nombre de clients de la concurrence
 Adhérents des autres
clubs
directe
 Propriétaires de courts privés
 Comités d’entreprises
Nombre d’adhérents du club
Marché captif
48
L’étude du marché
L’approximation auprès de chiffres nationaux
Pratique du tennis
selon la commune de résidence
Part de la population
pratiquant le tennis
(en %)
Communes rurales de cantons entièrement ruraux
5,6
Communes rurales de cantons partiellement urbains
6,2
Communes urbaines - de 20 000 habitants
7,3
Communes urbaines de 20 000 à – de 100 000 habitants
8,8
Communes urbaines + de 100 000 habitants
9,3
9,6
Communes de la grande couronne de la région parisienne
Communes de la petite couronne de la région parisienne
Ville de Paris
10,6
13,9
Marché captif
49
L’étude du marché
L’étude du marché
Deux ratios :
Marché actuel
Marché captif
Marché actuel
Marché total
30 %
2%
50
L’étude du marché
Marché actuel
Le club = 402 licenciés
6 villages principaux inclus dans la
zone d’attraction :
V1 = 200 licenciés
V2 = 50 licenciés
V3 = 50 licenciés
V4 = 30 licenciés
V5 = 70 licenciés
V6 = 2 licenciés
3
2
4
1
5
Le club
51
6
5. Le choix du projet
Choix du projet en fonction des données
recueillies, des objectifs et des besoins
52
Quel projet ?
« L’objectif du club
est évident, il faut
atteindre rapidement
700 licenciés. »
« Les vrais joueurs
ne peuvent plus
s’entraîner comme
il faut. Il y a trop
de monde. »
« Il faudrait retrouver une
vie associative plus riche.
Quitte à évacuer un
certain nombre
d’utilisateurs de courts ? »
« L’important, c’est de
promouvoir la pratique
du tennis. Pourquoi n’at-on pas des accords
avec les lycées ? »
53
L’analyse des besoins
• Dans la mise en place d’un projet, il est
tentant d’aller vite vers une solution
• Analyser les besoins peut être ressenti
comme une perte de temps
• C’est pourtant une garantie pour la
réussite du projet
54
L’analyse des besoins
• Les besoins :
• Certains s’expriment naturellement car il existe
une carence, une insatisfaction dans l’organisation
• D’autres ne s’expriment pas car les pratiquants ne
les imaginent pas
Analyser les besoins, c’est aller vers les gens
concernés, les écouter, prendre en compte leurs
attentes.
55
Questionner le(s) décideur(s)
• Le questionnement du décideur (Président
ou autre dirigeant) sur ses intentions et
ses besoins est une étape indispensable
• En l’interrogeant, on l’aide à clarifier ses
besoins et ses choix
56
Questionner le(s) décideur(s)
• Question 1 : Quelle est la situation actuelle ? En quoi
est-elle insatisfaisante ?
• Question 2 : Dans quel but mener ce projet ? Quelle
est la finalité ?
• Question 3 : Pourquoi ? Comment expliquer cette
insatisfaction ?
• Question 4 : Comment ? Des solutions ont-elles déjà
été envisagées ?
57
L’analyse des besoins
Commande ou attentes
des dirigeants
Etat des lieux
Analyse des besoins
Attentes des
pratiquants
58
L’analyse des besoins
Commande ou
attentes des
dirigeants
Conception
du projet
Etat des lieux
Analyse des
besoins
Attentes des
pratiquants
59
Guide de réflexion pour une démarche
« projet »
Premières réflexions entre dirigeants
Définir une première formulation du projet
 mission  principes de fonctionnement
Tester cette formulation auprès d’autres personnes :
adhérents, voire non-adhérents qui fréquentent le club, les salariés…
Reformuler en tenant compte des remarques et des
suggestions
Communication interne pour faire adhérer au projet
toutes les personnes concernées
60
FIXER DES OBJECTIFS :
DECRIRE L’ETAT FUTUR VISE
 DEFINIR LES OBJECTIFS GENERAUX :
Ils doivent tenir compte de l’objectif général du club et
décrire le plus précisément possible la situation visée
 DEFINIR LES OBJECTIFS SPECIFIQUES :
Ce sont des objectifs relatifs à une partie du projet, ils doivent
être quantitatifs (mesurables) et qualitatifs
 DEFINIR LES OBJECTIFS INTERMEDIAIRES :
Ils vont permettre de structurer le projet et de le construire
par étapes, ils doivent être quantifiables
A chaque niveau d’objectifs correspond un ensemble
d’indicateurs permettant de suivre leur réalisation
61
Thèmes de projet
Domaine
Animation et vie
associative
Environnement
Cible
Interne (plutôt un objectif de fidéliser)
Jeunes/adultes
Externe (plutôt objectif de recruter)
Adultes/jeunes
Sportif
Educatif et social
Communication et
promotion
62
Ne pas confondre « projet » et « action »
ACTIONS
PROJET
Accueil, recruter B.E,
proposer programme
tennis,adulte,courts
supplémentaires. . .
Attirer dans le club
des
dames ou messieurs
35 ans et plus
63
6. Le choix des actions
64
Attention aux « commandessolution »
• La commande des décideurs peut être une
proposition de solution, difficile à remettre en cause
• Les risques :
• La solution peut être inadéquate d’où un
mécontentement des utilisateurs
• La solution peut ne pas satisfaire la totalité des besoins
• Ne pas s’enfermer dans la solution proposée et
remonter aux besoins exprimés
65
Le choix des actions
• Recenser les actions existantes
• Dans le club
• Dans la région
• Concept fédéraux
• Réfléchir à une innovation (mais attention aux
risques pris)
• Etudier la faisabilité
• Toujours raisonner en termes de besoins (posez la question : dans quel
but ?)
• Dans tous les cas, chaque action répond à des
besoins et doit avoir un objectif
66
Evaluer la faisabilité
• Avant de commencer à réfléchir à la mise en œuvre
du projet, il est nécessaire de se poser la question
suivante :
En fonction des contraintes et des ressources est ce
que le projet est réalisable ?
• Si la réponse est négative il faudra reprendre la
phase d’élaboration et notamment modifier les
objectifs.
67
Plan d’action
Rappel :
La méthode repose :
- sur une observation fine et chiffrée des pratiquants, des clubs, de équipements sportifs,
des sites de pratique, du sport de haut niveau.
- sur la définition d’objectifs clairs et précis et sur le cœur du dispositif, à savoir la
déclinaison des actions par objectifs :
Présentation des choix stratégiques des actions par objectifs :
Décrire les actions au service des objectifs stratégiques retenus.
• Objectif n° 1 :
•
•
•
•
Action 1 :
Action 2 :
Action 3 :
Action 4 :
• Objectif n° 2 :
• Action 1 :
• Action 2 :
• Action 3 :
68
7. Le cahier des charges
et la programmation
69
Le cahier des charges
les buts
les enjeux
les résultats
attendus
CAHIER DES
CHARGES
le calendrier
les contraintes
le budget
Il est de la responsabilité du chef de projet d’établir ce cahier
des charges en interrogeant les personnes concernées
70
MOYENS : humains (équipe pédagogique,
bénévoles…), matériels et financiers
Pour prévoir les moyens il est nécessaire
d’identifier les contraintes (structurelles,
humaines, administratives, juridiques,
budgétaires, et du «public» concerné), et les
ressources.
Il est important d’établir des priorités, un
échéancier, et le «qui fait quoi ?».
71
La méthode QQOQCCP
• Quoi ?
Quel est le projet ? Quel service ? Quelle événement ?
Qui est concerné ? Par qui ? Permanent, bénévoles? Quels
• Qui ?
prestataires?
• Où ?
Au club ? Lieu privé ? Lieu public ? Déclaration ?
• Quand ? A quel moment / fréquence / date ? Depuis quand ?
le projet a-t-il été conçu ? Par quel moyen ?
• Comment ? Comment
Quel matériel ? Comment cela va s’organiser ?
• Combien ? Quelles charges ? Quelles ressources ?
direct/indirect ? Combien de temps ?
• Pourquoi ? Quels sont les objectifs ? Qualitatifs, qualitatifs ?
72
Elaborer des fiches actions
(exemple)
Axe de progrès :
Titre de l’opération :
Nature de l’action :
Responsable de l’action :
Les tâches à effectuer :
Equipe d’animation :
Les données du problème :
Les moyens nécessaires
- Humains :
- Financiers :
- Matériels :
Objectif à atteindre :
Calendrier de l’opération :
L’évaluation de l’opération :
73
Le retro planning
Les différents types de planning :
Le PERT : Project Evaluation and Review Technique
permet de visualiser la dépendance des tâches et de
procéder à leur ordonnancement / date de début et
de fin au plus tôt et au plus tard.
Le diagramme de GANT répartition des activités dans
le temps et de visualiser l'affectation des ressources
aux tâches. Il est indispensable pour définir le plan
projet. Il fournit une description détaillée des coûts
(en homme x mois) et des dates pour chaque tâche et
pour chaque phase du projet
74
MEMO
PREPARER UNE ACTION
DOC DISTRIBUER
(source FFT : les fiches actions)
• Prendre le temps de bien définir le projet. Il est indispensable d’identifier une cible (interne ou externe au club) et de se fixer un objectif clair. Le plus sûr moyen d’y
parvenir est de procéder dans le cadre de la démarche Projet club. Celle-ci préconise de mener un diagnostic complet et objectif du club avant toute prise de décision. Le
conseiller en développement de la ligue ou l’animateur départemental peuvent aider le club à mener cette démarche.
• Composer une équipe d’organisation et d’encadrement et, éventuellement, désigner un coordonnateur.
• Choisir la date la plus appropriée. Éviter les périodes de météo médiocre, ou encore une journée déjà accaparée par un autre événement local, régional ou national
(foire, rencontre sportive, etc.).
• Établir un rétroplanning prenant en compte toutes les tâches à accomplir de manière chronologique, en remontant dans le temps à partir du jour J. À cette occasion,
répartir les tâches recensées auprès de l’ensemble de l’équipe d’organisation.
• Établir un budget prévisionnel, afin de :
- Confirmer la faisabilité financière du projet.
- Évaluer la hauteur des aides nécessaires.
• Rechercher des subventions auprès des instances fédérales (ligue ou comité départemental) et des collectivités territoriales (municipalité, conseils régional et général,
etc.).
• Associer des partenaires.
• Prendre toutes les précautions nécessaires en termes de :
- Sécurité.
- Assurances.
- Autorisations administratives.
- Assistance médicale.
• S’assurer que les installations et le matériel sont adaptés à la nature de l’action mise en place.
• Attacher une attention particulière à la promotion de l’action, aussi bien en interne qu’en externe, et choisir les supports de communication
adaptés. Des fiches par type de supports peuvent être téléchargées sur l’Intranet fédéral, rassemblées dans un document intitulé “Les Outils
de communication du club”.
• Informer les adhérents du club des éventuelles contraintes liées à l’organisation : occupation des courts et du club-house, nuisance sonore,
ouverture au grand public, etc.
• Adresser une invitation officielle aux personnalités concernées (élus locaux, médias, partenaires, etc.).
75
8. La réalisation
Mise en œuvre des actions
par l’équipe du projet
76
LA MISE EN ŒUVRE (PENDANT)
1. RESPECTER l’échéancier
2. CONTROLER le bon déroulement (valider les
objectifs intermédiaires)
3. S’INFORMER pour anticiper et/ou désamorcer un
problème potentiel
4. FORMER les acteurs et les suivre (observer,
écouter, apporter ce dont ils ont besoin)
5. INFORMER les dirigeants au fur et à mesure
6. REORIENTER le projet initial en cas de besoin
77
MEMO
REALISER L’ACTION
DOC DISTRIBUER
(source FFT : les fiches actions)
• S’assurer que les tâches confiées à chacun sont bien assumées.
• Vérifier régulièrement que le timing est respecté par rapport au programme
initial.
• Accorder une importance particulière à l’accueil et à la prise en charge des
personnalités invitées (élus locaux, médias, partenaires, etc.).
• Penser, en fin de manifestation, à remercier les invités, les participants et les
organisateurs.
• Prendre des photos ou des vidéos durant toute la durée de l’événement.
• Terminer par une note festive avec le traditionnel pot de clôture.
78
9. L’évaluation
Bilan et perspectives d’évolutions des
actions menées
79
Les temps de l’évaluation
• Évaluation intermédiaire
• Evaluation pendant l’exécution
• Etude d’impact après l’action
80
Les qualités de l’évaluation
• Cohérence
• Atteinte des objectifs
• Efficacité
• Efficience
• Impact
Cohérence
• Pertinence
MOYENS
OBJECTIFS
Efficacité
Efficience
RESULTATS
81
L’EVALUATION (APRES)
FAIRE UN BILAN s’appuyant sur les indicateurs, en
comparant les résultats (état obtenu) à l’état visé
initialement, sur les plans quantitatifs et qualitatifs
(vécu des participants).
FAIRE UNE ANALYSE de ce bilan (être capable
d’expliquer les résultats). Cette analyse doit être la
plus objective possible, en abordant le rôle de chacun,
mais aussi le vôtre, dans la réalisation du projet.
82
RENDRE COMPTE aux dirigeants.
ET ENSUITE…
Ce n’est qu’après cette évaluation et les
conclusions qui en auront été tirées, que
L’EVOLUTION DU PROJET pourra être envisagée
(pérennisation, autres actions…).
83
MEMO
BILAN DE L’ACTION
DOC A DISTRIBUER
(source FFT : les fiches actions)
• Communiquer en interne et en externe sur l’action qui
a été menée. Ne pas hésiter, notamment, à relancer les
médias locaux.
• Exploiter les photos, les vidéos prises durant la
manifestation auprès des adhérents du club, des médias
et des partenaires (sous réserve des autorisations de
droit à l’image).
• Mettre en place un planning de suivi des partenaires
et des participants (surtout s’il s’agissait d’une action de
recrutement de nouveaux adhérents).
84
Travail en groupes
Par groupe de 3, examinez 2 dossiers DEJEPS – UC1 UC
Et compléter la fiche synthétique ci-dessous en identifiant les
points clés permettant la certification
- Titre :
- Cible :
- Objectif principal :
Par action :
- Intitulé :
- Objectif de l’action :
- Bilan de l’action :
- Bilan du projet
1h
85
RETRO – PLANNING
Programme pédagogique
UC1 / UC2
2012 - 2014
86
PRESENTATION DU CLUB
La carte d’identité du club
Les infrastructures
Le budget
JUSTIFIER LE CHOIX DU PROJET
Analyse / Synthèse des besoins
Les points Forts et faibles
Les opportunités et les menaces
Les pistes, les tendances,
les attentes des dirigeants
DIAGNOSTIC INTERNE
Constat / Analyse
 Les adhérents
 Les services et leur tarification : Les cotisations,
L’enseignement…
 Les politiques du club, les attentes des dirigeants,
La compétition et le loisir.
 Le personnel administratif, l’équipe pédagogique
 Les points Forts et faibles
L’EQUIPE DU PROJET
 Trouver un domaine d’action
 Identifier le public concerné
 Fixer un objectif de résultat quantitatif
 Fixer un objectif de développement qualitatif
Rôle du pilote
Définir les missions
 Planification des RDV
Validation Club et O/F
Présenter le projet
Avril
Sep.
2013
Oct.
2013
2012
UC1 – Concevoir un projet
Déc.
2012
Juin.
2013
DIAGNOSTIC EXTERNE
Constat / Analyse
 La commune: contexte économique, social, culturel.
 La politique sportive de la commune (le contrat d’objectif)
et ses différentes pratiques sportives
 La commune et le tennis
 Les politiques de la FFT au sein du comité départemental et
de la ligue régionale.
 La concurrence directe tennis et indirecte externe
 Les opportunités et les menaces
 Les partenaires et les sponsors
MOYENS MIS EN ŒUVRE
 Devenir un expert du domaine d’action et du public concerné
 Définir des solutions et des moyens pédagogiques adaptées.
 Planifier les actions choisis
CHOIX DES 3 ACTIONS POUR UC2
 Cahier des charges – Identifier les moyens humains et
matériels - Faisabilité
 Budget prévisionnel des actions - Démarcher et collecter Financement privé - Financement public – demande de
subvention
 Echéancier
 Indicateurs de réussite
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Thème validé par O/F
BILAN et SYNTHESE
PERPECTIVES
2ème visite de club
Présentation du projet UC1 aux membres du bureau en
présence d’un CED missionné par l’O/F
 Difficultés rencontrées
 Propositions pour le futur
 Promouvoir les résultats positifs
L’EQUIPE DE TRAVAIL
 Définir les missions
 Planification des RDV
PROJET PROFESSIONNEL
COMMUNIQUER - PROMOUVOIR
Sept
 Faire savoir
 Informer le public des actions programmées
2013
UC2 – Conduire le projet
Oct.
Févr.
2013
2014
METTRE EN ŒUVRE
03 mars
2014
27 janv
2014 EF
 Anticipation – Logistique – matériels – structures
 Accueillir le public
 Apporter des preuves
LA DEMARCHE QUALITE
 Evaluation intermédiaire
 Régulation après chaque action
 Assurer le suivi du budget
 Manager son équipe pendant l’action
Dossier
Envoyer DRJSCS
Finaliser la mise en forme
Dossier +
« Présentation PWT »
88
PROJET PROFESSIONNEL
Rattrapage
Répondre aux préconisations
des jurys
BILAN et PERPECTIVES
Difficultés rencontrées
Propositions pour le futur
UC1 / UC2 : Certification - Rattrapage
Préparer La soutenance
« oral avec PWT »
17 mars
CERTIF
Se projeter
dans la prochaine saison ?
SAISON
2015
26 mai.
RATT
Revoir les connaissances
89
CALENDRIER DES EVALUATIONS FORMATIVES
Evaluation intermédiaire devant des experts
 Présenter un dossier et un PWT
 Etre prêt pour améliorer les conditions de réussite de la certification
• 18 juin 2013
• Déterminer le thème du projet
• Justifier le choix du projet, du domaine d’action, du public concerné.
• Fixer l’objectif de résultat quantitatif et de développement qualitatif.
• Définir les solutions, les actions choisis.
• Lister le cahier des charges
• 1er juin au 30 septembre 2013 : Présentation de son projet au sein de l’entreprise
en présence d’un CED missionné par l’O/F
• 27 janvier 2014
• Conduite et mise en œuvre du projet
• L’équipe de travail
• Démarche qualité - Evaluation - Régulation
• bilan du projet
• Intérêt d’avoir mener ce projet
• L’optimisation et reconduction
90
Travail personnel
• Réalisez une note de synthèse des 6 numéros de
tennis Info portant sur la démarche de projet club
n° 382, 383, 384, 385, 386, 387
Entre 400 et 600 mots
91