Transcript Современные методы управления предприятием

Современные методы
управления предприятием
Разработка и реализация
эффективной стратегии
Стратегический менеджмент
Стратегия
- это план, интегрирующий
главные цели организации, её
политику и действия в некое
согласованное целое
Справедливая рыночная стоимость это сумма, за которую собственность
могла бы перейти из рук в руки при
добровольной согласии покупателя
и продавца, когда первого не
принуждают покупать, а второго продавать, и обе стороны сделки
располагают разумным знанием
существенных фактов
+ g)
r
(
1
PV =
d -g
0
Управляемое
развитие
Целевое
состояние
Неуправляемое
развитие
Существующее
состояние
Без стратегии компания не достигнет своих целей
Ретрополяция
Целевое
состояние
СТРАТЕГИЯ
Экстраполяция
Существующее
состояние
Стратегия – предвидение или анализ?
Выбор направления
стратегического развития
Моральнопсихологические
ожидания
Собственник
Системные
ожидания
Финансовые
ожидания
система
Компания
собственник
общество
государство
Положение Компании
Высокие
показатели
Рост чистой прибыли
Чистая прибыль,
норма прибыли
Долгосрочный
дисконтированный
денежный поток или
долгосрочная
экономическая прибыль
Разность между
рентабельностью
инвестиций и затратами
на капитал, годовая
экономическая
прибыль
Низкие
показатели
Низкие
показатели
Капиталоемкость
Высокие
показатели
Корпоративные стратегии
Структура холдинга
Акционеры
Корпоративный центр
Управляющие компании
Производственные ядра
А
Б
В
Подход: все существующие типы холдингов являются
частными случаями построенной нами обобщенной
структуры или промежуточными фазами ее построения
Иерархия целей
Управление капиталом, т.е.
достижение максимальной
эффективности вложения имеющихся
финансовых ресурсов
Управление объектами, т.е.
достижение максимальной отдачи
совершенных вложений в
производственные объекты
А
Б
В
Управление работами, т.е.
достижение получения заданных
результатов деятельности при
минимальных ресурсах
Для каждого уровня иерархии холдинга – свои уникальные
стратегические и оперативные цели
Иерархия задач
• Привлечение капитала
• Межотраслевое
перераспределение финансовых
ресурсов
• Управление производственной
сетью (рыночным сегментом)
• Перераспределение ресурсов
внутри сети
А
Б
В
• Управление производственными
объектами и процессами
• Использование выделенных
ресурсов
Для каждого уровня иерархии холдинга – свои особенные
задачи и принципы управления
Управленческие решения
Инвестиционные и финансовые
решения
Объект управления – капитал
холдинга
Операционные управленческие
решения
Объект управления - предприятия
А
Б
В
Операционные управленческие
решения
Объект управления – бизнеспроцессы
Для каждого уровня иерархии холдинга – свои управленческие
решения и объекты управления
Стоимость
бизнес-единицы
№4
Корпоративные
накладные
расходы
Стоимость
долговых
обязательств
холдинга
Стоимость
бизнес-единицы
№3
Стоимость
бизнес-единицы
№2
Стоимость
бизнес-единицы
№1
Совокупный стоимость компаний,
входящих в холдинг
Стоимость холдинга
Стоимость акционерного
капитала холдинга
Системная
синергия
Синергия
от переноса
компетенций
1. Конкуренция осуществляется на уровне отдельных
бизнес-единиц
Холдинги конкурируют на рынках опосредовано, на уровне бизнесединиц. Корпоративная стратегия должна быть сконцентрирована на
обеспечении конкурентоспособности бизнес-единиц.
2. Диверсификация неизбежно приводит к увеличению
издержек и накладывает ограничения на деятельность
бизнес-единиц
Негативное влияние связанно не только с распределением
общекорпоративных накладных расходов по бизнес-единицам, но и со
скрытыми затратами и ограничениями.
3. Акционеры могут «самодиверсифицируются»
Акционеры диверсифицируют риски своих портфелей через
механизмы фондового рынка. При этом это сопряжено с меньшими
издержками.
1. Антикризисная стратегия
2. Стратегия невмешательства
3. Стратегия поглощения
4. Стратегия расширения рынка
5. Стратегия переноса компетенций
6. Стратегия контроля
Стратегия предприятия
Кейс «Стратегия мебельного
комбината»
Определение сегментов
80% прибыли
организация получает на
20% сегментах рынка,
на которых она ведет
свой бизнес
80%
20%
сегменты
прибыль
1. Различные товары или услуги
2. Различные покупатели, получающие один и
тот же товар/услугу
3. Различные местности, в которых продается
один и тот же товар/услуга, когда затраты на
обслуживание отличаются
4. Различные варианты товара/услуги,
отличающиеся добавленной ценностью для
потребителя
1. Кухни
- Модульные серии
- Изготавливаемые по заказу
2. Шкафы
- Шкафы-купе
- Шкафы с распашными дверями
1. Являются ли конкуренты в двух
потенциальных сегментах различными или
одними и теми же?
Если ответ «различными», то это различные
сегменты.
СЕГМЕНТ №1
КОНКУРЕНТЫ В СЕГМЕНТЕ №1
Модульные
кухни
ВЫВОД
КРУПНЫЕ
УНИВЕРСАЛЬНЫЕ
СЕГМЕНТ
Модульные кухни
и кухни, №2
выполненные
на заказ,
Кухни,
изготовленные
под являются
заказ
различными
КОНКУРЕНТЫ В сегментами
СЕГМЕНТЕ №2
МЕБЕЛЬНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
СРЕДНИЕ
СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ
МЕБЕЛЬНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
1. Конкуренты в двух потенциальных
сегментах являются одними и теми же
2. Обладают ли конкуренты
приблизительно одинаковыми
относительными долями рынка в двух
сегментах?
Если ответ «нет», то это различные сегменты
Шкафы с
распашными
дверями
Модульные
кухни
ВЫВОД
14%
9%
Модульные кухни и шкафы
Доля
рынка
8%
11%
с распашными
дверями
«N-ская
купе Мебель»
являются различными
Относительная
сегментами
1,75х
0,82х
Доля рынка нашей
компании
доля рынка нашей
фирмы
Анализ сегментов
Какой из сегментов приносит
больше прибыли как в
абсолютном выражении, так и с
точки зрения рентабельности?
1. Объем продаж в каждом сегменте
2. Маржинальная прибыль в каждом сегменте
3. Распределение постоянных затрат по
сегментам
4. Операционная прибыль в каждом сегменте
5. Рентабельность продаж
6. Распределение капитала по сегментам
7. Рентабельность капитала
Кухни на заказ
(3%)
Шкафы
двухстворчатые
(12%)
Шкафы-купе (13%)
Модульные кухни (72%)
Кухни на заказ (4%)
Модульные кухни (9%)
Шкафы
двухстворчатые (24%)
Шкафы-купе (63%)
Шкафы-купе
13%
Объем продаж
63%
Прибыль
22%
Шкафы-купе
50%
Кухни на
заказ
Шкафы
двухствор.
Модульные
кухни
16%
14%
9%
21%
0,2%
1,4%
Рентабельность капитала
Рентабельность продаж
Конкурентные позиции в
сегменте
Насколько сильны
конкурентные позиции
компании в каждом
сегменте?
1. Относительная доля рынка в
сегменте
2. Тенденции изменения
относительной доли рынка
3. Ожидаемые темпы годового роста
сегмента
4. Рентабельность используемого
капитала (ROCE – Return on Capital
Employed) для сегмента
Категория
сегмента
Доля
объема
продаж
ВЫВОД
Доминирование
нет
Предприятие
имеет 0%
Чистое лидерство
шкафы- купе
13%
лидерские
позиции
в
трёх
шкафы
Минимальное
12%
двухстворчатые
лидерство
сегментах,
но
на них 3%
кухни на
заказ
Сильный
модульные
кухни 28%
72%
приходится
только
последователь
продаж
Последователь
нет
0%
Сегменты
Рост рынка
30%
Модульные
кухни
ВЫВОД
Шкафы-купе
Шкафы
двухстворчатые
Предприятие теряет долю
Кухни на заказ
рынка в двух сегментах,
которые обеспечивают 75%
продаж
15%
0%
15%
Рост компании
30%
Темп роста рынка
30%
Модульные
кухни
ВЫВОД
Шкафы-купе
Предприятие имеет
Шкафы
двухстворчатые
хороший бизнес-портфель.
Особое внимание следует
Кухни на заказ
уделять сегменту «Кухни
на заказ»
?
15%
0%
10х
1х
Относительная доля рынка
0,1х
Привлекательность
сегментов
ТОВАРЫ-ЗАМЕНИТЕЛИ
ПОСТАВЩИКИ
КОНКУРЕНЦИЯ
МЕЖДУ
КОМПАНИЯМИ
БАРЬЕРЫ ВХОДА НА
РЫНОК
ПОКУПАТЕЛИ
Отраслевой анализ сегмента «Модульные кухни»
ВЫВОД
1. Средневзвешенный показатель ROCE за последние пять
лет составил 3 – 5%
2. Предполагаемые темпы роста сегмента в ближайшие пять
лет составят 7 – 8%
Сегмент не является очень
но у лидера
3. привлекательным,
В настоящий момент существуют избыточные
мощности,
но есть тенденция их сокращения
сегмента
есть
возможность
4. Сегмент имеет довольно значительные барьеры входа
обеспечить
хорошую
5. Товаров-заменителей
нет
6. Поставщики
более сконцентрированы,
но зависимость
рентабельность
капитала
предприятия от них низка
7. Концентрация потребителей отсутствует, но появляются
торговые сети
Отраслевой анализ сегмента «Кухни на заказ»
ВЫВОД
1. Средневзвешенный показатель ROCE за последние пять
лет составил 20 – 22%
Сегмент является
привлекательным,
3. В настоящий
момент предложение соответствует спросу
4. необходимо
Сегмент имеет низкие барьеры
входа
укреплять
в нем
5. Товаров-заменителей нет
свои
конкурентные
позиции
и
6. Поставщики более сконцентрированы, но зависимость
предприятия
от них низка
добиваться
лидерства
2. Предполагаемые темпы роста сегмента в ближайшие пять
лет составят 25 – 27%
7. Концентрация потребителей отсутствует
Ценность для потребителя
Основная цель - повышение своей
конкурентоспособности в долгосрочной перспективе
n
Конкурентоспособность
- отношение суммы
качеств к сумме
стоимости потребления
этих качеств

 Qi
i
m
 Pj
j
Сумма цен (стоимость)
Ограничения по стоимости
ликвидации
Ограничения по стоимости
эксплуатации
Ограничения по стоимости
приобретения
Приемлемая
(справедливая) цена
n

 Qi
i
m
 Pj
j
Сумма качеств,
но не качество производства
Воспринимаемая
потребителем
ценность
Приемлемая
(справедливая) цена
Воспринимаемых
объективно
Воспринимаемых
субъективно
Ограничения,
связанные с
технологиями,
компетенциями,
конфигурацией,
логистикой и т.д.
Ограничения,
связанные с
личностным
восприятием
потребительских
качеств, модой,
статусом и т.д.
n

 Qi
i
m
 Pj
j
Потребитель хочет некую ценность
Спрос и предложение ценности
определяют рыночную цену
Воспринимаемая
потребителем
ценность
Приемлемая
(справедливая) цена
n
Требование к прибыльности
определяет уровень затрат
Уровень затрат определяет
технологии
Технологии определяют уровень
компетенций

 Qi
i
m
 Pj
j
Гребешковый анализ сегмента «Модульные кухни»
5,0
4,0
3,0
Конкурентное
преимущество
2,0
Возможности
роста
1,0
0,0
Цена
Качество
рынок
Дизайн
предприятие
Материал
Функциональность
конкурент
Гребешковый анализ сегмента «Кухни на заказ»
5,0
4,0
Возможности
роста
3,0
Конкурентное
преимущество
2,0
1,0
0,0
Цена
Качество
рынок
Дизайн
предприятие
Материал
Функциональность
конкурент
Анализ ключевых
компетенций
 Из каких компонентов состоят компетенции
в данном сегменте?
 Как они могут использоваться?
 Каким образом их использование повлияет
на ценность, предоставляемую
потребителю?
 Является ли они
узкоспециализированными?
 Как они изменяются со временем?
 Как на них повлияют информационные
технологии?
Где используем?
Сегмент №1
Откуда получаем?
Собственные
компетенции
Сегмент №2
Сегмент №3
Сегмент №4
Компетенции
партнеров
Временно используемые
компетенции
Сегмент №5
Сегмент №6
Компетенции
персонала
Ключевые компетенции мебельного комбината
1. Известная торговая марка
2. Компетенции в области дизайна
3. Экологически чистая мебель
Анализ конкурентов
1. Являются ли конкуренты более
эффективными? Обладают ли они
более низкими издержками? И если это
так, то за счет чего и в какой степени?
2. Как отреагируют конкуренты на
предполагаемые действия нашей
компании?
Анализ конкурентов в сегменте «Модульные кухни»
1. Конкуренты не являются более
эффективными. Они обладают
примерно такими же издержками
2. В случае увеличения цены конкуренты
не смогут поднять цены, т.к. их
продукция обладает более низкими
потребительскими свойствами
Анализ конкурентов в сегменте «Кухни на заказ»
1. Конкуренты являются более
эффективными. Они обладают более
низкими издержками
2. В случае снижения цены конкуренты
не смогут в ответ также снизить цены,
т.к. они не обладают свободными
производственными мощностями
Синтез стратегии
Сегмент «Модульные кухни»
1. В течение лета предполагается разработать
новые модели и к зиме выпустить на рынок.
Новые кухни будут продаваться по цене на 10%
выше чем существующая. Для поддержки новых
моделей предполагается изменить имидж
продукции предприятия.
Предполагаемый
эффект
Предполагаемый
рост
доли
рынка
на
3%
эффект
2. Предполагается в течение 2 лет снизить
уровень
издержек
на 25%
за счет унификации
при
уровне
рост
рентабельности
комплектующих и оптимизации бизнеспроцессов. Параллельно предполагается
рентабельности
продаж
продаж
снижение
цены на 15%.на 2,1%
8,4%
Сегмент «Кухни на заказ»
1. Предполагается снизить цену на 7% до
уровня основных конкурентов
Предполагаемый
2. Предполагается в течение 2 лет провести
эффектУвеличение
модернизацию оборудования.
инвестированного капитала в 1,5 раза. Это
рост
стабилизация
доли рынка
доли
до
рынка
14%
11% и
позволит
сократить
издержки
на
20%.
Параллельно предполагается снижение цены
на 10%
рентабельности
при падении
продаж
3. В
течение
2 лет предполагается
внедрение
до
рентабельности
30,8%
20,6%
(ROCE
продаж
21,3%)
14,3%)
IT-технологий приёма, обработки и
консолидации заказов.
Это позволит перейти от
до
4,1%
единичного производства к мелкосерийному
Управление рисками
+ g)
r
(
1
PV =
d -g
0
Риски, представляющие очень высокую и высокую
угрозу для предприятий
Исследование KPMG
Основные барьеры, мешающие эффективному
управлению рисками
Исследование KPMG
Риск - сочетание вероятности возникновения специфического набора
обстоятельств, влияющих на ход реализации запланированной в
соответствии с принятыми управленческими решениями деятельности, и
последствий возникновения таких обстоятельств (ISO/IEC Guide 73
Management – Vocabulary)
При реализации торговой политики под влиянием
внешних и внутренних рисков стратегические
цели Общества могут оказаться недостигнутыми
Внешние риски – риски,
определяемые окружением
Общества
Внутренние риски – риски,
определяемые внутренними факторами и
внутренними процессами Общества
· Действия органов власти других стран (введение
квотирования, закрытие АЭС, антидемпинговые
процедуры и т.д.)
· Валютные риски, связанные с изменением курса
рубля к иностранным валютам (доходы – в
иностранной валюте, расходы – в рублях)
· Негативные изменения котировок на природный уран,
услуги по конверсии и обогащению при рыночном
ценообразовании
· Действия конкурентов
· Неисполнение контрагентами своих обязательств
· Аварии и стихийные бедствия
· Принятие неверных решений по
инвестиционным и инфраструктурным проектам
· Принятие неверных управленческих решений в
операционной деятельности в ситуациях
недостатка информации
· Нарушения во взаимодействии между
подразделениями, ставящие под угрозу
достижение необходимых результатов
· Принятие управленческих решений органами
управления ДЗО, несоответствующих
интересам Общества
· Несоответствие продуктов/услуг требованиям и
ожиданиям клиентов
!
Необходимо разработать и внедрить систему управления рисками
Общества
· Философия Urenco заключается во внедрении
риск-менеджмента в операционную культуру
организации путем выстраивания сильной
системы внутреннего контроля и аудита,
опирающейся на использование инструментов
управления рисками в местах возникновения
рисков
· Совет директоров Urenco утверждает политику
управления рисками и несет полную
ответственность за функционирование
системы внутреннего контроля и рискменеджмента
· Высшее руководство Urenco ответственно за
идентификацию, анализ и управление как
внешними, так и внутренними рисками на
своем направлении в координации с Советом
директоров Urenco
· Совет директоров Areva осуществляет общий
мониторинг потенциальных и существующих
рисков, а также оценивает объем ресурсов,
необходимых для управления ими
· Совет директоров Areva обеспечивает выделение
необходимых ресурсов для полного обеспечения
способности Areva предупреждать возникновение
рисковых случаев
· С целью обеспечения уверенности в том, что
операции подразделений полностью соответствуют
установленным правилам и требованиям в Areva
организована система трехуровнего внутреннего
контроля
· Реализация функций внутреннего контроля
является независимой от влияния менеджмента
контролируемых областей деятельности Areva
· Стратегические планы и бюджеты Urenco
разрабатываются с учетом целевых
показателей и рисков на пути их достижения
· Идентификация и оценка рисков в Areva является
ключевым подходом при реализации
предупреждающих действий в управлении
· Совет директоров Urenco контролирует
эффективность системы внутреннего контроля
и менеджмента рисков
· Управление рисками в Areva осуществляется и
совершенствуется во всех направлениях ядерного
бизнеса, а также во всех регулируемых элементах
окружения Areva
Источники: «Sustainability Report 2006/2007», Urenco;
«Sustainable Development Facts and Figures 2005», Areva; «Areva 2006», Areva
Управление рисками Общества
1. Идентификация
и планирование
управления
рисками
4. Разработка
корректирующих
воздействий на
мероприятия по
минимизации/
устранению
рисков и их
последствий
TENEX
3. Контроль и
анализ
реализации
мероприятий по
минимизации/
устранению
рисков и их
последствий
2. Организация и
реализация
мероприятий по
минимизации/
устранению
рисков и их
последствий
1. В рамках идентификации и планирования управления
рисками Общество осуществляет:
· идентификацию (выявление), структурирование и
ранжирование внешних и внутренних рисков;
· анализ и оценку внешних и внутренних рисков (определение
вероятности возникновения рисков, определение характера и
степени влияния рисков на деятельность Общества и
возможных последствий);
· планирование мероприятий по минимизации/устранению рисков
и их последствий.
2. В рамках организации и реализации мероприятий по
минимизации/устранению рисков и их последствий Общество
осуществляет:
· организацию и реализацию мероприятий по минимизации/
устранению внешних и внутренних рисков с использованием
разработанных инструментов управления рисками;
· формирование отчетности о реализации мероприятий.
3. В рамках контроля и анализа реализации мероприятий по
минимизации/устранению рисков и их последствий Общество
осуществляет:
· осуществление процедур контроля и оценки работы системы
управления рисками, аудит инструментов управления рисками;
· контроль реализации плана мероприятий по минимизации/
устранению рисков и их последствий.
4. В рамках разработки корректирующих воздействий на
мероприятия по минимизации/устранению рисков и их
последствий Общество осуществляет:
· разработку управленческих решений, направленных на
корректировку мероприятий по минимизации/устранению
рисков и их последствий с целью достижения целевых
показателей, заложенных в торговой политике Общества;
Внешние риски
Инструменты
устранения рисков
Инструменты
Инструменты
минимизации
минимизации рисков последствий рисков
Действия органов власти других
стран (введение квотирования,
закрытие АЭС, антидемпинговые
процедуры и т.д.)
Лоббирование интересов Общества на международной арене
Валютные риски, связанные с
изменением курса рубля к
иностранным валютам
(доходы – в иностранной валюте,
расходы – в рублях)
Перевод расчетов по
внешнеэкономическим контрактам
Общества на рубли
Хеджирование через инструменты
финансовых рынков
Негативные изменения котировок
на природный уран, услуги по
конверсии и обогащению при
рыночном ценообразовании
Совершенствование системы
прогнозирования ценовых
параметров рынка урановой
продукции
Хеджирование через инструменты
финансовых рынков, фьючерсы,
опционы
Действия конкурентов
Совершенствование системы анализа и прогнозирования действий конкурентов.
Разработка адекватной конкурентной стратегии как части торговой политики Общества
Неисполнение контрагентами своих
обязательств
Аварии и стихийные бедствия
Разработка и совершенствование
методик выбора и оценки
поставщиков (ISO).
Разработка регламентов
взаимодействия с контрагентами.
Внедрение системы внутреннего
контроля и аудита
Ведение претензионной (в том
числе, судебной) работы
Внедрение системы внутреннего
контроля и аудита
Страхование от возникновения
аварий и стихийных бедствий
Внутренние риски
Инструменты
устранения рисков
Инструменты
минимизации рисков
Принятие неверных решений по
инвестиционным и
инфраструктурным проектам
Разработка методологии и регламентов
управления проектами.
Внедрение системы внутреннего
контроля и аудита
Принятие неверных
управленческих решений в
операционной деятельности в
ситуациях недостатка информации
Разработка методологии формирования
торговой политики Общества.
Разработка и внедрение регламентов
бизнес-процессов.
Внедрение системы внутреннего
контроля и аудита
Нарушения во взаимодействии
между подразделениями, ставящие
под угрозу достижение
необходимых результатов
Регламентация процессов
взаимодействия подразделений
Общества.
Внедрение системы внутреннего
контроля и аудита
Принятие управленческих решений
органами управления ДЗО,
несоответствующих интересам
Общества
Разработка регламентов системы
корпоративного управления.
Регламентация взаимодействия с ДЗО в
различных функциональных областях.
Внедрение системы внутреннего
контроля и аудита.
Несоответствие продуктов/услуг
требованиям и ожиданиям
клиентов
Внедрение и совершенствование
системы менеджмента качества (ISO).
Внедрение системы внутреннего
контроля и аудита.
Инструменты
минимизации
последствий
рисков