Transcript Konsep PSDM

PENGEMBANGAN
SUMBER DAYA
MANUSIA
Mukhlasin, S.Pd., SKM
Pengertian PSDM

Makro
Suatu proses peningkatan kualitas atau
kemampuan manusia dalam rangka
mencapai tujuan pembangunan bangsa



Perencanaan
Pengembangan (Pendidikan & Pelatihan)
Pengelolaan
Pengertian PSDM

Mikro
Sama dengan makro tetapi di lingkungan
unit kerja
Proses Perencanaan, pendidikan dan
pelatihan serta pengelolaan karyawan
untuk mencapai hasil yang optimal


PSDM sebagai investasi
Conditio sine quanon (yang harus ada
dan terjadi di organisasi)
Modal Pembangunan
1.
SDA
2.
SDM
Kuantitas
Kualitas Kemampuan
•
•
•
•
Fisik
 Kesehatan dan Status gizi
Non Fisik Diklat
Perlunya PSDM

Untuk memenuhi kebutuhan Manusia

Hirarki Kebutuhan manusia (A.Maslow)
1.
2.
3.
4.
5.
Kebutuhan fisiologis (Basic Need)
Kebutuhan rasa aman (Safety Need)
Kebutuhan love & belonging (Social Need)
Kebutuhan akan harga diri (Esteem Need)
Kebutuhan Aktualisasi diri (Self Actualization
Need)
Faktor Yang Mempengaruhi
PSDM
A. Faktor Internal
1.
Tujuan Oganisasi
2.
Strategi jangka
panjang organisasi
3.
Besar kecilnya
organisasi
4.
Sifat dan jenis
kegiatan
5.
Jenis teknologi
yang dimanfaatkan
B. Faktor Eksternal
•
Kebijakan
pemerintah
•
Sosial budaya
masyarakat
•
Perkembangan
iptek
Sumber Daya Manusia
Non Naker
SDM
Tenaga Kerja
(Man Power)
Angkatan Kerja
(Labour force)
Non Ang Kerja
(Potential Labour force)
Usia Kerja

Bekerja : Kegiatan yang memperoleh penghasilan,
minimum 2 hari per minggu

Usia Kerja di beberapa negara :




15-55 (Indonesia)
16-60 (USA)
14-60 (India)
Tingkat Pengangguran :
Jumlah yg Menganggur
Jumlah Angkatan Kerja
X 100 %
Struktur Keahlian tenaga Kerja
1
2
3
25
250
2000
Negara Industri
Sarjana
Teknisi Ahli
Teknisi Industri
JuruTeknik
Setengah Terlatih
Tidak Terlatih
Negara Berkembang
DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI
ANALISIS PEKERJAAN
DESAIN PEKERJAAN
• ADALAH FUNGSI PENETAPAN KEGIATAN-KEGIATAN
•
•
KERJA
SEORANG
INDIVIDU
ATAU
KELOMPOK
KARYAWAN SECARA ORGANISASIONAL
TUJUANNYA ADALAH UNTUK MENGATUR PENUGASANPENUGASAN KERJA YANG MEMENUHI KEBUTUHANKEBUTUHAN
ORGANISASI,
TEKNOLOGI
DAN
KEPERILAKUAN
DARI SUDUT PANDANG MANAJEMEN PERSONALIA,
DESAIN
PEKERJAAN
SANGAT
MEMPENGARUHI
KUALITAS KEHIDUPAN KERJA, DIMANA HAL INI
TERCERMIN PADA KEPUASAN INDIVIDU PARA
PEMEGANG JABATAN
ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAAN
•
•
•
ELEMEN ORGANISASIONAL DALAM DESAIN PEKERJAAN,
ANTARA LAIN :
VARIASI
KURANGNYA
VARIASI
PEKERJAAN
BISA
MENYEBABKAN
KEBOSANAN, DAN SELANJUTNYA KEBOSANAN MENIMBULKAN
KELELAHAN
YANG
AKAN
MENGAKIBATKAN
KESALAHANKESALAHAN
IDENTITAS TUGAS
BILA PEKERJAAN TIDAK MEMPUNYAI IDENTITAS, PARA KARYAWAN
TIDAK AKAN ATAU KURANG MERASA BERTANGGUNGJAWAB DAN
MUNGKIN KURANG BANGGA DENGAN HASIL-HASILNYA. INI
BERARTI KONTRIBUSI MEREKA TIDAK TAMPAK, SEHINGGA
KEPUASAN KERJA BISA MENURUN
UMPAN BALIK
BILA PEKERJAAN-PEKERJAAN MEMBERIKAN UMPAN BALIK
TENTANG SEBERAPA BAIK PELAKSANAAN PEKERJAAN, MAKA
KARYAWAN AKAN MEMPUNYAI PEDOMAN ATAU MOTIVASI UNTUK
MELAKSNAKAN DENGAN LEBIH BAIK
TEKNIK PERANCANGAN KEMBALI
PEKERJAAN
•
•
TIDAK SELALU DALAM PEKERJAAN SENANTIASA
MEMBUTUHKAN TINGKAT SPESIALISASI YANG TINGGI,
OLEH KARENANYA DIPERLUKAN BEBERAPA TEKNIK :
SIMPLIKASI PEKERJAAN
INI BERARTI PEKERJAAN DISEDERHANAKAN, TUGAS-TUGAS
SUATU PEKERJAAN BISA DIBAGI MENJADI DUA, TUGAS YANG
TIDAK DIPERLUKAN DIIDENTIFIKASI DAN DIHAPUSKAN.
RESIKO SIMPLIKASI PEKERJAAN ADALAH BAHWA PEKERJAANPEKERJAAN BISA MENJADI TERLALU TERSPESIALIASI SEHINGGA
MENIMBULKAN
KEBOSANAN
YANG
PADA
GILIRANNYA
MENYEBABKAN KESALAHAN-KESALAHAN ATAU PERMINTAAN
KELUAR
PERLUASAN KERJA
KADANG BERBAGAI PEKERJAAN DAPAT DIBUAT LEBIH MENARIK
DENGAN MEMPERLUASNYA
ADA 3 METODE YANG DAPAT DILAKUKAN :
1. ROTASI JABATAN
2. JOB ENLARGEMENT (PERLUASAN SECARA HORIZONTAL)
3. JOB ENRICHMENT (PERLUASAN SECARA VERTIKAL)
•
ROTASI JABATAN
•
JOB ENLARGEMENT
•
JOB ENRICHMENT
MEMINDAHKAN PARA KARYAWAN DARI SUATU PEKERJAAN KE
PEKERJAAN LAIN
PEKERJAAN ITU SENDIRI SECARA NYATA TIDAK TIDAK BERUBAH;
HANYA PARA KARYAWAN YANG BERPUTAR
ROTASI MENGATASI SIFAT MONOTON DARI PEKERJAAN MELELUI
KESEMPATAN UNTUK MENGGUNAKAN BERBAGAI KETERAMPILAN
DAN KECAKAPAN LAIN
BERARTI PENAMBAHAN LEBIH BANYAK TUGAS KEPADA KARYAWAN
UNTUK MENINGKATKAN VARIASI PEKERJAAN DAN MENGURANGI
SIFAT PEKERJAAN YANG MONOTON
PERLUASAN PEKERJAAN INI MERUPAKAN SUATU PERUBAHAN
YANG DIRENCANAKAN UNTUK MEMBERIKAN VARIASI LEBIH BESAR
KEPADA KARYAWAN YANG MEMPUNYAI PENGETAHUAN DAN
KETERAMPILAN LEBIH
PERLUASAN SECARA VERTIKAL MEMBERIKAN KESEMPATAN BAGI
PENGEMBANGAN PRIBADI DAN BERPARTISIPASI DALAM KEGIATAN
MANAJERIAL
INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
• ANALISIS PEKERJAAN SECARA SISTEMATIK
•
•
MENGUMPULKAN,
MENGEVALUASI,
DAN
MENGORGANISASI
INFORMASI
TENTANG
PEKERJAAN-PEKERJAAN
INFORMASI PEKERJAAN YANG DIKUMPULKAN
MELALUI ANALISIS PEKERJAAN MEMAINKAN
PERANAN KRUSIAL DALAM DEPARTEMEN
PERSONALIA, KARENA MENSUPLAI DATA
MINIMUM UNTUK MELAKSNAKAN KEGIATANKEGIATAN PERSONALIA
DEPARTEMEN
PERSONALIA
BISA
MEMFORMULASIKAN KEGIATAN PENGUMPULAN,
EVALUASI DAN ORGANISASI INFORMASI
KEGUNAAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
1. UNTUK MENETAPKAN BASIS RASIONAL BAGI STRUKTUR KOMPETENSI
2. UNTUK MENGEVALUASI BAGAIMANA TANTANGAN-TANTANGAN
LINGKUNGAN MEMPENGARUHI PEKERJAAN INDIVIDUAL
3. MENGHAPUSKAN PERSYARATAN-PERSYARATAN KERJA YANG DAPAT
MENYEBABKAN DISKRIMINASI DALAM PENGADAAN PERSONALIA
4. MERENCANAKAN KEBUTUHAN SDM DIWAKTU YANG AKAN DATANG
5. UNTUK MEMADUKAN LAMARAN-LAMARAN DAN LOWONGANLOWONGAN PEKERJAAN
6. MENENTUKAN KEBUTUHAN LATIHAN BAGI KARYAWAN BARU DAN
LAMA
7. MENGEMBANGKAN RENCANA PENGEMBANGAN KARYAWAN POTENSIAL
8. MENETAPKAN STANDAR PRESTASI KERJA YANG REALISTIK
9. MENEMPETKAN KARYAWAN PADA PEKERJAAN YANG SESUAI
KETERAMPILAN MEREKA SECARA EFEKTIP
10. MEMBANTU REVISI STRUKTUR ORGANISASI
11. MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN PEKERJAAN
MEREKA
12. MEMBERIKAN DATA SEBAGAI FUNGSI SALURAN KOMUNIKASI
13. MENETAPKAN GARIS PROMOSI DALAM SEMUA DEPARTEMEN DAN
ORGANISASI
PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS
PEKERJAAN
TAHAP 1 – PERSIAPAN ANALISIS PEKERJAAN
• IDENTIFIKASI PEKERJAAN
• PENYUSUNAN DAFTAR PERTANYAAN
TAHAP 2 – PENGUMPULAN DATA
• OBSERVASI
• WAWANCARA
• KUESIONER
• KOMBINASI
TAHAP 3 – PENYEMPURNAAN DATA
PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA
MERUPAKAN SERANGKAIAN KEGIATAN YANG DILAKUKAN
UNTUK
MENGANTISIPASI
PERMINTAAN-PERMINTAAN
BISNIS DAN LINGKUNGAN PADA ORGANISASI DI WAKTU
YANG AKAN DATANG DAN UNTUK MEMENUHI KEBUTUHANKEBUTUHAN TENAGA KERJA YANG DITIMBULKAN OLEH
KONDISI-KONDISI YANG MUNGKIN TERJADI
ADA EMPAT KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN
MEMBENTUK SISTEM PERENCANAAN SDM YANG TERPADU:
PERSEDIAAN SUMBERDAYA MANUSIA SEKARANG
FORECAST SUPLAI DAN PERMINTAAN SDM
RENCANA-RENCANA
UNTUK
MEMPERBESAR
JUMLAH
INDIVIDU YANG QUALIFIED
BERBAGAI PROSEDUR PENGAWASAN DAN EVALUASI
UNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM
SECARA LEBIH SEMPIT PERENCANAAN SDM BERARTI
MENGESTIMASI
SECARA
SISTEMATIK
PERMINTAAN
(KEBUTUHAN)
DAN
SUPLAI
TENAGA
ORGANISASI
DIWAKTU YANG AKAN DATANG
PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA
MEMUNGKINKAN ORGANISASI UNTUK :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
MEMPERBAIKI
PENGGUNAAN
SUMBERDAYA
MANUSIA
MEMADUKAN KEGIATAN-KEGIATAN PERSONALIA
DAN TUJUAN-TUJUAN ORGANISASI DIWAKTU
YANG AKAN DATANG SECARA EFISIEN
MELAKUKAN
PENGADAAN
KARYAWAN
KARYAWAN BARU SECARA EKONOMIS
MENGEMBANGKAN
INFORMASI
DASAR
MANAJEMEN PERSONALIA UNTUK MEMBANTU
KEGIATAN PERSONALIA DAN UNIT ORGANISASI
LAINNYA
MEMBANTU PROGRAM PENARIKAN DARI PASAR
TENAGA KERJA SECARA SUKSES
MENGKOORDINASIKAN
PROGRAM-PROGRAM
MANAJEMEN PERSONALIA YANG BERBEDA-BEDA,
SEPERTI RENCANA-RENCANA PENARIKAN DAN
SELEKSI
PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA :
PERMINTAAN ATAU KEBUTUHAN SDM MANUSIA
ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG
ADALAH
‘PUSAT’
KEGIATAN
PERENCANAAN
KEPEGAWAIAN
HAMPIR SEMUA PERUSAHAAN HARUS MEMBUAT
PREDIKSI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KARYAWAN
(PALING TIDAK SECARA INFORMAL) DIWAKTU
YANG AKAN DATANG


PERAMALAN KEBUTUHAN KARYAWAN MERUPAKAN
BAGIAN YANG TERPENTING DAN TERSULIT
UNTUK DILAKSANAKAN, HAL-HAL YANG PERLU
DIPERHATIKAN :
IDENTIFIKASI BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA
PERMINTAAN
FORECAST KEBUTUHAN KARYAWAN
1
BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA
PERMINTAAN SDM DI WAKTU YANG AKAN DATANG
LINGKUNGAN ORGANISASI- PERSEDIAAN
EKSTERNAL
ONAL
KARYAWAN
EKONOMI
SOSIAL-POLITIK
HUKUM
TEKNOLOGI
PERSAINGAN
RENCANA
STRATEGIK
BUDGET
FORCAST
PENJUALAN &
PRODUKSI
DESAIN
ORGANISASI &
PEKERJAAN
PENSIUN
PERMOHONAN
PEMBERHENTIAN
KEMATIAN
LINGKUNGAN EKSTERNAL
PERUBAHAN LINGKUNGAN SULIT DIPREDIKSI
DALAM JANGKA PENDEK DAN KADANG TIDAK
MUNGKIN DIPERKIRAKAN
PERKEMBANGAN
EKONOMI
MEMPUNYAI
PENGARUH
YANG
BESAR
TAPI
SULIT
DIESTIMASI, CONTOH TINGKAT FLASI DAN SUKU
BUNGA
KONDISI SOSIAL-POLITIK-HUKUM MEMPUNYAI
IMPLIKASI PADA PERENCANAAN SDM MELALUI
BERBAGAI PERATURAN DIBIDANG PERSONALIA,
PERUBAHAN SIKAP DAN TINGKAHLAKU
TEKNOLOGI SEKARANG INI TIDAK HANYA SULIT
DIRAMAL TAPI JUGA DINILAI, PERKEMBANGAN
KOMPUTER SECARA DAHSYAT MERUPAKAN
CONTOH YANG MENIMBULKAN GEJOLAK SDM
AKHIRNYA
PARA
PESAING
MERUPAKAN
TANTANGAN EKSTERNAL LAIN YANG AKAN
MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM ORGANISASI
ORGANISASIONAL
BERBAGAI
KEPUTUSAN
POKOK
ORGANISASIONAL MEMPENGARUHI PERMINTAAN
SDM
RENCANA STRATEGIK PERUSAHAAN ADALAH
KEPUTUSAN YANG PALING BERPENGARUH,
MENGIKAT PERUSAHAAN DLM JANGKA PANJANG
UTK
MENCAPAI
SASARAN
;
TINGKAT
PERTUMBUHAN, PRODUK BARU, SEGMEN PASAR
BARU
DALAM JANGKA PENDEK PARA PERENCANA
MENTERJEMAHKAN
RENCANA
STRATEGIK
MENJADI
OPERASIONAL
DALAM
BENTUK
ANGGARAN (BUDGET)
FORECAST PENJUALAN & PRODUKSI MESKIPUN
TIDAK SETEPAT ANGGARAN JUGA MENYEBABKAN
PERUBAHAN KEBUTUHAN PERSONALIA JANGKA
PENDEK
SEDANGKAN
PERLUASAN
USAHA
BERARTI
KEBUTUHAN SUMBERDAYA MANUSIA BARU
PERSEDIAAN KARYAWAN
PERMINTAAN
SUMBERDAYA
MANUSIA
DIMODIFIKASI
OLEH
KEGIATANKEGIATAN KARYAWAN
PENSIUN,
PERMOHONAN
BERHENTI,
PEMBERHENTIAN
DAN
KEMATIAN
SEMUANYA
MENAIKKAN
KEBUTUHAN
PERSONALIA
2
TEKNIK-TEKNIK FORCASTING
(UPAYA UTK MEMPERKIRAKAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA
ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG)
AHLI
TEKNIK DELPHI
SURVEI AHLI
SECARA FORMAL
KEPUTUSAN
INFORMAL DAN
SEGERA
ANALISIS
TREND
EKSTRAPOLASI
INDEKSASI
LAINNYA
ANALISIS ANGGARAN
DAN PERENCANAAN
ANALISIS USAHA
BARU
PENDEKATAN
NORMATIF
FORECAST AHLI, EXPERT FORECASTERS
TERGANTUNG PADA ORANG-ORANG YANG AHLI
UNTUK
MENGESTIMASI
KEBUTUHANKEBUTUHAN SDM
FORCAST INFORMAL DAN SEGERA INI BUKAN
MERUPAKAN
UPAYA
PERENCANAAN
YANG
SISTEMATIK
TEKNIK DELPHI JUGA MENDAPATKAN ESTIMASI
DARI SEKELOMPOK AHLI, BIASANYA PARA
MANAJER.
DALAM
HAL
INI
PERENCANA
DEPARTEMEN
PERSONALIA
BERFUNGSI
MENYIMPULKAN BERBAGAI PENDAPAT DAN
MELAPORKAN
KESIMPULAN-KESIMPULAN
KEPADA PARA AHLI. KEMUDIAN PARA AHLI
MELAKUKAN SURVEI LAGI SETELAH MENDAPAT
UMPAN BALIK TERSEBUT, KEGIATAN DIULANG
BIASANYA EMPAT ATAU LIMA KALI SURVEI
SAMPAI PARA AHLI MENCAPAI KONSENSUS
ANALISIS TREND
EKSTRAPOLASI MENDASARKAN PADA TINGKAT
PERUBAHAN DIMASA LALU UTK MEMBUAT
PROYEKSI DIMASA DATANG
CONTOH ; BILA RATA-RATA 2 KARYAWAN
BAGIAN PRODUKSI DITERIMA SETIAP BULAN
PADA TAHUN LALU MAKA BERARTI ADA 24
KARYAWAN YANG AKAN DITERIMA SELAMA SATU
TAHUN YANG AKAN DATANG
INDEKSASI,
ADALAH
METODE
ESTIMASI
KEBUTUHAN KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN
DATANG
DENGAN
MENANDAI
TINGKAT
PERKEMBANGAN KARYAWAN MELALUI INDEKS
CONTOH KLASIK ADALAH RATIO ANTARA
KARYAWAN PRODUKSI DENGAN PENJUALAN.
MISAL ; PARA PERENCANA BISA MENYIMPULKAN
BAHWA
SETIAP
SEPULUH
JUTA
RUPIAH
KENAIKAN PENJUALAN, DEPARTEMEN PRODUKSI
MEMERLUKAN TAMBAHAN SATU KARYAWAN
BARU
METODE FORCASTING LAINNYA
ANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAAN,
DIMANA
ORGANISASI
PADA
UMUMNYA
MEMPUNYAI ANGGARAN DAN RENCANA JANGKA
PENDEK SECARA RINCI, BUDGET PERUSAHAAN
INI AKAN MEMBERIKAN OTORITAS FINANSIAL
UNTUK MENAMBAH KARYAWAN
ANALISIS USAHA BARU, BERARTI PERENCANA
MENGESTIMASI KEBUTUHAN SDM MELALUI
PEMBANDINGAN DENGAN PERUSAHAAN LAIN
YANG TELAH MENJALANKAN OPERASI SERUPA
PENDEKATAN NORMATIF, MENDASARKAN DIRI
PADA STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN,
DEPARTEMEN ATAU DIVISI
SUPLAI SUMBERDAYA MANUSIA :
SETELAH
DEPARTEMEN
PERSONALIA
MEMBUAT PROYEKSI KEBUTUHAN SDM
UNTUK WAKTU YANG AKAN DATANG,
LANGKAH
BERIKUTNYA
ADALAH
PEMENUHAN
LOWONGAN-LOWONGAN
YANG DIPROYEKSIKAN
ADA DUA SUMBER SUPLAI:
1. ESTIMASI SUPLAI INTERNAL
* INVENTARISASI SDM
* BAGAN PENEMPATAN
* ANALISIS MARKOV
2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL
1. ESTIMASI SUPLAI INTERNAL
ADALAH
KEGIATAN
YANG
LEBIH
DARI
SEKEDAR
MENGHITUNG JUMLAH KARYAWAN YANG ADA, TETAPI JUGA
MENGAUDIT UNTUK MENGEVALUASIKAN KEMAMPUANKEMAMPUAN MEREKA

INVENTARISASI SDM
MERINGKAS BERBAGAI KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN
SETIAP KARYAWAN YANG DAPAT MENENTUKAN STATUS
KARYAWAN
ORGANISASI,
TERUS
MEMONITOR
‘FERFORMANCE’
KARYAWAN
DAN
MENJADI
DASAR
PENENTUAN TRANSFER, PROMOSI, ATAU PENGEMBANGAN
KARYAWAN

BAGAN PENEMPATAN
SUATU PENYAJIAN VISUAL DALAM PERISTIWA PENGISIAN
LOWONGAN JABATAN DALAM RANGKA INFORMASI UNTUK
PENYUSUNAN BAGAN YANG BERASAL DARI HASIL
INVENTARISASI ATAU SISTEM INFORMASI SDM
 ANALISIS MARKOV
TINGKAT
PENGERJAAN
SEKARANG
(2009)
A – 300
B – 150
C – 275
D – 360
MATRIKS
PROBABILITAS
TRANSAKSI
(2008)
A B
C D
A 0.7 0.1 –
–
B 0.2 0.8 –
–
C
– – 0.6 –
D
– – 0.1 0.9
KLR 0.1 0.1 0.3 0.1
TINGKAT
PENGERJAAN YANG
DIRAMAL
(FORECASTED)
(2010)
210 + 15
60 + 120
165
28 + 324
225
180
165
352
2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL

TIDAK SETIAP LOWONGAN DAPAT DIPENUHI
DENGAN PERSEDIAAN KARYAWAN SEKARANG,
KEBUTUHAN TENAGA KERJA YANG HARUS
DIPENUHI DARI SUMBER SUPLAI EKSTERNAL
DAPAT
DIPEROLEH
DENGAN
MENGANALISA
PASAR
TENAGA
KERJA,
TREND
KONDISI
KEPENDUDUKAN, SIKAP MASYARAKAT TERHADAP
PERUSAHAAN

PENGEMBANGAN KERJASAMA DENGAN SUMBER
SUPLAI EKSTERNAL MENJADI PENTING KARENA
UNTUK MENJAMIN BAHWA ORGANISASI AKAN
MEMPEROLEH KARYAWAN DENGAN KUANTITAS
DAN KUALITAS SESUAI KEBUTUHAN
SISTEM PERENCANAAN SUMBERDAYA
MANUSIA :
SECARA RINCI SISTEM INI TERDIRI DARI EMPAT KEGIATAN
YANG SALING BERHUBUNGAN DAN TERPADU ;
1.
2.
3.
4.
INVENTARISASI PERSEDIAAN SDM
UNTUK
MENILAI
SDM
YANG
ADA
SEKARANG
(KETERAMPILAN,
KECAKAPAN)
DAN
MENGANALISA
PENGGUNAAN PERSONALIA SEKARANG
FORECAST SDM
UNTUK MEMPREDIKSI PERMINTAAN DAN PENAWARAN
KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG (KUANTITAS
DAN KUALITAS)
PENYUSUNAN RENCANA-RENCANA SDM
UNTUK MEMADUKAN PERMINTAAN DAN PENAWARAN
PERSONALIA DALAM PEROLEHAN TENAGA KERJA YANG
‘QUALIFIED’ MELALUI PENARIKAN, SELEKSI, LATIHAN,
PENEMPATAN, TRANSFER, PROMOSI DAN PENGEMBANGAN
PENGAWASAN DAN EVALUASI
UNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM DAN
MEMONITOR DERAJAT PENCAPAIAN TUJUAN-TUJUAN DAN
SASARAN-SASARAN PERENCANAAN SDM
PENARIKAN SUMBERDAYA MANUSIA

PENARIKAN KARYAWAN-KARYAWAN BARU BAGI ORGANISASI
AKAN TERUS MERUPAKAN TANTANGAN BAGI SEMUA
DEPARTEMEN PERSONALIA. KADANG-KADANG KEBUTUHAN
KARYAWAN BARU DIKETAHUI SECARA JELAS SEBELUMNYA
KARENA RENCANA-RENCANA SUMBERDAYA MANUSIA
DISUSUN DENGAN BAIK

PADA SAAT LAIN, DEPARTEMEN PERSONALIA DIHADAPKAN
DENGAN PERMINTAAN YANG MENDADAK UNTUK MENGISI
LOWONGAN SECEPAT MUNGKIN. DALAM KASUS TERSEBUT,
PENARIKAN PELAMAR ATAU CALON KARYAWAN MERUPAKAN
KEGIATAN PENTING

PENARIKAN (REKRUITMENT) ADALAH PROSES PENCARIAN
DAN ‘PEMIKATAN’ PARA CALON KARYAWAN (PELAMAR) YANG
MAMPU UNTUK MELAMAR SEBAGAI KARYAWAN.

PELAKSANAAN
PENARIKAN
BIASANYA
MERUPAKAN
TANGGUNGJAWAB DEPARTEMEN PERSONALIA, MESKIPUN
KADANG-KADANG DIGUNAKAN PARA SPESIALIS PROSES
PENARIKAN YANG DISEBUT RECRUITERS.
KENDALA-KENDALA PENARIKAN

KEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSANAAN ORGANISASIONAL
1. KEBIJAKSANAAN PROMOSI
KEBIJAKSANAAN PROMOSI DARI DALAM, DIMAKSUDKAN
UNTUK MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN SEKARANG
KESEMPATAN
PERTAMA
UNTUK
MENGISI
LOWONGAN
PEKERJAAN
2. KEBIJAKSANAAN KOMPENSASI
BESARNYA KOMPENSASI YANG DITAWARKAN ORGANISASI AKAN
MEMPENGARUHI MINAT PENCARI KERJA UNTUK
MENJADI PELAMAR SERIUS
3. KEBIJAKSANAAN STATUS KARYAWAN
BANYAK PERUSAHAAN MEMPUNYAI KEBIJAKSANAAN
PENERIMAAN KARYAWAN DENGAN STATUS HONORER,
MUSIMAN ATAU SEMENTARA ATAU PART -TIME.
MESKI MINAT PELAMAR CUKUP TINGGI, KEBIJAKSANAAN TSB
DPT MENYEBABKAN PERUSAHAAN MENOLAK KARYAWAN
‘QUALIFIED’ YANG MENGINGINKAN STATUS KERJA ‘FULL-TIME’
4. KEBIJAKSANAAN PENERIMAAN TENAGA LOKAL
PRIORITAS PENARIKAN INI BIASANYA DIMAKSUDKANUNTUK
LEBIH TERLIBAT DALAM MASYARAKAT DAN MENJALIN
HUBUNGAN BAIK DENGAN LINGKUNGAN MASYARAKAT DISEKITAR
KENDALA-KENDALA PENARIKAN lanjutan…

RENCANA-RENCANA SDM
DENGAN MERINCI PERSEDIAAN KETERAMPILAN, RENCANA
LATIHAN, PENGEMBANGAN, PROMOSI AKAN MEMBANTU
PROSES PENARIKAN KARENA MERINGKAS KEBUTUHANKEBUTUHAN PENARIKAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG

KONDISI PASAR TENAGA KERJA
MERUPAKAN
SUATU
WILAYAH
GEOGRAFIS
DIMANA
KEKUATAN
SUPLAI
(ORANG
YG
MENCARI
KERJA)
BERINTERAKSI
DENGAN
KEKUATAN
PERMINTAAN
(PERUSAHANYG MENCARI KARYAWAN) AKAN MENENTUKAN
HARGA TENAGA KERJA

KONDISI LINGKUNGAN EKSTERNAL
BILA KONDISI BISNIS MENURUN, PERUSAHAAN MUNGKIN
HARUS MENGURANGI KEGIATAN PENARIKAN

PERSYARATAN-PERSYARATAN JABATAN
UNTUK MENARIK TENAGA-TENAGA TERAMPIL AKAN LEBIH
SULIT DARIPADA TENAGA TIDAK TERAMPIL

KEBIASAAN-KEBIASAAN PELAKSANA PENARIKAN
PARA PELAKSANA PENARIKAN MEMERLUKAN UMPAN BALIK
POSITIF DAN NEGATIF, AGAR TDK HANYA MENGGANTUNGKAN
DIRI PADA KEBIASAAN YANG TELAH TERBENTUK
SALURAN-SALURAN PENARIKAN











WALK-INS
PELAMAR ATAU PENCARI KERJA DATANG SENDIRI
KE PERUSAHAAN DAN KEMUDIAN MENGISI
BLANKO LAMARAN YANG TELAH DISEDIAKAN
REKOMENDASI DARI KARYAWAN (EMPLOYEE
REFERRALS)
PENGIKLANAN (ADVERTISING)
AGEN-AGEN PENEMPATAN TENAGA KERJA
LEMBAGA-LEMBAGA PENDIDIKAN
ORGANISASI-ORGANISASI KARYAWAN
LEASING
NEPOTISME
ASSOSIASI-ASSOSIASI PROFESIONAL
OPERASI-OPERASI MILITER
OPEN HOUSE
EVALUASI PENARIKAN
TIDAK SEMUA PERUSAHAAN BERHASIL
DALAM
PROGRAM
PROGRAM
PENARIKANNYA.
SECARA
RINCI,
SUKSES
FUNGSI
PENARIKAN DAPAT DINILAI DENGAN
MENGGUNAKAN
SEJUMLAH
KRITERIA.
YAITU :
1. JUMLAH PELAMAR
2. JUMLAH USUL TENTANG PELAMAR YANG
DIAJUKAN UNTUK DITERIMA
3. JUMLAH
PENERIMAAN ATAU PELAMAR
YANG DITERIMA
4. JUMLAH PENEMPATAN KARYAWAN YANG
BERHASIL
BLANKO LAMARAN PEKERJAAN
1.
2.
3.
BLANKO
LAMARAN
PEKERJAAN
(JOB
APPLICATION BLANK) MENGUMPULKAN
INFO TENTANG PARA PELAMAR DALAM
BENTUK YANG SERAGAM
INFO TTG PELAMAR HENDAKNYA BISA
DIPERBANDINGKAN
PADA
UMUMNYA
DEPARTEMEN
PERSONALIA
MERANCANG
BLANKO
LAMARANNYA SENDIRI
BAGIAN-BAGIAN POKOK BLANKO LAMARAN
DAPAT DIURAIKAN SEBAGAI BERIKUT :
DATA PRIBADI
PENDIDIKAN DAN KETERAMPILAN
PENGALAMAN KERJA
PROSES SELEKSI

PROSES SELEKSI DIMULAI SETELAH KUMPULAN PARA
PELAMAR YANG MEMENUHI SYARAT DIDAPATKAN
MELALUI PENARIKAN

PROSES SELEKSI ADALAH SERANGKAIAN LANGKAH
KEGIATAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MEMUTUSKAN
APAKAH PELAMAR DITERIMA ATAU TIDAK

PROSES SELEKSI MERUPAKAN PUSAT MANAJEMEN
PERSONALIA

ANALISA JABATAN, PERENCANAAN SUMBERDAYA
MANUSIA DAN PENARIKAN DILAKUKAN TERUTAMA
UNTUK MEMBANTU SELEKSI PERSONALIA. BILA
SELEKSI DILAKSANAKAN DENGAN TIDAK TEPAT, UPAYAUPAYA SEBELUMNYA TERSEBUT AKAN SIA-SIA

OLEH KARENA ITU, SELEKSI ADALAH KUNCI SUKSES
MANAJEMEN PERSONALIA DAN BAHKAN SUKSES
ORGANISASI
MASUKAN-MASUKAN SELEKSI
MASUKAN-MASUKAN SELEKSI
ANALISIS
JABATAN
ORIENTASI
LATIHAN
PENGEMBANGAN
RENCANARENCANA
SUMBERDAYA
MANUSIA
PERENCANAAN
KARIER
PROSES
SELEKSI
EVALUASI
PRESTASI
KOMPENSASI
PERJANJIAN
KOLEKTIF
PENARIKAN
PENGAWASAN
PERSONALIA
LANGKAH-LANGKAH PROSES SELEKSI
LANGKAH-LANGKAH
PENERIMAAN
PENDAHULUAN
PELAMAR
WAWANCARA
SELEKSI
EVALUASI
MEDIS (TES
KESEHATAN)
KEPUTUSAN
PENERIMAAN
TES-TES
PENERIMAAN
PEMERIKSAAN
REFERENSI -
WAWANCARA
OLEH PENYELIA
LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN

PROSES SELEKSI MERUPAKAN JALUR DUA ARAH.
ORGANISASI MEMILIH KARYAWAN DAN PARA PELAMAR
MEMILIH PERUSAHAAN

SELEKSI DIMULAI DENGAN KUNJUNGAN CALON
PELAMAR KEKANTOR PERSONALIA ATAU DENGAN
PERMINTAAN TERTULIS UNTUK APLIKASI. BAGAIMANA
PENERIMAAN PERTAMA DITANGANI TELAH MULAI
MEMBENTUK
PENDAPAT
PELAMAR
TENTANG
PERUSAHAAN

BILA PELAMAR DATANG SENDIRI, WAWANCARA
PENDAHULUAN DAPAT DILAKUKAN, AKAN SANGAT
MEMBANTU
DALAM
UPAYA
MENGHILANGKAN
KESALAHFAHAMAN DAN MENGHINDARKAN PENCARIAN
INFORMASI DARI SUMBER TIDAK RESMI

PADA TAHAP INI JUGA DILAKUKAN PEMERIKSAAN
KEBENARAN INFORMASI LAMARAN
LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAAN

MERUPAKAN BERBAGAI PERALATAN BANTU YANG
MENILAI
KEMUNGKINAN
PADUNYA
ANTARA
KEMAMPUAN,
PENGALAMAN
DAN
KEPRIBADIAN
PELAMAR DAN PERSYARATAN JABATAN

AGAR TES DAPAT MELOLOSKAN PARA PELAMAR YANG
TEPAT, MAKA TES HARUS VALID, BERARTI BAHWA
SKOR-SKOR TES MEMPUNYAI HUBUNGAN YANG
BERARTI (SIGNIFIKAN) DENGAN PRESTASI KERJA ATAU
DENGAN KRITERIA-KRITERIA RELEVAN LAINNYA

DISAMPING HARUS VALID, TES JUGA HARUS RELIABEL.
RELIABILITAS BERARTI BAHWA TES SEHARUSNYA
MENGHASILKAN SKOR-SKOR SECARA KONSISTEN
SETIAP WAKTU SEORANG PELAMAR MELAKUKANNYA

BERBAGAI
PERALATAN
TES
ANTARA
LAIN
:
PSYCHOLOGICAL
TEST,
KNOWLEDGE
TEST,
PERFORMANCE TEST
PSYCHOLOGICAL TEST (TES PSIKOLOGIS)
YAITU BERBAGAI PERALATAN TES YANG MENGUKUR ATAU
MENGUJI KEPRIBADIAN ATAU TEMPERAMEN, BAKAT, MINAT,
KECERDASAN DAN KEINGINAN BERPRESTASI. BENTUKBENTUK TES INI MENCAKUP :

TES KECERDASAN (INTELLIGENCE TEST)
MENGUJI KEMAMPUAN MENTAL PELAMAR DALAM HAL DAYA
FIKIR SECARA MENYELURUH DAN LOGIS

TES KEPRIBADIAN (PERSONALITY TEST)
DIMANA HASILNYA AKAN MENCERMINKAN KESEDIAAN
BEKERJA SAMA, SIFAT KEPEMIMPINAN DAN UNSUR-UNSUR
KEPRIBADIAN LAINNYA

TES BAKAT (APTITUDE TEST)
MENGUKUR KEMAMPUAN POTENSIAL PELAMAR YANG DAPAT
DIKEMBANGKAN
TES MINAT (INTEREST TEST)
MENGUKUR ANTUSIASME PELAMAR TERHADAP SUATU JENIS
PEKERJAAN
TES PRESTASI (ACHIEVEMENT TEST)
MENGUKUR KEMAMPUAN PELAMAR SEKARANG


KNOWLEDGE TEST (TES PENGETAHUAN)
YAITU BENTUK TES YANG MENGUJI INFORMASI ATAU
PENGETAHUAN YANG DIMILIKI PARA PELAMAR.
PENGETAHUAN YANG DIUJIKAN HARUS SESUAI
DENGAN KEBUTUHAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN
PERFORMANCE TEST (TES KEMAMPUAN)
YAITU BENTUK TES YANG MENGUKUR KEMAMPUAN
PARA
PELAMAR
UNTUK
MELAKSANAKAN
BEBERAPA BAGIAN PEKERJAAN YANG AKAN
DIPEGANGNYA, CONTOH : TES MENGETIK UNTUK
CALON PENGETIK
LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI

ADALAH PERCAKAPAN FORMAL DAN MENDALAM YANG DILAKUKAN
UNTUK MENGEVALUASI HAL DAPAT DITERIMANYA ATAU TIDAK
(ACCEPTABILITY) SEORANG PELAMAR

TERDAPAT BERBAGAI KESALAHAN-KESALAHAN WAWANCARA, YAITU
:
1.
HALO EFFECT
TERJADI BILA PEWAWANCARA MENGGUNAKAN INFORMASI
TERBATAS TENTANG PELAMAR UNTUK BERPRASANGKA DALAM
EVALUASI
TERHADAP
KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK
LAIN
PELAMAR
LEADING QUESTION
AKIBAT PEWAWANCARA MENGIRIMKAN ‘TELEGRAM’ JAWABAN YANG
DIINGINKAN DENGAN CARA MEMBERI ARAH PERTANYAANPERTANYAAN WAWANCARA
PERSONAL BIASES
KESALAHAN INI MERUPAKAN HASIL PRASANGKA PRIBADI
PEWAWANCARA TERHADAP KELOMPOK-KELOMPOK TERTENTU
DOMINASI PEWAWANCARA
KESALAHAN INI AKIBAT PEWAWANCARA MENGGUNAKAN WAKTU
WAWANCARA
UNTUK
‘MEMBUAL’
KEPADA
PELAMAR,
MENYOMBONGKAN
KEBERHASILAN,
ATAU
MELAKUKAN
PERCAKAPAN SOSIAL
2.
3.
4.
LANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSI

PERSONAL REFERENCES BIASANYA DIBERIKAN
OLEH KELUARGA ATAU TEMAN-TEMAN TERDEKAT
BAIK YANG DITUNJUK OLEH PELAMAR SENDIRI
ATAU DIMINTA PERUSHAAN

BILA REFERENSI DISERAHKAN SECARA TERTULIS,
REFERENSI BIASANYA HANYA MENEKANKAN HALHAL POSISTIF. OLEH KARENA ITU, REFERENSI
PRIBADI PADA UMUMNYA JARANG DIGUNAKAN

EMPLOYMENT REFERENCES MENCAKUP LATAR
BELAKANG ATAU PENGALAMAN KERJA PELAMAR

REFERENSI YANG BISA DIJAMIN KEBENARANNYA
AKAN
BERMANFAAT
SEBAGAI
INFORMASI
PELENGKAP BAGI HASIL TES DAN WAWANCARA
LANGKAH 5 : EVALUASI MEDIS
PEMERIKSAAN
KESEHATAN
PELAMAR
SEBELUM
KEPUTUSAN
PENERIMAAN
KARYAWAN DIBUAT
LANGKAH 6 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNG
PENDAPAT DAN PERSETUJUAN ATASAN
(PENYELIA) HARUS DIPERHATIKAN UNTUK
KEPUTUSAN PENERIMAAN FINAL
LANGKAH 7 : KEPUTUSAN PENERIMAAN
KEPUTUSAN
PENERIMAAN
MENANDAI
BERAKHIRNYA PROSES SELEKSI
HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK
HASIL AKHIR PROSES SELEKSI ADALAH
ORANG
YANG
DITERIMA
SEBAGAI
KARYAWAN BARU. BILA MASUKAN SELEKSI
DIPERHATIKAN DENGAN SEKSAMA DAN
LANGKAH-LANGKAH
DIIKUTI
SECARA
BENAR MAKA PARA KARYAWAN BARU AKAN
MERUPAKAN
SUMBERDAYA
YANG
PRODUKTIF
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
TIDAK JARANG PARA KARYAWAN BARU YANG
DITERIMA TIDAK MEMPUNYAI KEMAMPUAN
SECARA
PENUH
UNTUK
MELAKSANAKAN
TUGAS-TUGAS PEKERJAAN MEREKA
BAHKAN PARA KARYAWAN YANG SUDAH
BERPENGALAMANPUN PERLU BELAJAR DAN
MENYESUAIKAN
DENGAN
ORGANISASINYA,
ORANG-ORANGNYA,
KEBIJAKSANAANKEBIJAKSNAANNYA
DAN
PROSEDURPROSEDURNYA
MEREKA
MEMERLUKAN
LATIHAN
DAN
PENGEMBANGAN
LEBIH
LANJUT
UNTUK
MENGERJAKAN TUGAS-TUGAS SECARA SUKSES
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN lanjutan …
PENGERTIAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN ADALAH
BERBEDA
LATIHAN
(TRAINING)
DIMAKSUDKAN
UNTUK
MEMPERBAIKI PENGUASAAN BERBAGAI KETERAMPILAN
DAN TEKNIK PELAKSANAAN KERJA TERTENTU, TERINCI
DAN RUTIN
LATIHAN MENYIAPKAN PARA KARYAWAN UNTUK
MELAKUKAN PEKERJAAN-PEKERJAAN SEKARANG
PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) MEMPUNYAI RUANG
LINGKUP
LEBIH
LUAS
DALAM
UPAYA
UNTUK
MEMPERBAIKI DAN MENINGKATKAN KEMAMPUAN,
KETERAMPILAN, SIKAP DAN SIFAT-SIFAT KEPRIBADIAN
KEGIATAN
PENGEMBANGAN
DILAKUKAN
DENGAN
MENYIAPKAN
KARYAWAN
UNTUK
MEMEGANG
TANGGUNGJAWAB DIWAKTU YANG AKAN DATANG
PROGRAM ORIENTASI




PROGRAM-PROGRAM
ORIENTASI,
ATAU
SERING
DISEBUT
INDUKSI,
MEMPERKENALKAN
PARA
KARYAWAN
BARU
DENGAN
PERANAN
ATAU
KEDUDUKAN MEREKA, DENGAN ORGANISASI DAN
DENGAN PARA KARYAWAN LAIN
DALAM ORGANISASI YANG MENERIMA KARYAWAN
BARU DENGAN JUMLAH BESAR, PROGRAM ORIENTASI
BIASANYA MEMAKAN WAKTU SETENGAH ATAU BAHKAN
SATU HARI KERJA UNTUK MENGURAIKAN BEBERAPA
HAL ATAU TOPIK
BAGI PERUSAHAAN YANG MENERIMA KARYAWAN BARU
DALAM JUMLAH KECIL, BISA MEMPERKENALKAN
KEPADA KARYAWAN SENIOR YANG SELANJUTNYA
MENGAJAK KARYAWAN BARU BERKELILING LOKASI
PEKERJAAN
PENANGGUNGJAWAB KEGIATAN ORIENSTASI ADALAH
DEPARTEMEN PERSONALIA DAN ATASAN (PENYELIA)
LANGSUNG
BEBERAPA HAL YANG TERCAKUP DALAM PROGRAM
ORIENTASI
MASALAH-MASALAH ORGANISASIONAL
SEJARAH SINGKAT ORGANISASI
LAY-OUT FASILITAS-FASILITAS FISIK
NAMA DAN JABATAN DIREKTUR
JABATAN KARYAWAN,PERIODE PERCOBAAN
PERATURAN DISIPLIN
PROSEDUR KEAMANAN
BUKU PEDOMAN KARYAWAN
PROSES PRODUKSI
PERKENALAN
DENGAN PENYELIA
DENGAN PARA PELATIH
DENGAN REKAN KERJA
DENGAN BAGIAN BIMBINGAN KARYAWAN
TUNJANGAN-TUNJANGAN KARYAWAN
SKALA PENGGAJIAN
CUTI DAN LIBURAN, PENDIDIKAN
ASURANSI, PROGRAM PENSIUN
JAM ISTIRAHAT, KONSELING
TUGAS-TUGAS JABATAN
LOKASI PEKERJAAN, TUGAS PEKERJAAN
FUNGSI JABATAN
SASARAN PEKERJAAN
HUBUNGAN DENGAN PEKERJAAN LAIN
LANGKAH-LANGKAH PENDAHULUAN DALAM PERSIAPAN
PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
LANGKAH-LANGKAH
ISI
PENILAIAN
DAN
IDENTIFIKASI
KEBUTUHANKEBUTUHAN
SASARANSASARAN
LATIHAN
DAN
PENGEMBANGAN
PROGRAM
PRINSIPPRINSIP
BELAJAR
TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN PENGEMBANGAN


ADA DUA KATEGORI POKOK PROGRAM LATIHAN DAN
PENGEMBANGAN MANAJEMEN
1. METODE PRAKTIS (ON THE JOB TRAINING)
2. METODE SIMULASI (OFF THE JOB TRAINING)
TIDAK ADA TEKNIK YANG SELALU PALING BAIK;
METODE TERBAIK TERGANTUNG PADA SEJAUHMANA
SUATU TEKNIK MEMENUHI FAKTOR-FAKTOR BERIKUT :
1. EFEKTIVITAS BIAYA
2. ISI PROGRAM YANG DIKEHENDAKI
3. KELAYAKAN FASILITAS-FASILITAS
4. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN PESERTA
5. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN INSTRUKTUR /
PELATIH
6. PRINSIP-PRINSIP BELAJAR
ON THE JOB TRAINING





ROTASI JABATAN
MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN BARU PENGETAHUAN TENTANG
BAGIAN-BAGIAN ORGANISASI YANG BERBEDA DAN PRAKTEK
BERBAGAI KETRAMPILAN MANAJERIAL
LATIHAN INSTRUKSI PEKERJAAN
DIGUNAKAN TERUTAMA UNTUK MELATIH PARA KARYAWAN
TENTANG CARA PELAKSNAAN PEKERJAAN MEREKA SEKARANG
MAGANG
MERUPAKAN PROSES BELAJAR DARI SESEORANG ATAU BEBERAPA
ORANG KEPADA YANG LEBIH BERPENGALAMAN
COACHING
PENYELIA MEMBERIKAN BIMBINGAN DAN PENGARAHAN KEPADA
KARYAWAN DALAM PELAKSANAAN KERJA RUTIN MEREKA.
HUBUNGAN PENYELIA DAN KARYAWAN SEBAGAI BAWAHAN
SERUPA DENGAN HUBUNGAN TUTOR-MAHASISWA
PENUGASAN SEMENTARA
PENEMPATAN KARYAWAN PADA POSISI MANAJERIAL ATAU
SEBAGAI PANITIA TERTENTU UNTUK JANGKA WAKTU YANG
DITETAPKAN
OFF THE JOB TRAINING





METODE STUDI KASUS
KARYAWAN YANG TERLIBAT DALAM TIPE LATIHAN INI DIMINTA
UNTUK MENGIDENTIFIKASI MASALAH, MENGANALISA SITUASI
DAN MERUMUSKAN PENYELESAIAN ALTERNATIF
ROLE PLAYING
PESERTA
DITUGASKAN
UNTUK
MEMERANKAN
INDIVIDU
TERTENTU YANG DIGAMBARKAN DALAM SUATU EPISODE DAN
DIMINTA UNTUK MENANGGAPI PARA PESERTA LAIN YANG
BERBEDA PERANNYA
BUSINESS GAMES
SUATU SIMULASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN SKALA KECIL YANG
DIBUAT SESUAI DENGAN SITUASI KEHIDUPAN BISNIS NYATA
VESTIBULE TRAINING
BENTUK LATIHAN INI DILAKSANAKAN BUKAN OLEH ATASAN,
TETAPI OLEH PELATIH KHUSUS, AREA TERPISAH DIBANGUN
DENGAN BERBAGAI PERALATAN SAMA SEPERTI YANG DIGUNAKAN
PADA PEKERJAAN SEBENARNYA
PROGRAM PENGEMBANGAN EKSEKUTIF
BIASANYA DISELENGGARAKAN DI UNIVERSITAS ATAU LEMBAGA
PENDIDIKAN LAINNYA
EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN
PENGEMBANGAN
LANGKAH-LANGKAH EVALUASI
KRITERIA
EVALUASI
TES PURNA
(POST-TEST)
TES
PENDAHULUAN
(PRE-TEST)
TRANSFER ATAU
PROMOSI
PARA
KERYAWAN
DILATIH ATAU
DIKEMBANGKAN
TINDAK
LANJUT
TERIMAKASIH…