BAB 6 STRATEGI KEUSAHAWANAN

BAB 6 1

OBJEKTIF BAB

 Memahami perancangan strategik & kepentingannya.

 Bincang Matrik Strategik Keusahawanan & kegunaannya dlm memilih strategi yg sesuai.  Mengenal pasti strategi2 yg dipraktikkan dlm bidang keusahawanan.

 Mengetahui kitar hayat industri & aplikasi strategi yg sesuai.

 Mengenal pasti postur dlm penentuan strategi.

BAB 6 2

Pengenalan

 Semua orang merancang apabila hendak melakukan sesuatu. U’wan juga merancang, namun mereka selalunya cenderung membuat perancangan yg tidak formal & kurang bersistematik.  Keperluan merancang adalah berbeza: biz kecil 2-3 pekerja mungkin boleh berjaya dgn perancangan tidak formal tetapi bagi biz yg semakin berkembang pesat, perancangan formal diperlukan utk berjaya.

BAB 6 3

PERANCANGAN FORMAL?

 Perancangan yg dilakukan utk mencapai matlamat yg spesifik. Digubal, didokumentasi & dimaklumkan kpd semua kakitangan yg terlibat.

 Strategi rapi dirangka sebagai langkah tindakan utk jayakan pencapaian matlamat.

 Sumber2 yg perlu diperjelas, diperuntukkan & dikawal. Prestasi diukur sama ada matlamat tercapai atau tidak. BAB 6 4



MENGAPA U’WAN PERLU BERALIH DARI PERANCANGAN TIDAK FORMAL KPD YG FORMAL?

Tahap Ketidaktentuan –

Biz selalunya beroperasi dlm persekitaran yg tidak menentu, penuh cabaran; perlukan perancangan yg lebih formal.



Faktor Persaingan

– memastikan syarikat jadi lebih kompetitif berbanding pesaing. Harus ada strategi menghadapi persaingan. 

Pengalaman usahawan

– perancangan formal boleh bantu u’wan yg kurang pengalaman menjalankan biz secara lebih terancang, tahu halatuju. BAB 6 5

PERANCANGAN



STRATEGIK?

Perancangan strategik adalah pembentukan

pelan jangka panjang

bagi mengurus

peluang & ancaman

dgn efektif dgn mengambilkira

kekuatan & kelemahan

dalaman sesuatu biz.



Proses perancangan strategik

melibatkan

input strategik

(dari persekitaran luaran & dalaman),

tindakan strategik

(formulasi strategi & perlaksanaan strategi) yg akhirnya akan membuahkan

hasil strategik

.

BAB 6 6

PROSES PENGURUSAN STRATEGIK

BAB 6 7

BAB 6 8

5 LANGKAH ASAS DLM PERANCANGAN STRATEGIK 1) Teliti & pertimbang persekitaran dalaman

(kekuatan & kelemahan syarikat) dan

persekitaran luaran

(peluang & ancaman kpd syarikat). Maklumat2 dari penilaian persekitaran ini dinamakan ‘input strategik’ yg harus diguna dgn baik utk gubal ‘misi strategik’.

2) Formulasi strategi

jangkapanjang & j/pendek (visi, misi, objektif, strategi & polisi). Utk capai ‘misi strategik’ harus ada ‘tindakan strategik’ yg efektif terbahagi kpd 2 iaitu ‘formulasi strategi’ & ‘pelaksanaan strategi’.

Ada 6 perkara di bawah ‘formulasi strategi’. Rujuk Rajah 6.1 pg 115. BAB 6 9

5 LANGKAH ASAS DLM PERANCANGAN STRATEGIK

3) Melaksanakan

pelan strategi

strategi’. Refer Rajah 6.1

(program, budget & tatacara). Ada 4 perkara di bawah ‘perlaksanaan 4) Menilai

prestasi strategi

. Jika ‘tindakan strategik’ efektif & efisyen, ‘hasil strategik’ selalunya baik (capai bersaingan strategik & pulangan pelaburan memuaskan) 5) Mengambil

tindakan susulan

berdasarkan maklumbalas berterusan (dari input persekitaran dalaman & luaran) BAB 6 10

SEBAB2 U’WAN GAGAL MERANGKA PERANCANGAN STRATEGIK

 KEKURANGAN MASA  KEKURANGAN PENGETAHUAN  KEKURANGAN KEPAKARAN  KEKURANGAN KEPERCAYAAN & KETERBUKAAN (u’wan berahsia, sensitif & enggan berkongsi perancangannya dgn pekerja & perunding luar)  ANGGAPAN KEPADA KOS YG TINGGI (persepsi bahawa perancangan libatkan perbelanjaan tinggi) BAB 6 11

MODEL MATRIK STRATEGI KEUSAHAWANAN

BAB 6 12

MODEL MATRIK

 Model ini berdasarkan Boston Consulting Group (BCG) Matrik yg dibangunkan oleh Sonfield & Lussier (1997).

 BCG Matrik menggunakan faktor

risiko & inovasi

sebagai pengukur.

Inovasi

sesuatu yg

baru & berbeza

.

Risiko

adalah pula adalah

kebarangkalian gagal

& kehilangan kewangan yg besar.



Tujuan model

ini adalah utk bantu u’wan mengkategorikan situasi perniagaan & 13

BAB 6 14

BAB 6 15

Rajah 6.2; BCG Matrik

 Terlebih dahulu u’wan harus kenalpasti petak mana yg terbaik mengkategorikan situasi syarikatnya. Sama ada: 1) “Inovasi tinggi & Risiko rendah” atau, 2) “Inovasi tinggi & Risiko tinggi” atau, 3) “Inovasi rendah & Risiko rendah” atau, 4) “Inovasi rendah & Risiko tinggi”.

BAB 6 16

Rajah 6.3; BCG Matrik

 Setelah kategori situasi syarikat telah ditentukan, u’wan bolehlah memilih strategi2 yg efektif utk dilaksanakan sbg strategi perniagaannya.  Contoh: jika kategori syarikat ialah “inovasi rendah & risiko rendah” pilihan strategi yg wajar ialah mempertahankan kedudukan semasa, menerima pulangan yg terhad & menerima potensi pertumbuhan yg terhad. BAB 6 17

PENDEKATAN MEMULAKAN PERNIAGAN BARU

    

PRODUK / PERKHIDMATAN BARU

Memperkenalkan pendekatan perniagaan baru dikenali sebagai

strategi penggerak pertama

.

Usaha inovatif yang berterusan akan menjadikan sesebuah syarikat sebagai

pemimpin dalam industri

. Contoh Nokia dalam industri telekomunikasi. memperkenalkan

produk baru risiko lebih rendah

berbanding perkhidmatan baru kerana

industri perkhidmatan yang mempunyai halangan kemasukan yang rendah.

usahawan yang memperkenalkan produk/perkhimatan baru selalunya

menawarkan jenis perniagaan yang ada kaitan dengan perniagaan semasa

. Contoh: ‘touch and go’ memperkenalkan ‘Smart tag’ untuk urusan tol.Proton memperkenalkan rangkaian ‘Pusat Servis’ kenderaan.

BAB 6 18

Samb………………



PERSAINGAN SELARI

 pendekatan ini merupakan

strategi ‘saya juga’

di mana sesebuah syarikat akan

menduplikasi

persaingan sedia ada.

   persaingan duplikasi

tidak sama

dengan produk persaing yang berada di pasaran bergantung kepada kreativiti dan inovasi sesebuah syarikat.

Peter Drucker menggelarkan sebagai ‘

peniruan kreatif’

(kreatif).

yang mana ianya menggabungkan elemen perniagaan sama dengan pesaing (peniruan) tetapi dibezakan dengan melakukan perubahan kecil Contohnya: TESCO dan GIANT: jenis perniagaan adalah hampir sama tetapi berbeza dari segi lokasi, pemasaran dan layout dalaman bangunan.

BAB 6 19

Samb……………



FRANCAIS

  usahawan boleh menggunkan pendekatan perniagaan francais (francaisor) apabila mengembangkan perniagaan dengan lebih cepat dengan menggunakan modal, masa dan tenaga usahawan lain (francaisi) untuk menjual produk atau perkhidmatan mereka. francaisi akan membayar yuran, royalti dan lain-lain fi kerana menggunakan jenama, sistem dan produk francaisor.

BAB 6 20

STRATEGI DAN PERSEKITARAN INDUSTRI

BAB 6 21

BAB 6 22

INDUSTRI MEMUNCUL

    Peringkat memuncul adalah

jalinan perniagaan yang baru terbentuk

untuk mengeksploitasi teknologi baru, pasaran baru atau perubahan dalam persekitaran makro.

Industri pada peringkat ini mengalami

ketidaktentuan yang tinggi, perubahan segera dan cepat dan bilangan firma baru yang memasuki industri ramai.

Usahawan boleh bertahan dengan persaingan melalui

kreativiti dan inovasi

yang dapat memenuhi kehendak pelanggan. Ianya boleh dilakukan melalui kaedah-kaedah berikut: BAB 6 23

Samb………………

  

mencipta utiliti

– usahawan boleh mengubah sesuatu yang sukar kepada mudah digunakan. Contoh: syarikat BenQ di UK menjual perabot pasang sendiri (DIY) untuk menjimatkan caj pemasangan oleh penjual.

mencipta nilai

– mengubah sesuatu yang mahal kepada yang murah. Contoh barang kemas Zhulian boleh disadur emas semula.

Merubah realiti pelanggan

Contoh kad kredit AEON.

– memudahkan proses pembayaran bagi pembelian barangan. BAB 6 24

Ketidaktentuan dalam Industri Memuncul



Ketidaktentuan struktur

peringkat – industri masih di ‘trial and error’ di mana usaha menggabungkan teknologi, sumber manusia dan sistem organisasi dilakukan.



Ketidaktentuan strategi

– usahawan tidak dapat mengenalpasti strategi dan perilaku pesaing sepenuhnya.

 Contohnya: apabila syarikat Microsoft memperkenalkan Windows, syarikat APPLE kehilangan status sebagai pemimpin industri.

BAB 6 25

Samb………………..



Ketidaktentuan sumber

– usahawan menghadapi kekangan modal kerana institusi kewangan lebih berhati-hati. Usahawan juga berhadapan dengan masalah mendapat tenaga kerja mahir dan stok bekalan mentah.



Ketidaktentuan pelanggan

– penerimaan pelanggan terhadap produk atau perkhimatan baru masih skeptikal.

BAB 6 26

INDUSTRI TRANSISI

 peringkat transisi berlaku apabila industri bergerak dari peringkat memuncul ke arah

kestabilan

.

 pada peringkat ini, sumber masih berkurangan, citarasa dan kehendak pelanggan masih belum dipenuhi.

 kesannya, mungkin ada perniagaan yang tewas dan keluar dari industri.

BAB 6 27

Ciri-ciri Industri Transisi

  

SUMBER TERHAD

– berlaku kenaikan harga input kerana permintaan yang tinggi.

PERUBAHAN PELANGGAN

bargaining power

– pelanggan semakin berpengetahuan tentang kualiti dan harga sesuatu produk. Pelanggan mempunyai lebih banyak pilihan dan yang lebih tinggi.

STRATEGI DAYA TAHAN TERANCAM

akan terancam atau berlaku terhadap hasil keuntungan. “goncangan” – firma yang tidak cekap menguruskan sumber BAB 6 28

INDUSTRI MATANG

   Pada peringkat ini, perniagaan mengalami pertumbuhan yang perlahan dan kurangnya inovasi dan rekacipta baru.

Terdapat satu atau dua firma yang menguasai dan memimpin pasaran.

Pada peringkat ini halangan kemasukan firma-firma baru adalah tinggi kerana firma sedia ada sudah menikmati faedah ekonomi bidangan. BAB 6 29

Strategi-strategi peringkat

  

matang

Mencari niche

– firma yang ingin bersaing perlu mencari sebenar.

niche

atau aktiviti-aktiviti yang tidak mampu dilakukan oleh pemimpin industri. Firma perlu mengenalpasti masalah serta kehendak pengguna

Menyerang pemimpin industri

– firma boleh melakukan serangan terhadap pemimpin industri dengan cara mengenal pasti kelemahan-kelemahan pemimpin dan menawarkan apa yang tiada pada mereka. Contoh: IKEA menawarkan perabot moden pada kualiti dan harga yang lebih kompetitif.

Pengkhususan

– firma boleh melakukan pengkhususan untuk mengurangkan kos operasi mereka. Contohnya urusan penyelenggaran Mesin ATM diserahkan kepada Syarikat Kawalan Keselamatan.

BAB 6 30

INDUSTRI MEROSOT

 Industri berada pada peringkat ini apabila jualan dan keuntungan terus merudum.

 Faktor utama yang menyumbang kepada keadaan ini adalah perubahan citarasa pengguna, penggantian teknologi dan faktor demografik.

 Contoh industri komunikasi apabila teknologi VCD dan DVD mula menggantikan teknologi VHS.

BAB 6 31

Strategi peringkat menurun

  

Fokus kepada nic

– fokus kepada produk atau perkhidmatan yang benar benar diperlukan oleh pengguna.

Membina kesetiaan pelanggan

– mengekalkan kesetiaan pelanggan sedia ada atau mencari pelanggan baru.

Operasi yang fleksibel dan rendah

supaya margin keuntungan dapat dikekalkan.

– mengawal perbelanjaan dan kos operasi BAB 6 32

POSTUR DAN ORIENTASI STRATEGIK



Postur

bermaksud gaya diri di mana postur strategik penentu kepada pola dalam membuat keputusan-keputusan perniagaan.

 Kajian menunjukkan bahawa postur secara konsisten mempunyai hubungkait positif dengan prestasi perniagaan.

BAB 6 33

Samb……………..



Postur Prospektor

– sentiasa mencari dan mengesan, berekperimen dan berinovasi. Prospektor akan menggunakan pembangunan penyelidikan dan pemasaran untuk menyelesaikan masalah.



Postur Pertahanan

– mempertahankan niche pasaran dengan cara meningkatkan kualiti produk, memberikan perkhidmatan terbaik dan harga yang lebih kompetitif.

BAB 6 34

Samb……………..



Postur Penilai

– pendekatan hibrid iaitu menggabungkan prospektor dan pertahanan. Penilai akan mengekalkan asas tradisi teras produk dan pelanggan dan dalam masa yang sama fleksibel terhadap peluang-peluang baru. Contohnya: mengekalkan kualiti R&D dan dalam masa yang sama menduplikasi produk produk yang berjaya di pasaran dengan memberikan nilai tambah. 

Postur Pelaku

- gagal bertindak secara konsisten dan tidak dapat membuat keputusan. Perlaku selalu berada dalam krisis yang mana ianya diurus melalui menyelesaikan masalah sahaja tanpa berpandangan strategik.

BAB 6 35

MENILAI STRATEGI



Ujian konsistensi matlamat -

Adakah strategi tersebut dapat membantu perniagaan mencapai matlamat yang telah ditetapkan?



Ujian rangka -

Adakah perniagaan menumpukan kepada isu atau masalah yang betul?



Ujian kompetensi

– menilai kecekapan fungsi dan agensi.



Ujian kefungsian

– menilai peranan fungsi atau agensi.

BAB 6 36



RUMUSAN

Tujuan utama strategi dalam perniagaan adalah supaya perniagaan itu mempunyai kelebihan bersaing dan terus mampu bertahan dalam bidang perniagaan.  Dunia perniagaan bergerak pantas yang mana yang cepat bertindak akan dapat menguasai pasaran.  Maka usahawan masa kini perlu proaktif dan peka kepada perubahan persekitarannya dan mengamalkan strategi yang tepat dan lebih fleksibel dalam pengurusan perniagaannya agar terus dapat bersaing dalam pasaran.  Sesuatu strategi itu dilihat sesuai apabila ianya konsisten dengan matlamat perniagaan, menumpukan kepada isu yang betul, boleh dilaksanakan dengan kompeten, sah dari segi BAB 6 undang-undang dan tidak melanggar etika.

37