Transcript 1. 自己的管理知识体系

自己的知识体系
项目管理的Y模型
1. 基本定义
2. 建立方法
3. 实际应用
1. 自己的管理知识体系
1.1 基本结构
1.2 基本内容
1.3 基本方法
1.4 实际应用
1.1 基本结构
内容结构
唯物
功能主义
结构主义
Functionist Structuralist
（道家）
（法家）
（科技）
（政治）
解释主义
人文主义
Interpretivist Humanist
（儒家）
（墨家）
唯心 （经济）
（宗教）
社会规则
社会变革
1.1 基本结构
环境关系
理论与经
验
管理实践
自己的管理
知识体系
(需求与环境)
现在
未来
(方法与思路
)
过去
1.1 基本结构
过程结构
学习过程有点象菜场买菜
• 需求：你打算自己开伙做晚饭；
• 原计划：你考虑做米饭，西红柿炒蛋、红烧肉和
冬瓜汤
• 决策过程：蔬菜部你很快买了西红柿和鸡蛋，但
没找到冬瓜，而卖菜的热情推荐油菜，你采纳了
他的建议。路过水产部你看到了新鲜平鱼，你放
弃了原计划中红烧肉改买了两条平鱼。回头你买
了一堆馒头。
• 落实：下班后你将各种材料加工成了：蒸馒头、
清蒸平鱼、炒油菜和西红柿蛋汤。
1.1 基本结构
明茨博格的战略形成过程 摘自《of Straties, Deliverate and Emergent》originally published
in Strategic Management Journal (July/September 1985)
战略意图
INTENDED
STRATEGY
预期战略
DELIBERATE STRATEGY
放弃战略
UNREALISED
STRATEGY
实现的战略
REALISED
STRATEGY
新增战略
EMERGENT
STRATEGY
自己管理知识体系的形成过程
各种理论
各种方法
原有认识
浏览与选择
重组与加工
重审与取舍
筛除
过时的，不
适用的认识
自己的管理
知识体系
亨利·明茨伯格 (Henrry Mintzberg)
1939年出生于加拿大多伦多市。麻省
理工学院斯隆管理学院的管理学博士。
现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣
誉教授，法国知名学府欧洲工商管理
学院也为他留有教职。明茨伯格是第
一位当选为加拿大皇家社会学协会会
员的管理学研究方面的学者。曾四次
在《哈佛商业评论》上发表文章，其
中两次获得“麦肯锡奖”。 1988年
至1989年间，他曾经担任战略管理协
会主席。
就在被公认为最杰出的战略管理学家，
和优秀的战略管理的领袖的时候，他
却宣布了战略管理衰落的概念。他因
此获得了"管理领域伟大的离经叛道者
"的头衔。
• MBA因为错误的原因
用错误的方式教育错
误的人。
• 受过MBA教育的人都
应该在自己的前额纹
上骷髅和交叉骨头标
志，下面再注明：
‘本人不能胜任管理
工作。’
•坐在教室里学不到领导一个企业的方法。
--Henrry Mintzberg《 Managers Not MBAs，2004》
1.2 基本内容
• 我们所处的环境不断地千变万化。但构成环境的
基础和核心相对不变。
• 我们的时代是一个飞速变化的时代，但仍只是时
间长河的一个小瞬间。在这个小瞬间里，有些物
质和精神相对不变。
• 搭建自己管理知识体系的奠基石是基本概念和核
心思想。
• 复杂的分析与计算有时让我们忘记了自己
究竟在做什么和要什么。
1.2 (续)基本内容
案例1：坦赞公路T-S段改建项目(2005)
项目合同概况：
• 项目工程是为70公里现有低等级公
路加铺沥青混凝土面层。
• 项目业主为坦桑尼亚政府工程部公
路总局，资金来自挪威政府赠款。
项目采用国际公开招标，中国路桥
以1100万美元最低价中标。
• 项目合同工期为：24个月。
项目施工概况：
• 项目初期承包方进场缓慢，70年代使用
过的旧料场石料极硬，影响进度和成本。
• 原设计下面层采用AC25，上面层采用
AC16，由承包方提出，监理批准，施工
中上下面层全部采用AC16；
• 面层施工过程中进行了大量试拌、试铺，
但质量一直未能达到规范要求；
• 承包方与监理方关系对立。
工程初验遇到的主要问题：
•
质量：挪威监理认定项目路面工
程全部不合格，目检认定表面不
均匀，试验室确定孔隙率超标，；
•
工期：比合同工期晚12个月，挪
威监理和坦桑业主认定是承包商
责任，因此否决了承包方大部分
延长工期的申请；
•
成本：质量问题导致的直接费增
加，工期延误导致的间接费增加，
延误期间VOP权利的丧失，以及
可能发生的罚款，等等；
•
业主：项目工程初验的前提条件
是承包商自费采取有效的补救措
施或给予业主50万美元的质量赔
偿金。此外根据FIDIC 67款，向
承包商课以全额误期罚款（合同
额10%）
1.2(续) 坦赞公路T-S段
1.2 (续) 基本内容
案例1：坦赞公路T-S段改建项目（续1）
• 从表象看，这个项目的核心问题是路面质量。
• 施工期间项目组做了很大努力，包括派谴工作组，
请国内外专家会诊，改进设备，改进工艺，重新
设计配和比，并进行大量试验路段，等等。然而，
除了个别路段外，大部分沥青混凝土面层的试验
结果都未能满足规范要求。
• 项目组认为：承包方已经尽力，因为坦桑境内
1000公里的坦赞公路中，本项目路面质量最好，
因此所谓质量问题的实质是监理刁难。而刁难的
原因是总监脾气古怪，或是北欧人的排外心理作
祟。
1.2(续) 基本内容
案例1：坦赞公路T-S段改建项目（续2）
解决问题的突破口：
• 2005年9月，公司派出由总工程师和三名工程师组成的工
作组。其中一名年青工程师提出的一个简单问题：什么叫
做“标称最大粒径(Norminal Maximum Size)？”
• 从这样一个简单的关于基本概念的问题出发，我们在合同
文件的特殊规范中找到九个错误，其中四个与沥青混凝土
路面质量直接相关。从而建立起关于项目路面质量反诉。
解决问题的策略
• 工作组提出根据FIDIC67条，进入仲裁程序。
• 这时有人提醒“业主不愿意也不会同意仲裁，所以我们商
包商最好不要提出仲裁，以免得罪业主”。
• 这种观点对吗？
1.2(续) 基本内容
案例1：坦赞公路T-S段改建项目（续3）
• 太多的信息往往掩盖了事物的本质，使我
们忽略了那些最基本也是最实质的事实。
• 实际工作中最常用的解决问题的方法是简
化。简单的通常是基本的也是有效的。
1.2(续) 基本内容
案例2: 赞比亚基特韦供水项目
• 本项目项目资金主要来自世界银行。中国路桥通过国际公
开竞标以最低价中标。工期24个月。工程内容主要是为基
特韦市铺设供水主管线和配水管线。
• 项目开工前就遇到一系列难题，最主要的就是相关人员和
设备无法在开工前到场。
• 半年前开工的基特韦城市道路工程由另一家中国公司承包。
开工半年多，由于设备未能到场，工程进度极慢。受到包
括赞比亚总统在内的各界的指责。
• 中国驻赞使馆，经商处对我们能否按期开工，顺利施工非
常关注。
• 项目组主要干部对项目进行了标后预算，预计本项目将会
出现重大亏损。项目启动资金不足，难以支持正常施工进
度。
• 为此公司派出工作组协助工作。
1.2(续) 基本内容
案例2-赞比亚基特韦供水项目（续1）
工作组到达项目后面临的三类主要问题：
1. 如何按期开工；
2. 如何保证后续工作的持续施工；
3. 如何保证项目效益。
办事处和项目组建议：
1. 主要人员和设备到场是开工的必要条件。由于国内设备不
可能及时到场，考虑从当地铜矿上借用部分设备供开工典
礼装门面；
2. 由于资源不足，估计开工后将会损失部分工期。因此，要
求国内增加人员和设备投入并尽快发运。
3. 建议国内尽快批复标后预算，并提取相应的亏损准备金。
1.2(续) 基本内容
案例2-赞比亚基特韦供水项目（续2）
在工作组协助下，做出的判断与决策是：
1. 开工后的首道工序是探查原有地下管线，可以人工作业。
设备到场不是开工的必要条件；
2. 利用当地资源有可能大大减少对国内资金和资源的需求，
降低资金用量；
3. 说服业主和监理同意用中国同类型产品替代德国产品。
项目经理因为标价过低而苦恼不堪。在进行分包谈判时，一
直要求“问问他（分包商）多少能（把某项工程）做下
来？”，却不提他（项目经理）想以什么价格把工程分包出
去。
1.2(续) 基本内容
案例2-赞比亚基特韦供水项目（续3）
本项目竣工决算反映的情况是：
1. 项目自始至终仅从国内进口一台旧施工设
备；
2. 项目按期完工后，又承接了一系列追加工
程；
3. 项目工程质量良好，实现利润180万美元。
1.3 基本方法
基本方法：简化。
• 钱伟长说，学习就是把几十本书变成一本
书，再把一本书变成一页或几页纸。
简化方法：整合与分解
什么是项目?
什么是管理?
什么项目管理?
让利益相关者满意？
1.3.1 基本概念的整合
（1）关于项目的各种定义：
□ 《中国项目管理知识体系》：项目是一个
特殊的将被完成的有限任务，它是在一定
时间内，满足一系列特定目标的多项相关
工作的总称。
□ 美国项目管理协会（PMI）：项目是一种
被承办的旨在创造某种独特产品或服务的
临时时性努力
□ IPMP主席认为：在当今社会中，一切都
是项目，一切也都将成为项目。
1.3.1 （续）基本概念的整合
（2）关于管理的各种定义：
• 科学管理之父Federick W. Taylor说：管理就是组织的物质
资源或技术力量同人力资源结合起来，以便实现组织的目
标的过程。
• 法国人Herry Fayyol说：管理是所有的人类组织都有的一
种活动，在这种活动中由五个要素组织成：计划、组织、
指挥、协调和控制。
• 美国著名管理学者Peter Drucker则认为：管理是什么的问
题应该是第二位的，“应该通过管理的任务来阐明管理”。
为使机构能执行其职能并作出贡献，管理必须完成三项重
要而又极不相同的任务：一是本机构的特殊目的和使命，
二是使工作富有活力并使职工有成就；三是处理本机构对
社会的影响和对社会的责任。
• 1987年诺贝尔经济学奖得主Herbert Simon说：“管理就
是决策，决策贯穿于管理的全部过程。”
• 中国儒家提出“修身、齐家、治国、平天下。”
1.3.1 （续）基本概念的整合
（3）建议的简化定义：
• 项目是人们有目的的活动。
• 管理是让别人帮你做事。
• 项目管理“让别人帮你达到目的”的过程。
1.3.2 核心内容的分解
“让利益相关者满意”
两个相关问题：
• 谁是利益相关者？
• 什么是满意？
1.3.2（续）核心内容的分解
有关利益相关方的管理理念和管理体系
主要利益群体
管理理念
相应的管理体系
企业
股东利益最大化 企业财务管理体系
客户
满足客户需求
公众
社会道德与责任 HSE管理体系
质量保证体系
1.3.2（续）核心内容的分解
项目
干系人
本企业
承包商
外围群体
业主
政府
设计咨询
施工监理
本企业
公众
社会群体
主管机构
其他机构
当前社会
未来社会
分包商
股东
工程师
主管官员
政府部门
工会
环保组织
供应商
管理层
RE
项目代表
当地政府
地方企业
卫生教育
其他
雇员
监理人员
办事人员
办事人员
当地居民
边远地区
1.4 实际应用
双赢还是多赢？
大多数项目有多个(两个以上)利益相关方;
• 不同利益相关方的需求与利益不完全相同;
• 满意是原有状态的相对改善;
• 满意是一种心理感觉
1.4 实际应用
Win-win 这个词是多赢或共赢。
• 单赢：体现竞争，是战争环境下的目标。
交战双方中一方的胜利意味着另一方的失
败；
• 双赢：表示只有两个利益相关方之间利益
满意。
• 多赢：是和平环境下的常见情况：两个以
上的多个利益相关方，不以己方胜利为目
标，而以大多数相关方获利为目标。
• 共赢：是多赢的极限状况。
1.4 实际应用
案例1：雨中的选择
这是《读者》杂志上的一篇短文，据说是欧
美某国家的一个心理测试题。
“一个风雪交加的傍晚，你正开着你的双座
跑车行驶在下班回家的路上。这时你看到公
交车站上有三个人在等车，其中两个是你的
熟人，一位是住在你隔壁的医生，另一个是
你正在追求的女友，第三位等车人是个陌生
人，一位上了年纪的老人，此刻他显得格外
疲惫。”
请回答，你该怎么做?
1.4 (续）实际应用
案例2 据理不争
坦赞公路T-S路段项目合同危机的解决。
有关项目情况及合同危机如前1.2节所述。
• 本项目路面质量出现问题，工期严重滞后，业主和监理认
定是承包商责任，不仅否决了承包商工期延长要求，而且
决定按合同对承包商课以“误期罚款”。对承包商而言，
这是合同危机。
• 承包商工作小组发现本项目技术规范的专用规定存在重大
问题，认为即使本项目路面真的有问题，很可能也是因为
规范原因而不必是承包商单方面责任。
• 这时当地媒体披露，与本项目相关的挪威政府赠款有一笔
款项被盗，警方怀疑政府部门（即本项目业主）的财务人
员涉嫌作案。
• 承包商下一步应当怎么办？
1.4 (续）实际应用
案例3： OPM的失落
上海林克司国际高尔夫俱尔部项目
• 上海华夏实业授权管理一片围海造田土地;
• 加拿大海陆置业公司表示愿意购买这片土
地的使用权,兴建高尔夫球场和高级别墅,供
在华投资的美国企业的白领生活和娱乐;
• 双方一拍即合。
Other People’s Money
1.4 (续）实际应用
案例3：OPM的失落
海陆公司
别墅项目
高尔夫球场项目
在TCI注册
的控投公
司
上海林克司高级行政人员休闲社
区有限公司”
(上海林克司社区控股公司)
海陆置地控股100%
上海林克司高尔夫乡村俱乐部有
限公司”
(上海林克斯高尔夫控股公司)
海陆置地控股100%
在上海浦
东注册的
项目公司
上海浦东林克司外商休闲社区有
限公司”
(上海林克司社区项目公司)
海陆置地控股100%
巴利汉森任董事长
上海华夏翠泊国际乡村俱乐部有
限公司
（华夏翠泊）
海陆置地控股79.6%
巴利汉森为法人代表
1.4 (续）实际应用
案例3：OPM的失落
海陆置地
（TCI+ 香港）
LINKS社区控股
（TCI）
华夏实业
（上海）
华夏旅游区开发
（上海）
LINKS高尔夫控股
（TCI）
79.6%
LINKS社区项目
（上海）
20.4%
华夏翠泊
（上海）
1.4 (续）实际应用
案例3：OPM的失落
金融财团：
高盛
汇丰
德意志银行
纽约人寿
海陆置地
（TCI+ 香港）
LINKS社区控
股
（TCI）
40%
60%
LINKS社区项
目
（上海）
华夏实业
（上海）
华夏旅游区开
发
（上海）
LINKS高尔夫控股
（TCI）
79.6%
20.4%
华夏翠泊
（上海）
1.4 (续）实际应用
案例3：OPM的失落
OPM策略:
•
•
•
•
•
用投资伙伴的投资去吸引银行投资;
用投资伙伴和银行的投资支做项目;
用承包商的垫资弥补资金不足;
用项目的前景向用户销售;
再用项目前景向别的银行借项目贷款
1.4 (续）实际应用
案例3：OPM的失落
结局
• 海陆置业破产，汉森兄弟被判刑。
• 外国银行在华投资失误
• 外国承包商被驱逐
• 中国的银行受牵连
• 中国企业受损失
从单赢走向共输
1.4 (续）实际应用
案例3：OPM的失落
我们从这个失败的项目中看到了什么？
•
•
•
•
开发商空手套白狼，资金流量链断裂；
开发商违规操作。开发商欺诈行为；
片面追求己方利益；
70%以上的经济犯罪与跨国公司有关：
利用国家间法律的差异和漏洞
• 跨国经营应特别强调健康价值观和自律体系
• 与国际接轨特别应注意西方价值观的缺陷
• 运用东方价值观构建和谐的国际发展新秩序
1.4 (续）实际应用
案例3：OPM的失落
值得思考的问题：
• 这个项目的失败是必然的吗？
• 它有可能成功吗？
• 97年亚洲金融风暴。
• 成功的OPM。
• 高风险市场的选择？
2. 建立自己管理知识体系
2.1 中国传统文化的启示
2.2 明茨博格的组织的力学模型
2.3 中西方管理理论的结合
2.4 “Y模型”
2.1 中国传统文化的启示
-阴阳五行学说
• 中国古代的思想家认为宇
宙万物皆有阴阳两极，并
由金、木、水、火、土五
种基本元素相生相克而成。
• 中国古代的医学家们认为
人体是一个小天体，即有
阴阳两气相合，又有与金
木水火土五行相应的五官、
五体、五脏，等等。
• 古典的阴阳五行学说也同
样可以用来解释、分析人
类社会组织的生理与形态。
金
土
水
阳
阴
火
图1: 阴阳五行图
木
2.1(续) 中国传统文化的启示
-阴阳五行学说
• “阴阳”的文字记载见于甲骨文。“阴阳”的概念，最早
见于《易经》。“五行”的概念最早见于《尚书》，但两
种观念的产生，可以追溯到更久远的年代。
• 到战国时代，阴阳和五行渐渐合流，形成一种新的观念模
式，便是以“阴阳消息，五行转移”为理论基础的宇宙观。
阴阳家以阴阳五行为其基本线路，所以称为“阴阳家”，
也称“阴阳五行学派”或“阴阳五行家”，先秦学派之一。
后逐渐被其它学派所吸收，大部分由道家学说传承。
• 阴阳家代表人物——
战国时，有公檮生、公孙发、南公等人，但以邹衍最为
著名（《史记·孟子荀卿列传》附有邹衍小传）。
2.1(续) 中国传统文化的启示
-阴阳五行学说
天之阴阳
白天与黑夜
星球与黑洞
人之阴阳
生与死
女性与男性
地之阴阳
南极与北极
陆地与海洋
地理
两极
五洲
奥运
两行
五环
国旗
两色
五星
五
音
五
味
五
色
五
气
五
方
五
脏
五
官
五
情
五
谷
角
征
宫
商
羽
酸
苦
甘
辛
咸
青
赤
黄
白
黑
风
暑
湿
燥
寒
东
南
中
西
北
肝
心
脾
肺
肾
目
舌
口
鼻
耳
喜
怒
思
悲
恐
稻
黍
稷
麦
菽
生命
生死/两性
幼少青壮老
项目管理
?
?
2.2 西方现代管理理论的借鉴
-明茨博格的组织力学模型
•
•
•
•
在社会中任何组织都会
受到各种各样外部因素
和内部因素的影响。
组织受到的各种影响因
素可以归纳为七种基本
力, 包括:
方向、效率、能力、行
业、创新等五种力作为
按五边形分布，称之为
组织的边界张力；
合作和竞争两种力放置
在这个五边形的中央，
称之为核心力。
图2: 明茨博格的企业基本力学模型
方向
效
率
职
业
协作
竞争
专注
创新
2.3 中西方管理理论的结合
方向
领导
金
土
•
火
水
•
+
效
率
职
业
协作
=
行政
竞争
竞争
木
专注
创新
协调
阴阳五行
框架
职业
合作
+
七力模型
内容
=
Y模型的
基本结构
创新
2.4 Y模型
2.4.1 组织阴阳五行的平面扩展
2.4.2 组织阴阳五行的空间结构
2.4.1 组织阴阳五行的平面扩展
决策
目标
领导
范围
规范
人才
行政
职业
合作
竞争
协调
创新
资源
成本
时间
设计阶段
进度
质量
2.4.2组织阴阳五行的空间结构
(1) 星系结构
天体力学模型
常见的表示方法
高层
HQ
中层
基层
中层
基层
中层
基层
2.4.2(续) 组织阴阳五行的空间结构
(2) 层级结构
• 简化的三维图示
• 塔形结构
政府
企业总部
分公司
生产基地/项目组
市场
3 Y模型的应用
平面图
三维图
目标
政府
方向
规
范
行政
职业
合作
人
才
竞争
协调
资源
创新
时间
市场
3. Y模型的应用
阴阳：
♪ 宗旨：获取还是给予？
♪ 进程：循环还是发散？
计划
方向
控
制
五行：
♫ 方向-计划：营销还是执行?
♫ 职业-方法：资源还是成本?
♫ 创新-组织：部门还是团队?
♫ 协调-资源：多元还是专注?
♫ 行政-控制：过程还是类别?
行政
职业
合
竞作
争
协调
资源
创新
组织
方
法
3.1获取还是给予?
• 人生宗旨
• 企业宗旨
• 项目宗旨
•
•
综合：获取与给
予的平衡
儒家：先给予再获取
平天下(和谐)
价值
尊重
治国(创业)
修身
认可
• 动机
安全
• 过程
• 效果
温饱
马斯洛：先获取后给予
• 自身利益
• 客户利益
• 公众利益
3.1（续）获取还是给予?
一般型
• 动机：认识客户需求
• 过程：承担社会责任
• 效果：争取自身利益最大化。
案例：雨中的选择
• 有许多的需要或愿望未能得到（充分）满足。
• 满足他人的需要或愿望是一种社会公德和责任。
• 在上述前提下，个人利益最大化是最佳效果。
This photograph showing a starving Sudanese child being stalked by a vulture won
Kevin Carter the 1994 Pulitzer Prize for feature photography.
3.1（续）获取还是给予?
东方型
• 动机：以社会责任为重；
• 过程：满足客户需求；
• 效果：获取自身利益；
案例：据理不争：
• 寻求公正；
• 己所不欲，勿施于人；
• 在互利中获取自身利益。
3.1（续）获取还是给予?
西方型
• 动机：自身利润为核心
• 过程：以满足需求为手段
• 效果：以社会责任为约束
案例：OPM的失落
• 寻求个人利益最大化;
• 借用他人资源;
• 力图躲避社会责任约束。
3.1（续）获取还是给予?
案例：路桥建设的价值观
价值观 （路桥建设） . Values
•
•
•
•
•
•
我们的价值观是规范我们行为，形成我们工作标准和指导我们业务方法的基本原则。
这些原则应当充分体现在我们全体员工的思考与实践中。
Our values are those fundamental principles, which guide our actions, form our
code of conduct and determine the way we do business. How they are applied
and how they are perceived reflects upon us all.
诚信是指对诚实、公平、真理、原则的承诺。我们言行一致。Integrity means a
commitment to honesty, fairness, truth and principles. It means doing everything that
we say we are going to do.
互助精神是指尊敬他人，包括他们的时间、智慧和人格。己所不欲，勿施于人。请礼
貌待人、尊敬他人的贡献。Respect means a commitment to respect the dignity of all
people, including their time, talents and ideas, because the ways others you treat are
exactly the same as you could be treated by the others. It also means being
courteous to others and recognising their contributions.
社会责任是指我们承诺尊重各国各民族人民的文化，支持慈善与福利事业，维护公众
安全，坚持同工同酬，关心环境保护。Social responsibilitymeans our commitment
to cultural diversity, civic and charitable service, and public safety, equal employment
opportunities and environmental awareness.
员工进步是指我们承诺通过赞助、培训、培养、创造一个学习、进步的工作环境，让
我们的员工充分发挥各自的创造智慧与工作潜能。Individual developmentmeans a
commitment to achieve our maximum potential in a working environment, which
encourages feedback, advancement and recognition.
3.1（续）获取还是给予?
案例：路桥建设的价值观
价值观（路桥建设）（续）
•
•
•
•
•
质量我们承诺不断改进、改善我们的工作，努力创造优秀的服务品质和工程质量。
Qualitymeans a commitment to continuous improvement, achieving excellence and
seeking to add real value to the construction process.
团队精神体现我们互相尊重、互相信任、互相支持的工作态度，员工是工作的伙伴、
合作的朋友、事业的同路人。请关心、爱护、真诚地对待您的同事。
Teamworkreflects our commitment to working together and learning from each other
in an atmosphere of trust and respect, creating meaningful partnerships and applying
the principles of co-operation, consideration and openness.
交流体现我们信息共享的承诺。请为你的同事、上级和部下提供及时、准确、全面的
信息与反馈；特别是分享信息与构思，这将使大家，特别是您自己受益。
Communicationreflects our commitment to information sharing. Please provide
accurate and sufficient information or feed backs to your colleagues, superiors and
subordinates. It benefits everyone especially yourself.
创新精神体现我们对环境的适应能力。我们把外界的各种变化视作良机而不是威胁。
我们始终不懈地寻找新思路、新路途迎接我们面对的新挑战。Innovation and
creativityreflects our adaptability to rapidly changing environment. We regard
external changes as our opportunities rather than threats and always look forward to
novel ideas and new solutions to meet the challenges entrusted to us
专业精神反映我们对责任的承诺，实事求是、一丝不苟，以最高专业水平提供第一流
品质的产品与工程。Professionalismreflects our complete commitment to
accountability, management by fact and the highest level of construction services.
3.1（续）获取还是给予?
案例：世界银行的价值观
Our Core Values （节选自世行的员工须知Mission,
Principles and Values )
• Personal honesty, integrity, commitment
• Working together in teams - with openness
and trust
• Empowering others and respecting
differences
• Encouraging risk-taking and responsibility
• Enjoying our work and our families
3.1（续）获取还是给予?
案例：世界银行的价值观
Retaliation (节选自世行的员工须知 Mission, Principles and Values ）
•
Our freedom and responsibility to raise issues, concerns, and problems is essen
tial to empowering our staff and maintaining our institutionai integrity. In this
respect, the World Bank Group shall protect staff from retaliation, i.e., from any
attempt to harm the effectiveness, opponunities or position of a person who has
raised issues, concerns, or problems. This responsibility applies to retaliation from individuals within
What you do not
the World Bank Group, as well as from external
want done to yourself
officials or other persons threatening or applying
do not do to others.
retaiiation against staff members in the course of
CONFUCIUS
performing their duties.
CHINESE PHILOSOPHER
•
Fear of harm resulting from frivolous or unfounded charges can, like fear of retaliation, discourage staff from acting and upholding the high ethical standards to
which we aspire. Complaints of retaliation, and of frivolous or unfounded
charges, shall be taken seriousey and dealt with promptly. The World Bank Group
is committed to protect staff members who are subject to retaliation from disgruntled officials, contractors or suppliers as a consequence of the proper performance of their job related responsibilities.
道德准则
道德观 . Ethics
•
您的行为关系到公司的声誉，全体员工必须严格遵守道德规范，避免一切不
良言行举止，不滥用客户和股东对我们的信任与委托。Your performance
fosters our reputation. Thus all of us must act in accordance with the
highest ethical standards, never abuse the power and the trust given by
people and our clients even in minimum level.
•
•
工作关系Working relationship
请自觉维护当地国家和人民的利益与尊严。不要参预任何违反当地法律的交
易和事情。You should always respect and protect national and people’s
interest and dignity of the local country. Do not involve in any illegal
activities or businesses.
请自觉维护业主的利益与声誉。Please always respect and protect our
clients’ the interest and reputation.
请自觉维护公司的利益与形象。Please always keep in your mind the
interest and image of your company.
请以平等、尊重自觉维护工作关系。不要使用绰号，也不要使用头衔来称呼
您的同事、上级或部下。公司内相互间不要用“某总”、“某经理”或“某
处（科）长”来称呼。建议使用“先生”、“小姐”等平等称谓，最好使用
名字。Please maintain an equal and respectable working relationship with
your colleagues, supervisors and subordinators. Do not call them by their
nickname or ‘sir’. ‘Mr.’, ‘Miss’ or ‘Madam’ are commonly accepted and
adopted, and first names are highly recommended.
•
•
•
道德准则
•
•
•
•
•
•
•
•
馈赠、款待与其它交往Gifts entertainment or other favours
不要赠送或接受任何可能影响您或他人作出正常判断与决定的礼物。Do not
offer or receive any gifts that will improperly influence or appear to influence
the judgement of you or others.
不要给予或接受任何超出其应有价值的礼物。可疑个人馈赠应退回，奢侈品
和贵重礼品尤其要慎重处理。No gifts should be given or received, directly or
indirectly, beyond items of nominal value. Any other items should be
returned. Common sense should dictate what could be considered
extravagant or expensive.
您可以接受各种与业务洽谈有关的工作餐、茶点。在适当场合，请代公司支
付帐单。如有疑问请您向上级汇报。Your may accept meals, refreshments
or entertainment of nominal value in connection with business discussions.
When appropriate, we expect you to settle the bill on behalf of our company.
If in doubt, seek your manager’s approval.
不要行贿受贿。You must not solicit, offer or accept any bribe.
认真处理信息Treat information with respect
尊重您的客户及公司的信任。未经许可，不得泄露或擅自使用其机密的或内
部的信息资料。Respect your client’s and your company’s trust by not
disclosing or using confidential or proprietary information.
建立并保管好完整的文件、资料及通讯记录，建立并保管好您的工作档案文
件。Keep complete and accurate books, records and communications.
道德准则
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
利益冲突Conflicts of interest
员工不得与公司的竞争者、客户、分包人或供应商发生任何个人生意往来。
Do not engage any business with, or as a competitor, customer or supplier
of your company.
您不应以个人名义从事与公司业务有关系的第二职业。
You may not be employed by, act as a consultant for, or have any other
business relationship with a company we do business with or compete
against. Outside employment will be considered a conflict of interest if it
involves a business similar to your company, or if it impacts in any way on
your ability to perform the full time duties of your position.
您不应将公司业务委托给您的亲属或他们拥有或控股的企业。
You may not place business with a company owned or controlled by a family
member.
如您觉得有上述利益冲突的可能性，请立即与您的上级联系，征求解决办法。
If you believe a conflict of interest may exist, bring this to the attention of
your manager. Seek advice immediately.
不使用上班时间和公司资源为自己谋取利益。
Do not use your company’s time or resources for personal gain.
总之，我们应当做到公私分明、公正诚实地对待每个人、处理每项业务。
In summary, we shall deal fairly and honestly with everyone, compete
ethically for all business,
3.2 循环还是发散?
自然变迁
• 发散的：宇宙大爆炸假说
• 循环的：日月，四季，潮汐现象，元素周期表
人类社会
• 发散的：从原始社会到当代社会
• 循环的：改朝换代
变化规律
■ 变化过程是循环往复的
■ 变化趋势是直线发散的
项目控制系统示意 图
附录 II：
DIAGRAMATIC FRAMEWORK OF CONTROL FOR A CONTRACT
APPENDIX II:
案例：国际施工承包过程
投标资料 TENDER MAKE-UP
施工方法
METHOD
STATEMENT
进度计划
PROGRAMME
成本估算
COST
ESTIMATE
中标
审核施工方法
Reviewed Method
Statement
临时工程设计和
工地平面布置
Temporary Works
Design and Site
Layouts
人 工
Labour
机械
Equipment
大型设备
Plant
材 料
Materials
分 包 SubContractors
图纸与资料
Drawings and
Information
资源规划与
进度控制
RESOURCE SCHDULE
and PROGRESS
CONTROL
+ 边际效益
Margin added
价格工程数量单
Priced BILL OF
QUANTITIES
资金流动预测
CASH FLOW
FORECAST
Award of Contract
总体 网络计划
MASTER
NETWORK
合同总体计划
OVERALL
CONTRACT
PROGRAMME
核对
Reconcile
支出
Expenditure
收入
Income
合同预算
用于合同效益控制
CONTRACT BUDGET
for Contribution
工地管理组织结构
SITE MANAGEMENT
STRUCTURE
现金预测
用于现金控制
分段进度计划
STAGE
PROGRAMMES
CASH FOERCAST
for Cash Control
核对 Reconcile
工地备用金帐
ALLOWANCE BILL
核对 Reconcile
周工作安排
WEEKLY WORK
SCHEDULE
进度与资源 用量控制
PROGRESS and RESOURCE
USAGE CONTROL
3.2(续）关于进程
成本控制
COST CONTROL
资金控制
FINANCIAL
CONTROL
1. 从收到投标邀请开始，
到项目最终结算结束。
2. 两大过程：投标与实施
3. 施工阶段：按施工季节
或工序逻辑设立里程碑
4. 项目控制两大主线：资
源与进度，成本与现金
流量
5. 工程控制循环三步骤：
总体计划、阶段计划、
周或月计划
6. 合同控制循环七步骤:合
同准备,常规计量,变更,
索赔,准仲裁,友好协商,
国际仲裁
进程碑计划和总体计划
1
A
2
3
4
5
B
6
1
2
4 6
8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 10
7
8
9
阶段 A 计划
2
11 12 13
10
C
11
12
13
14
3
D
15
16
10
3.2(续）循环还是发散?
案例：BOT项目过程示意
业主
上海隧道
土耳其运输部
银团
专营合同
意大利
Autostrade
土耳其
Tekfen
投资公司
贷款70%
资本金30%
红利分配
项目
专营公司
项目还贷
中交集团
营运收益
营运管理合同
EPC合同
方案与设计
施工与采购
营运管理
项目结构示意图
3.2(续）循环还是发散?
土木工程施工项目合同管理
S
1
2
3
项目
合同
常规
计量
工程
变更
索赔
4
5
准仲裁 友好
协商
DAB
F
国际
仲裁
双方接受
3.3 营销还是执行?
• 营销—主动推销自己的概念与
方案;
• 执行—被动执行和完成下达的
任务。
• 卡内基说：成功的85%取决于
如何待人，而15%取决于如何
做事。
• 明茨博格说：管理者的三大类
角色是：人际角色、信息角色、
决策角色。
• PM与SA
领导
行政
职业
协调
创新
3.3 (续)营销还是执行?
• 项目是多团队
协作过程
• 向谁推销？
重要性
上司
下属
客户
邻居
用户
接触距离
3.3 (续)营销还是执行?
推销什么？
• 构思，方法
• 计划，目标
• 鉴别需求
• 创造需求
• 满足需求
谁在说？
• If you have a idea, we will give
all solutions to it.
• We sale sands to Arabs and
ice to Eskimos.
• Everyone has a boss to face
with.
• These people have lived
without the facilities for
hundreds of years, why can’t
they wait for one year or two?
• I hate to see a deep trench in
front of my door no matter the
supposed benefits in future.
3.4 资源还是成本?
职业
• 职业会计师；
• 职业法律专家；
• 职业项目管理专家（PM）
行政
• 职业计划工程师
• 职业计量师（QS）
是资源还是成本？
领导
职业
协调
创新
3.4 资源还是成本?
• 案例1：亚丁污水项目的合同纠纷
W&C是一间著名的国际大公司，主持Construction Laws业务的是
Sapala Christoffer (FIDIC IV）。 W&C的收费标准是：一般律师每
小时500美元，资深律师每小时1000美元。
聘用W&C的服务是资源还是成本？
• 案例2：亚丁污水项目的预扣税问题
ASP合同规定项目免销售税、进口税、ＶＡＴ等一切与项目实施有关
的税收。但在合同期间所在国政府税务部门根据税务法令征收实际合
同额４％的预扣税（Ｗithholding tax)。
政府税务部门是“无理扣税”吗？
3.5 部门还是团队?
领导
创新：
• 满足未被满足的需求；
• 适应环境的变化；
• 突破与发展
创新能力与组织形态
• 刚性还是弹性?
• Bureaucracy or
Adhocracy?
• 无形还是有形?
职业
行政
协调
创新
政府
市场
3.5 (续) 部门还是团队?
部门制结构
部门主管
结构
结构
团队(项目)制结构
项目经理
单类别
结构
发散
结构
多类别
材料
E&M
结构
E&M
循环
材料
• 在现实中不存在绝对的部门制也不存在完全的项目制
• 企业组织应以哪种体制为主导
3.5(续) 部门还是团队?
矩阵式组织结构
• 一种以部门制为基础提
供项目式报务的组织结
构
• 这种结构一般比较适合
短期性、咨询性项目，
被一些咨询机构或管理
型组织的咨询项目所采
用，如世行、医院、设
计院等。
• 不太应用于大型施工企
业或长期大型项目。
GM
HD
HD
HD
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
借调员工
PM
外聘员工?
矩阵式结构
PO
3.5 (续) 部门还是团队?
我们的思考:
• 大部分企业,特别是跨国企业,都有三层结构
• 大型企业有上百个在建项目，几十个分公司，多
个项目管理结构。
• 国有企业需要部门制与政府衔接;
• 经营需要团队制以适应项目需要和环境变化
两种可能的生态结构:
• 混合型
• 并列型
3.5.1 混合型生态结构
混合型生态结构
• 整体完整的部门结构
• 按区域或行业分块,组成事业部
• 事业部总部不具备完整的部门结构
• 分公司和项目组有多重交叉领导
3.5.1(续) 混合型生态结构
总经理
总
部
层
总会计师
财务
分
公
司
层
副总经理
副总经理
资金
工程
分公司经理
办公室
物装
分公司经理
市场
财务
人事
市场
分公司经理
市场
技术
合同
分公司经理
财务
同
右
项
目
层
总工程师
副总经理
同
左
项目经理
项目经理
项目经理
项目经理
项目经理
项目经理
计划
3.5.2(续) 并列形生态结构
CEO
路
桥
建
设
国内业务
副总经理
海外业务
副总经理
总经济师
合
同
国内
分公司
海外办事处
经理
国内
分公司
市
场
技
术
行政
副总经理
总会计师
总工程师
计
划
办公室
财务
人力资源
海外办事处
经理
(同右下)
办
事
处
高级项目经理
高级项目经理
技术支持
市场
计
划
项
目
工
地
工地经理
项目组A
工地经理
项目组B
工地经理
项目组C
工地经理
项目组D
新
项
目
甲
新
项
目
乙
新
项
目
丙
工
程
机
物
行政管理
质
安
财
务
人
事
3.5.2(续) 并列形生态结构
麦克波特的价值链：
• 主要活动；
• 支持活动。
Firm Infrastructure
HRM
Technology Development
Procument
MARKETIN TENDERIN
CONSTRUCTIO
RESOURCE
MEASUREMEN
G (Lobby for G (Planning
N
MANAGEMEN
T FOR
Government & Cost
ORGANISATIO
T & LOGISTICS
PAYMENTS
Projects) Estimating)
N
(INDOUND LOGISTICS) (OPERATIONS)
(OUTBOUND LOGISTICS)
(MARKETING & SALES)
(SERVICE)
跨国公司的三种主要结构
• 殖民时代的双边型
• 二战后以美国为中心的辐射形 国际化还是全
球化？
• 八十年代日本为中心的链形
• 目前以中国为中心的？
3.6 多元还是专注?
资源是力量的基础
项目是吸纳、整合、使用各种资
源以实现特定目标的过程。
• 竞争是争夺资源
• 竞争是企业网络和网络资源之
间的较量
领导
职业
行政
协调
Michael Porter 认为：竞争的三种基本策略是
• 价格领先,
• 差异化
• 专注化.
创新
3.6 多元还是专注?
项目管理中的多元化可以通过ＷＢＳ来
表示：
• 纵向：管理层、技术层和作业层
• 横向：按交付物分解
3.6 多元还是专注?
案例：项目各层次的分离
中国路桥非洲地区施工承包项目
• 管理层：公司员工
• 技术层：国内借调员工
• 操作层：当地员工
管理
中国路桥国内项目
• 两层分离
• 标后预算
P&O Bovis在中国
专注于项目管理，根据不同客户分为:
• Construction Management
• Project Management
• General Management
技术
操作
3.6 多元还是专注?
案例：上海大厂水场建设项目
水厂
土建
Bovis AP
房建
机电
结构
平面
结构
装修
设备
供电
上海隧道
上海市政
浦东房建
浦东房建
上水安装
上水安装
沉淀池
管线
综合楼
外装
进口
TAP
强电
滤池
道路
车间
内装
国内
弱电
清水池
绿化
上林
库房
其它
特种
X
自控
宝电
各
承
包
商
和
分
包
商
3.6 多元还是专注?
走出去跨国经营
我们拿什么走出去竞争？
• 50-60年代，军事援助
• 60-70年代，对外经援
• 80-90年代，劳务输出和对外
承包
• 90年代以来，中国资本与中
国技术输出
• 资本与技术输出必将带动中
国管理走出去。
• 近年来，中国文化走出去。
？
管理
资本
技术
产品
资源
3.7 过程还是类别
领导
我们通常习惯于按类别考
职业
虑管理问题。这种方法体 行政
现在大多数教科书、参考
手册以及企业的规章制度
创新
协调
体系中。
• 人事管理
• 进度管理
• 合同管理
• 财务管理
• 物资装备管 • 办公室管理
• 投标报价管理 • 成本管理
• 其他
3.7 过程还是类别
附录I: 合同计划与控制系统
APPENDIX I: A FRAMEWORK OF CONTRACT PLANNING
AND CONTROL
第一步: 投标计划
STAGE 1: TENDER PLANNING
• 收集、确定所有基本信息Determine all basic information
• 决定施工逻辑Decide logic of construction
• 研究、制定施工方法Develop method statement
• 工地察看、走访项目工程师Visit site and the Engineer
• 确定投标进度计划Determine tender programme
• 编制各种资源图表Schedule/histogram for all key resources
• 确定现场平面与人员组织Determine site layout and
Organisation
• 风险评估Evaluate risks
• 确定资金流量Determine cash flow做出商务判断Make
commercial judgements
确保中标决策
Basic
Decision to
enable the
Company
OBTAIN
WORK
3.7 过程还是类别
第二步: 合同的总体计划
STAGE 2: OVERALL CONTRACT PLANNING
• 一旦中标，应立即进行下列工作：Immediate
post-tender acceptance
• 确定施工逻辑和主要作业的施工方法Validate
logic of construction and Method on main
operations
• 临时工程设计Design temporary works
• 确定/编制进度计划并编制所有关键资源用量表
Validate/prepare programme and prepare
schedules for all key resources
• 在进度图上加上金额与费率显示合同效益与资
金流量Put money to programme to show
contribution and cash flow
资源调配决策
Basic
Decision to
enable the
Company to
MARSHALL
RESOURCE
S for the
Contract
3.7 过程还是类别
第三步: 阶段计划
STAGE 3: STAGE PLANNING
• 按时间（8-13周）或工程顺序将总体计划分段A ‘blow-up’
of overall contract programme covering an 8 – 13 week
period or an identifiable “chunk” of work to completion
• 将各分段工程计划细化并配上各种资源细节与用量To
predict in more detail and more accuracy what has to be
done: How: With what resources of labour, plant and
materials.
• 进一步绘制资金流动图表Put money to the programme
资源使用决策
Basic
Decisions to
enable the
Company to
UTILISE
RESOURCES
on the Contract
effectively
第四步: 周工作计划
STAGE 4: WEEKLY WORK SCHEDULING
•按工班组合（人工与设备）编制计划To provide continuity of work to the key
resources – usually labour and plant – to achieve high utilisation.
•安排协作工序与支持（例如放样、资料等）To ensure that all of the facilities
needed for work to proceed (i.e. information, setting our, etc. ) are provided.
•审核人工费与机械费开支以了解工序盈亏情况Check earnings and spendings
on labour and plant to ascertain if positive or negative contribution is planned.
3.7 过程还是类别
第五步: 日常检查
合同控制决策
STAGE 5: THE DAILY CHECK
Basic
• 每日进行两次现场检查(例如早9时、下午 Decisions to
enable the
4时)以了解计划完成情况或改善工效的可 Company to
能。Routine site inspections twice daily
EXECISE
(say 9 a.m. / 4p.m.) to ensure that what is CONTROL over
its contract
planned is implemented or acceptable
operations
alternatives provided.
第六步: 工地运作的系统控制
STAGE 6: SYSTEMATIC CONTROL OF SITE
OPERATIONS
• 审查各关键工序的现状Review current situation in all key
areas.
• 研究、分析、制定近期目标与工作计划Determine, agree
and record short term objectives and action plans.
决策
目标
领导
范围
规范
人才
行政
职业
合作
竞争
协调
创新
资源
成本
时间
设计阶段
进度
质量
总结
自己的管理知识体系是由
• 一个市场,
• 一个五边形 + 一个三层塔
• 相关理念与实践
构成的。
总结
Y,Y,Y