Transcript 卓越绩效评价准则自评师培训

践行“卓越绩效评价准则”
奖
争创漳州市质量
《卓越绩效评价准则》国家标准
企业自评师培训
2010.9
福州九天企业管理咨询有限公司介绍
一、公司简介：九天致力于企业成长过程研究，以
企业卓越绩效模式咨询为核心、以企业战略咨询
为支持，以人才管理咨询和管理体系咨询为基础
，以企业管理培训和企业管理服务为补充，通过
专业有效的服务，助推海西企业不断追求卓越，
锐意成为海西最具核心竞争力的咨询机构。
二、咨询过的企业：永安林业、南平太阳电缆、紫
金矿业、恒安集团、水口发电公司、福建交通规
划设计院、协发光阳、龙净环保、南孚电池、三
明钢铁、嘉达纺织、厦门思总、千亿地产、宏远
集团及漳州的新朋友。
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谢谢您的配合！
谢
谢
！
献给漳州企业界的精英们
主要内容
第一篇:卓越绩效模式概述
第二篇:卓越绩效评价准则概览及评
价方法
第三篇:案例模拟评审及考试
第一篇
卓越绩效模式概述
一、“卓越绩效模式”的由来
日本戴明奖
1951
美国波奖1987
中
国
国
家
质
量
奖
欧洲质量奖1991
附：美国波多里奇国家质量奖的成就
波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500
指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是
685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。
% Return on Investment
600
500
400
300
200
100
0
All Recipients
1991-2000
Whole Company
Recipients 19912000
Site Visited 19912000
Award Recipients
S&P 500
二、福建省质量奖

05-07年省质量协会主持的质量奖评审

08年4月，福建省委、省政府提出“品牌兴省”战略
；

2009年，设立福建省质量奖，共有3-5个名额，奖金
约200万元；

福建省质量奖是目前福建省规格、荣誉最高的奖项；

福建省质量奖的评奖依据是《GB/Z19580-2004卓越
绩效准则》。

09年2月，厦门市设立市长奖，我省各地市也开始部
署

漳州市2009年12月31日：漳政综〔2009〕204号
附：福建省质量管理奖获奖企业（省质协主持）
2005年度获奖企业名单

福建水泥

龙溪轴承

华映光电

协发光洋
2006年度获奖企业名单

南平电缆

交通规划设计院

三明移动
2007年度获奖企业名单

水口发电

嘉达纺织

南孚电池
三、卓越绩效模式是什么？
（一）名家眼中的卓越绩效模式
•《质量经营》（久米均 1992年）：以质量为中心的经营管理
手法；以人为中心的质量管理
•菲根堡姆（全面质量控制之父）：为了能够在最经济的水平上
，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、
生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量
的活动构成为一体的一个有效体系。
•ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础
，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达
到长期成功的管理途径”。
•《朱兰质量手册》p398: 是指当今在全世界为了管理质量而应
用的所有理念、概念、方法和工具的集合。
发展中、开放式和集成化的定义
三、卓越绩效模式是什么？
（一）名家眼中的卓越绩效模式
•《朱兰质量手册》p1205（朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这
种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接
受的定义。
 卓越绩效模式－－

是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化

是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准

以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方

始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践
股东
• 一种卓越经营的哲学和方法，使
供应商
员工
顾客
综合满意
社会
股东
为
供应商
员工
社会
顾客
创造平衡
的价值
三、卓越绩效模式是什么？
（一）名家眼中的卓越绩效模式

监测组织的运行状态

有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的结合

提供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管理的问题，有助于
认清组织的强弱之所在，明确竞争位置和需要改进的领域

有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，
从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上
当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效准则，明白自身
评估分数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做什么时，他们就能
够制定出改进本组织的有效且现实的行动计划
——朱兰手册
（二）权威调查机构的研究
美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优
（Best Practice）企业的研究结果：

“水平对比法（Benchmarking）”

“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”

“六西格玛管理（Six Sigma）”
是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。
四、卓越绩效评价准则框架和分值分配
评价、改进、创新和分享
过程：方法－展开－学习－整合
4.2 战略
80 分
4.1 领导
100 分
结果
4.4 资源
120 分
资源、过
程、结果
三角
领导作
用三角
4.3 顾客与
市场 90 分
4.5 过程管理
110 分
4.6 测量、分析与改进 100 分
4.7 经营结果
400 分
主要项目及分值分布
领导（100）
 组织的领导（60）
 社会责任（40）
 战略（80）
 战略制定（40）
 战略部署（40）
 顾客与市场（90）
 顾客和市场的了解（40）
 顾客关系与顾客满意（50）
 资源（120）
 人力资源（40）
 财务资源（10）
 基础设施（20）
 信息（20）
 技术（20）
 相关方关系（10）




过程管理（110）

创造价值的过程（70）

支持过程（40）
测量、分析与改进（100）

测量与分析（40）

信息和知识的管理（30）

改进（30）
经营结果（400）

顾客和市场的结果（120）

财务结果（80）

资源结果（80）

过程有效性结果（70）

组织的治理和社会责任结果（50）
五、“卓越绩效模式”的十一项核心价值观
1)
远见卓识的领导
7)
促进创新的管理
2)
顾客驱动的卓越
8)
基于事实的管理
3)
培育学习型组织和个人
9)
社会责任和公民义务
4)
尊重员工和合作伙伴
10)
重在结果和创造价值
5)
快速反应和灵活性
11)
系统的视野
6)
关注未来
卓越绩效准则的理念
卓越企业的实践提炼
浓缩的卓越绩效准则
1、远见卓识的领导
◇确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织
的使命、愿景及较高的组织期望；
◇制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，
并引导组织的长远发展；
◇调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡
献，做到全员参与、改进、学习和创新；
◇强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；
◇以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组
织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。
领导者的决策作用

一位美国学者在一次企业调查中，向管理者提出三个问题：

你认为每天最重要的事情是什么？

你每天做什么花的时间最多？

你在履行职责时感到最困难的是什么？

答案是。。。。。。
领导是人类社会的重要活动。古
今中外的无数事实证明，一个国家，
一个地区，一个单位的兴衰，“领导
是关键”。事实表明，毛泽东是中国
人民伟大的民族英雄，是毕生为中国
各族人民谋利益的优秀儿子，也是领
导中国革命和建设的杰出领袖。
现代中国的巨变，根源于毛泽东
巨大的领导能力，根源于他杰出的领
导才智。在领导艺术上，毛泽东是一
个最善于运用权力，发挥权力，发动
人民，号召群众的伟人，在领导工作
中，毛泽东表现出卓越的理论才能、
决策才能、组织才能、协调才能和激
励才能。他赢得了广大人民群众长期
而持续的热情和拥戴。
1929年12月28日至29日，中国工农红军第四军第九次党的代表
大会即著名的古田会议，在福建省上杭县古田村召开。古田会议解决
了如何把一支以农民为主要成分的军队建设成为共产党领导下的新型
人民军队的问题，它所确定的着重从思想上建党和从政治上建军的原
则，为后来的农村包围城市、武装夺取政权道路思想的形成、发展和
成功实践奠定了基础。古田会议因此成为我党我军建设史上的重要里
程碑，具有深远的历史意义和重要的现实意义。
李东生：TCL的梦想从模糊到清晰
海尔真诚到永远
2、以顾客为导向追求卓越
◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；
◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和
忠诚；
◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来
的需求；
◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的
不满意降到最低，并驱动改进和创新；
◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；
◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。

马克思：从产品到商品，需要经过惊险的
一跳

4P-4C-4R（关联Relevance，反应React，关系Relation，
回报Return）

识别顾客需求

终端：细心，告别热情，人性化服务

根据对方的需求提供服务
windows95、windows2000、windows XP
超越顾客
3、培育学习型的组织和个人
◇组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；
◇个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员
工成长的一种投资；
◇组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人
的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研
究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；
◇开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）；
◇强调学习的有效性，要能解决现存的问题。
开会+学习=睡觉？
4、尊重员工和合作伙伴
◇在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优
秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工
实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；
◇在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；
◇建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利
能力；
◇成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证
做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。
《西游记》与团队建设
一个卓越的、富执行力的团队：
 孙悟空——善于克服困难
 猪八戒——乐观的人生态度
 沙和尚——兢兢业业
 唐僧——对事业的执着和坚持原则
打造“狼性团队”

吃肉的目标绝不动摇

忠诚于团队

面对任务，执著而富有耐心

同进同退，众狼一心

面对失败与挫折，百折不挠

内部沟通，充分彻底

知己知彼
尊重员工和合作伙伴
《2006胡润百富榜》在沪揭盅，黑龙
江女子——张茵，以270亿元的身价，
甩开第二名70亿元之巨，当之无愧戴
上中国首富”的桂冠，傲视群雄。张
茵成为中国第一个女首富，也是世界
上最富有的女性白手起家者，由此改
写了百富榜向来只有男企业家“登顶
”的历史。此前两度蝉联中国首富的
黄光裕，则以200亿身价位居榜眼；排
第三的朱孟依，个人财富为165亿元。
榜上前十富豪均拥有百亿身价。
5、快速反应和灵活性
◇电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间
的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；
◇为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机
构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）；
◇为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、
“按标准生产”，还要有更多的灵活性；
◇培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。
新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司
，但是快的一定会打败慢的。比尔·盖茨这样警告
员工：“如果微软不能对市场变化给予快速反应
，那么微软就离倒闭只有18个月。”也许这正是
微软保持常胜不衰的原因所在。
ZARA的商品从设计、试做、生产到店面销售，
平均只花三周时间，最快的只用一周。而在国内
，以快著称的美特斯邦威，完成这一过程还要80
天的时间。
6、关注未来
◇持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；
◇要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新
的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手
战略；
◇根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证
战略目标的实现；
◇为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与
合作）。
GE梦想启动未来——GE是一家多元化的科技、媒体
和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题
。GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备
、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资
、媒体，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工
。
7、促进创新的管理
◇创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，
为利益相关方创造新的价值；
◇创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要
。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面
的创新；
◇要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，
促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），
接受变革（能够容忍失败）。
创新是企业的上升力
 斜坡球体论
止动力是基础管理（防止下滑）
上升力是创新（目标的提升）
龙溪轴承以技术创新制胜市场

检测实验中心获得中国实验室国家认可委员会认
可，中国机械工业联合会核准龙轴制订关节轴承
额定动载荷与寿命试验规程和关节轴承额定静载
荷试验规程这两项行业标准

“自主创新不是喊口号，应立足于做具体的事。我们在创
新方面的技术、资金投入决不含糊。”——董事长陈福胜

实验室出具的检测报告可以在美国、日本、英国、德国、
法国、澳大利亚等四十多个国家和地区得到法律、政府和
市场三方的共同承认，为龙轴的产品外销、突破国际技术
壁垒做好了充足的准备
8、基于事实的管理
◇组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；
◇绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），
应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；
◇绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品
和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；
◇对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、
和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）；
◇分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对
手或标杆的绩效对比。
白色语言与灰色语言的差异

一些企业管理者谈公司发展战略，动辙喜欢用什么诸如“
我们有了一定成绩，还有一定的差距”、“希望能够继续
保持优良作风，努力克服不足”、“争取更上层楼”，甚
至再用一些“戒骄戒躁”之类的艺术性语言。

我们常常有一种共识，企业里太多太多的会议，真正有效
的没有几个；企业有太多的决策，真正落实的没有几个。

用管理语言扫述管理问题，需要尽可能以量化的方式进
行，对于一些定性的问题也尽可能定量处量。“差不多”
，“大概”之类语言不应该在企业里出现。
9、社会责任和公民义务
◇组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；
◇社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和
预防污染；
◇应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；
◇不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；
◇公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康
、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作
用。
企业社会责任
三鹿奶粉安全事故中19人被刑事拘留
据河北省公安厅介绍，公安部门对三
鹿牌婴幼儿配方奶粉重大安全事故进行调
查，已依法传唤了７８名有关人员，其中
１９人因涉嫌生产、销售有毒、有害食品
罪被刑事拘留。这１９人中有１８人是牧
场、奶牛养殖小区、奶厅的经营人员，有
１人涉嫌非法出售添加剂。
企业家应该流着道德的血液
社会责任和公民义务

品质改变世界，品质是价值与尊严的起点

一个没有民族魂的企业家不能称为一流的企业家

2009年全球最受尊敬的企业排名

2009年亚州最受推崇的企业：海尔、联想、万科、宝钢、
五粮液、茅台、上海汽车。。。。。。

没有人不能做事，没有人才不能做大事，没有人品，小事
大事都会误事
10、重在结果及创造价值
◇结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；
◇要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价
值，处理好长短期目标的关系；
◇经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和
服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、
组织自律和社会责任结果；
◇“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果；“方法-展开
”的成熟度如何要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”
为导向。
11、系统的观点
◇卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；
◇系统的整体性、一致性、协调性；
◇整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；
◇一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一
致性（纵向）；
◇协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。
第二篇
卓越绩效评价准则概览及评价方法
1、卓越绩效评价准则概览
 GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准
 标准内容概览
1
2
3
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
范围
规范性引用文件
术语和定义
领导
战略
顾客与市场
资源
过程管理
测量、分析和改进
经营结果
GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准
GB/T19580
GB/Z19579
《卓越绩效评价准则》
《卓越绩效评价准则实施指南》
 规定了组织卓越绩
效的评价要求
 对GB/T19580内容作了详细说
明，为组织追求卓越绩效提供
了实施指南
 用于组织自我评价
和质量奖的评价
用于指导组织进行自我评价和
外部对组织的评审。
4.1 领导
4.1.1 组织的领导（60分）
4.1.1.1 高层领导的作用
a) 确定方向：使命、愿景和核心价值观
b) 创立文化环境：授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪
4.1.1.2 组织的治理（Governance)
管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护
4.1.1.3 组织绩效的评价
高层对组织绩效的评价
高层接纳上下左右的评价意见
使命、愿景和价值观
－组织的方向和组织文化的核心
使命
－指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所
服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。
愿景
－指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图
谋，或组织希望如何被理解。
价值观
－指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所
渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其
使命，达成其愿景。
典型案例：中国质量协会《使命、愿景和核心价值观》
愿景
使命
我们是中国质量事业的推进者
成为中国质量领域
－先进质量理念、理论、方法和技术的传播者
最有影响力的传播者、
－全国质协系统和各种质量推进活动的组织者
最有号召力的组织者、
－提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者
最有价值服务的提供者
核心价值观
质量
质量是我们的事业，是我们的追求；
我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。
诚信
诚实守信是我们待人处世的信条；
我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。
人本
人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上；
招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才；
为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现；
关心员工，使员工待遇与协会同步发展。
典型案例：厦门ABB开关有限公司《使命、愿景和核心价值观》
使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需
求，促进中国中压开关行业进步和社会发展
愿景：成为世界最大的中压开关公司
核心价值观 ：
 为我们的客户创造价值：客户成功 质量优异 创新
 为我们的员工创造价值：员工发展 领导力和人员管理
 为我们的股东创造价值：提高股东的价值
 为社会创造价值：可持续发展
 为创造价值而共同努力：集团统一 实干精神 沟通 商业道德
中国水泥行业最具竞争力的企业集团。
我要到哪里去？
用我们的产品和服务，构筑美好生活空间。
我是谁？
愿景
结果
我如何做人处世？
过程
客户满意是我们质量的标准。
员工满意是我们发展的基石。
忠诚敬业是我们做人的品德。
快速高效是我们做事的风格。
沟通协同是我们行动的准则。
保护环境是我们应尽的责任。
4.1 领导
4.1.2 社会责任（40分）
4.1.2.1 公共责任：环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生...
4.1.2.2 道德行为：诚信准则、商业道德……
4.1.2.3 公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与
4.2 战略
4.2.1 战略制定（40分）
4.2.2 战略部署（40分）
a) 战略制订过程
4.2.2.1 战略规划的制定与部署
b) 环境扫描
•
战略规划的具体化
c) 战略目标
•
资源配置
d) 战略调整
•
战略进展监测：KPI
4.2.2.1 绩效预测
4.3
顾客与市场
4.3.1 顾客和市场的了解（40分）
4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分）
4.3.2.1 顾客关系的建立
a) 建立关系以赢得顾客
a) 确定顾客群和细分市场
b) 了解关键顾客需求和期望及其
买点
c) 方法适应战略规划及发展方向
b) 确定顾客接触方式要求
c) 顾客投诉管理
d) 方法适应战略规划及发展方向
4.3.2.2 顾客满意的测量
a) 测量顾客满意
b) 产品、服务质量跟踪
c) 竞争与标杆对比
d) 方法适应战略规划及发展方向
4.4 资源
4.4.1 人力资源（40分）
4.4.1.1 工作系统
a) 工作的组织和管理
b) 员工绩效管理
4.4.2 财务资源（10分）
4.4.1.2 员工的学习和发展
4.4.3 基础设施（20分）
a) 员工的教育、培训
4.4.4 信息（20分）
b) 员工的职业发展
4.4.5 技术（20分）
4.4.1.3 员工的权益与满意程度
4.4.6 相关方关系（10分）
a) 工作环境
b) 对员工的支持和员工满意程度
4.4.1.4 员工的能力
4.5 过程管理
4.5.1 价值创造过程（70分）
＝产品和服务过程＋经营
过程（对业务增长和经营
成功至关重要）
4.5.2 支持过程（40分）＝人力资源
服务、财务与会计管理、基础设
施管理、环境安全管理、法律法
规服务、公共关系和行政服务（
不直接创造，但保证、支持)
4.5.1.1 过程识别
4.5.1.2 过程要求的确定
4.5.1.1 过程识别与要求
4.5.1.3 过程设计
4.5.1.2 过程设计
4.5.1.4 过程实施
4.5.1.3 过程实施与改进
4.5.1.5 过程改进
4.6 测量、分析与改进
4.6.1 测量与分析（40分）
4.6.2 信息和知识的管理
（30分）
4.6.1.1
4.6.2.1
取
绩效测量
数据和信息获
a) 选择、收集与监测
•
获得和提供
b) 自我对比、竞争对比
与标杆对比
•
可靠性、安全性、
易用性
c) 绩效测量系统适应战
略规划和发展方向
•
4.6.1.2
4.6.2.2组织的知识管理
绩效分析
适应战略规划和发
展方向
a) 分析、评价
a) 知识管理
b) 分析结果传递
b) 完整性、及时性、
可靠性、安全性、
准确性、保密性
4.6.3 改进（30分）
4.6.3.1 改进的管理
a) 改进计划和目
标。
b) 实施和测量
c) 成果评价
4.6.3.2 改进方法的
应用
a) 多种形式组织
b) 正确和灵活应
用统计技术和其
他方法
2、卓越绩效评价方法
•卓越绩效评价及其分类
•卓越绩效评价－从组织概述开始
•卓越绩效评审的尺度
•评分指南（成熟矩阵）
•评价要点
•评价步骤
卓越绩效评价及其分类
定性评语＋定量打分
逐项＋综合
•这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据
，而定量评价则是定性评价的度量。
•除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数
实际评价中两者是联合使用的。
•依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。
卓越绩效评价的分类
从评价的主体角色看：
•
第一方评价（自我评价）
•
第二方评价
•
第三方评价（质量奖评价）
审核
从评价的客体特征看：
•
资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）
•
现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）
从评价人员的组织形态看：
•
独立评价
• 合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价
结论）
卓越绩效评价－从组织概述开始
组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键
影响因素和所面临的挑战。
以组织概述作为开始的重要性：
是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点；
有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效
要求和经营结果；
3.
评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你
所考虑的重点；
4.
亦可当成一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾、缺少
或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行
行动策划。
注：限在3000字以内。
1.
2.
组织概述
P.1
a .
b .
组织描述
组织的环境
P.2
a .
组织面临的挑战
竞争环境

主要产品和服务，及其交付
－在行业内的竞争地位

组织文化（使命、愿景和价值观）
－组织的关键成功因素（KSF），影响

员工的基本情况

主要技术、工艺、仪器及设备

法规、政策环境
竞争状态的变化
－行业内比较性和竞争性数据的获取
资源；行业外可比过程比较性数
据
组织的关系

组织机构、治理系统

主要顾客群和市场细分，及其要求和期望

最重要的供应商和代理商类别，及其在价
值创造过程中的角色；最重要的供应链要
求

与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机
制
的获取资源；限制及获得能力
b .
战略挑战
－关键业务、运作和人力资源的战略
挑战
c .
绩效改进系统
－聚焦绩效改进、指导系统评估和改
进关键过程的总体方法
卓越绩效评价的尺度
结果：指在实现条文给定目的方面的成效
天道酬勤！
•如果方法得到普遍的展开和完善，
就应有相应的结果
•适用的好方法＋广泛、深入、快速
的展开＋持续、快速的对比改进＝
广泛、优良、快速的改进结果
连在一起，旨在
：说明方法时，总是
应当显示与条文要
求一致的展开
方法：指针对条文要求，所使用的各种方法
如何符合要求？
学习和整合
方法
（Approach）
学习、整合
（Learning/Integration）
展开
（Deployment）
结果
愿景
战略目标
理解卓越绩效模式之六：
方法(Approach)：通往结果之路
展开(Deployment)：走了多远
学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进、创新和分享）
整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）
结果(Result)：有因之果
在评审时，必须考虑过程和结果对关键经营因素的重要度，其最重要
的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款
中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。
整合
方法（什么方法/如何做）
a)
b)
c)
d)
组织完成过程所采用的方式方法；
方法对标准评分项要求的适宜性；
方法的有效性
方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。
结果（如何）
展开（实施到什么范围/程度）
a)
绩效的当前水平；
a)
b)
c)
b)
绩效改进的速度和广度；
c)
与适宜的竞争对手和标杆的
为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；
方法是否持续应用；
方法是否使用于所有适用的部门。
学习（如何完善）
a)
b)
c)
通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；
鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；
在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。
整合（成熟到何程度）
a)
方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；
b)
各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；
c)
各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调
一致，支持组织的目标。
对比绩效；
a)
结果的测量与在“组织概
述”和“过程”评分项中识别的
重要顾客、产品和服务、市场、
过程和战略规划的绩效要求相链接。
评分指南（成熟矩阵）－过程
分数
过程
显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)
0%或5%
方法没有展开或仅略有展开。(D)
不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)
不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)
针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)
10%,15%
,20%或
25%
在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本
要求的进程。(D)
处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。
(L)
主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)
30%,35%
,40%或
45%
应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)
尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)
开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)
方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)
分数
50%,55%
,60%或
65%
过程
应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)
尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)
有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键
过程的效率和有效性，(L)
方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)
应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)
70%,75%
,80%或
85%
方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)
基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存
在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)
方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)
应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)
90%，
95%或
100%
方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)
以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；
通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)
方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)
条款格式
评分项基本要求
表达为标题
评分项序号
评分项总体要求
表达为主题描述
4.2.2 战略部署
组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。
4.2.2.1 战略规划的制定与部署
组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的
关键绩效测量方法和目标：
方
面
a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括
关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变
化；
b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；
c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统
确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域
和相关方。
4.2.2.2 绩效预测
组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期
内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标
杆、目标及以往的绩效相比较。
详
细
要
求
表
达
为
逐
条
的
评
价
准
则
评分指南（成熟矩阵）－结果
分数
结果
没有描述结果，或结果很差。
0%或5%
没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。
没有对比性信息。
在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。
10%,15%
,20%或
25%
结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。
没有或极少显示趋势的数据。
 没有或极少对比性信息。
在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。
30%,35%
,40%或
45%
在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。
处于取得良好趋势的初期阶段。
处于获得对比性信息的初期阶段。
在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。
分数
50%,55%
,60%或
65%
结果
在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。
在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。
与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好
到优秀的水平。
经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。
在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。
70%,75%
,80%或
85%
大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。
与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效
显示了领先和优秀的水平。
经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。
在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。
90%，
95%或
100%
在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。
在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。
经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。
管理方法的成熟度
第一阶段：问题反应 (0 % - 20 % )

没有管理系统－－灭火式

并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。

组织只懂得实时响应各方的需要及问题。
战略和运作
目标
第二阶段：早期系统方法 ( 30 % - 40 % )

管理系统的初型，局部的系统、不一致

组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有
评估、改进过程。

部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。
战略和运作
目标
第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 60% )

有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨

组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作
，实施改进。

部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理
方法的成功经验。
战略和运作
目标
第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上)

有效、系统、一致、整合、创新

组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程
运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。

各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持
续改进、变革过程及管理方法的成功经验。
战略和运作
目标
理解卓越绩效模式之七：
不一致：1+1<2
一致：1+1=2
整合：1+1>2
评价要点
“方法”评审要点

所用的是什么方法？

方法适应条款的要求和组织的关键需求？

系统、有效地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事”？

方法有效吗？

方法可重复吗？有客观可信赖的数据、信息吗？

应对条款的基本要求/总体要求/详细要求，有遗漏吗？
“展开”评审要点
1.
方法的展开程度？
2.
始终如一地应用的吗？
3.
方法应用在所用适用的地方吗？

领导－高层领导、全体员工、关键供应商和合作伙伴

战略－各个时期，包括将来的

顾客与市场－所有顾客群和市场分割，过去、现在、潜在的，自己的、竞
争对手的

资源－各类资源、各类员工、不同职位、不同工作场所

过程管理－所有产品和服务过程、业务过程、支持过程

测量、分析与改进－各种类别的数据、信息和知识，以及改进方法

经营结果－对所有利益相关方至关重要的结果和改进
“学习”评审要点

表明了评价和改进
，使方法不断完善
了吗？

是创新、变革的方
法吗？有否证据？

方法的改进和创新
分享了吗？
“整合”评审要点

与其它相关条款所用的方
法有矛盾吗？

各过程、部门的测量、分
析和改进系统相互融合、
补充吗？

各过程、部门的计划、过
程、结果、分析、学习和
行动协调一致吗？
“结果”评审要
点
应对标准要求所需的信息类型包括：

是最重要的绩效结果吗？

当前水平和发展趋势如何？

有竞争对手/标杆的数据吗？相比如何？

显示了改进吗？改进的速度和广度如何？

是有因之果吗？反映了“方法－展开”的改进之果？

是系统性的吗？（不是偶然、碰运气的好结果）
评价步骤
1. 阅读申请材料全文（如为自我评审，因无材料，则为把握公司现状）
2. 明确关键经营因素（撰写或阅读“组织概述”）
3. 复习标准要求
4. 复习评分指南
熟练后“忘掉”条款要求
和评分指南
5. 反复阅读所评条款描述（如为自我评审，则需讨论、查证现状）
6. 独立评分
7. 合议评分
• 写出强项和改进机会评语
• 打分
评价步骤
优势和改进机会评语
• 通常有6-10条评价，具体数量取决于评审条款
• 每项评语包括1-3个句子
• 用客观、清晰、简单、语法完整的句子，及企业的术语
• 聚焦于关键经营因素（使用“没有会如何”的试验）
• 在同一或相关条款中，“强项”不与“需改进的方面”
冲突
• 陈述观察到的事实，不做裁决，避免使用“好”、“坏
”、“有效的”、“无效的”及“应该”、“不应该”之
类的措词
波多里奇汉堡包
基于标准：申请者
所做或没做的
观察到的事实
引自申请材
料
实例
如何和为什么：
实例和图表
由此会有什么结果
对照关键因素、标
准和价值观来推论
评价步骤
不好的评语实例：
+ 4.3.2.1 公司改进了顾客关系
管理
- 4.7.1.1只提出总的客户满意度
结果
好的评语实例：
+ 4.3.2.1 公司在客户关系管理的实践上进行
了改进，使客户能寻找到有关信息和帮助。
这些改进包括加强通讯联系和信息服务，如
800免费电话、网站等，这有助于增进顾客
满意和重复购买、实现公司业务增长的战略
目标。
- 4.7.1.1只提出总的客户满意度结果，没有
按不同客户群（如中间商、终端消费者）、
不同方面（如交付周期、服务速度等）来分
层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的
具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度
改进而提高市场占有率的机会。
评价步骤
从50%档次切入
（实际上，切入档应是该组
织最可能处在的分数段）
以5%步长上移或下移
• 综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合
• 50%意味着优势、改进机会评语条数平分秋色
• 50%的“过程”表明方法符合总体要求，并展
开到主要部门和过程
• 50%的“结果”表明关键绩效较好且有清晰的
改进趋势
• 兼顾考虑与其他条款的一致性
（如过程条款与相应结果条款）
合议规则：评审组分差小于等于15%－－使用中间分
评审组分差＝20%,25％－－讨论决定或使用中间分
评审组分差大于等于30%－－强制讨论决定
3、企业自我评价
自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其
活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自
我改进，追求卓越。
自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请
组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则
自我评价将失去其意义。
自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：
1) 简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价
）；GB/T19004《质量管理体系 业绩改进指南》中提出的“附录A 自我
评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。
2) 全面的准则，如：GB/T19580《卓越绩效评价准则》、美国波多里
奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的
质量奖评价准则。
自我评价的一般流程
领导承诺和评价准则培训
策划和制定自我评价计划
评价
实施自我评价
下一个循环
制定改进和创新计划
实施改进和创新计划
分享、推广改进和创新成果
改进和
创新
分享
学习
循环
导入培训和项目组建立

导入培训：邀请专家前往企业培训，主要目的：
1.
使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评
分方法等有一个基本、系统的认识；
2.
正式启动卓越经营模式项目；
3.
为随后的自我评审打下良好的基础。

项目组建立：卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强
有力的跨职能小组来推进，以6-10人为宜，包括：
1.
质量和设计、生产等运作部门人员；
2.
人力资源、企管部门及办公室人员；
3.
财务、市场部门人员。
制定和实施自我评价

撰写组织概述

制订自我评价计划：
1.
以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾
问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；
顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。
2.
要安排好时间、场所，一般需要4-6天。
3.
以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“方
法－展开”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：
将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。
自我评价计划
第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略；4.7.5 组织治
理和社会责任结果
第二天：4.3 顾客与市场；4.7.1 顾客与市场的结果；
4.7.2 财务结果；4.4 资源；4.7.3 资源结果；
第三天：4.5 过程管理；4.7.4 过程有效性结果；4.6 测
量、分析与改进
第四天：横向验证（分厂、车间）；纵向验证（中、基层）
第五天：补充核查；评审组合议会；末次会议
* 每天晚上，评审组交流，写评语
自评师的素质



实事求是，用真实、准确
、公正的行为对待评审工
作。
评审员在实施评审期间，
应与其他组员团结协作，
互相沟通交流，共同完成
评审任务。
熟悉标准，不断学习，提
高评审技能，确保评审工
作效率；工作态度认真。

尽力

耐心

冷静

客观

诚信

保密
自评师的素质
良好的做法
不良的做法
 收集足够的资料
 假设
 纵览全局
 主观意见
 验证存疑之处
 忽视全局
 根据收集的资料
 过早做出结论
做出判断
 权变思维
 受环境影响
评审方式
实施自我评价：按评分项确定优势、改进机会，进行排序
，并依照评分指南进行评分

与管理层研究讨论


实地考察


了解管理层的方法
观察管理方法的展开、学习和整合实践
验证评审

评审方法的实施证据和结果
提问技巧
抓住核心问题
设计
提问
倾听!
深入
反复
转入下一问题
提问技巧
访问步骤
交谈举例
提出问题的核心内
容
我们想了解战略的策划，尤其是在这一过
程中如何运用来自顾客的信息。
提出问题引导被访
者
按你的经验怎样去做这项工作?
倾听
向被访问者显示你的兴趣及关注。
回应（用于确认）
回应：在战略策划中您谈到我们运用了市
场占有率数据，但没有顾客满意的信息。
深入（寻找更多的
细节），直至满意
转入下一话题
深入：您能谈谈市场占有份额的相关信息
是怎样得到运用的吗？谁来考虑战略策划
的负责人？
谢谢，这一点我了解了很多，您提到顾客
满意度数据，我们很想了解……（下一话
题）
4、如何编写自评报告
1）总体要求

对照标准条款逐条描述

按照要求，从方法、展开、学习、整合、结果上展开

报告不用修饰语，以事实、数据、图表说明

字数：按政府规定
2）首先写好“组织概述”
■组织概述——质量奖限3000字，是申请报告中最重要的
部分之一。包括对申请者业务重要的是什么（愿景、使命、
价值、顾客、供方、战略挑战等）？申请者未来想要做的
是什么？它是申请者响应标准7大章中的问题的基础。
■组织概述——是影响评委如何评价申请者绩效的切入点。
■表述应清晰、合乎逻辑并易于理解，强调关键问题。
3）制定编写计划
a)每一个部门所需的信息和数据的准备时间表；
b)搜集数据
c)编写草案报告并附缺陷列表
d)内部评审和反馈
e)制定并实施纠正缺陷的计划
f)重复c)到e)步
g)修订、形成正式的申请报告
h)提交申请报告
4）自评报告编写应注意的几个问题
（1）自评报告中使用和标准相同的条款号
（2）理解“如何”的意义
过程条款包括以“如何”开头的问题。回答应该列出
所涉及的方法、展开、学习和整合的关键过程信息。如果
缺少对此类信息的回答，或者仅提供个案的信息，这些信
息在评价中被视为“残缺或无效信息”。
（3）陈述的过程是系统的
系统的方式是指可重复的并且以数据和信息为基础，
在组织内提高和学习。换句话说，如果组织采用的方式是
建立在全面深入展开、评价、改进、创新和分享基础上，
那么就是系统的。
5）自评报告编写应注意的几个问题
（4）重点突出，协调一致
（5）适当时前后对照
每一个条款的说明应该尽可能是独立的。但是，对不同条款的回
答，可能因条款的不同而不同，也可能相互补充。适当时可以参见其
他条款的说明而不需要重复说明。在此类情况下，在需要此信息的条
款中给出关键的过程信息即可。例如，员工的评价和培训应该在条款
4.1.1.2中描述。申请报告中其他有关评价和培训的讨论可以涉及。但
不需要与条款4.1.1.2的内容重复。
（6）使用图表
应在有限的字数报告中，多使用流程图、柱状图和表格等，数字
总是比文字好。
5）自评报告编写应注意的几个问题
（7）关注最关键的业务结果
报告的结果应该涵盖对组织的业务成功最重要的结果，并且是在组
织简介、战略策划、顾客和市场、以及过程管理中突出的。
（8）结果描述时要：
a)当前的绩效水平；
b)说明结果的发展趋势和改进的情况；
c)说明比较性结果，包括与组织以往绩效及标杆、竞争对手的比较结
果。
d）为了说明结果，应对图表进行必要的注释。
5）自评报告编写应注意的几个问题
（9）仅仅描述改进计划；
（10）把没有被完全实施的过程说成是已完成；
（11）将标准新复述一遍；
（12）用实例代替过程；
（13）使用含糊的或不具体的回答掩盖缺陷；
（14）第七章中不表述负面的测量或指标结果或趋势的；
（15）使用行业特殊的或管理行话，但未作解释说明。
第三篇
案例模拟评审及考试
一、案例评审及发表

阅读案例、标准及评分指南

对案例当中的优势和改进机会写评语

评出相应的分值（%）
•
•
•
•
每组5-10人，选出一位组长
独立评分、合议评分
发布评审结果
讲师点评
二、考试
时间：2010年9月21日下午
九天咨询的联系方式
联系电话：0591—83812607
传真： 0591—83812607
联系人：李老师：13799380247
何老师：18959137583
江小姐：13559933619
邮箱：[email protected]
[email protected]