Transcript 《供应链管理》ppt - 中国科学技术大学出版社

供应链管理
主编：孙颖荪
中国科学技术大学出版社
第一章
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

供应链管理基础理论
1.1 供应链的基本概念
1.2 供应链管理的产生
1.3 供应链管理的概念和内涵
1.1 供应链的基本概念

1.1.1 供应链的概念
1.国外关于供应链的定义
（1）美国物流专家马丁·克里斯多夫教
授
（2）美国供应链协会
（3）全球供应链论坛
（4）美国的史蒂文斯
1.1 供应链的基本概念
2.我国对供应链的定义及其含义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、
物流、资金流的控制，从采购原材料开始，
制成中间产品以及最终产品，最后由销售网
络把产品送到消费者手中的将供应商、制造
商、分销商、零售商，直到最终用户连成一
个整体的网链结构和模式。
1.1 供应链的基本概念
1.1 供应链的基本概念

1.1.2 供应链的特征
1.复杂性。 2.动态性。
3.市场性。 4.相对性。
5.增值性。 6.风险性。
1.1 供应链的基本概念

1.1.3 供应链的分类
1.内部供应链和外部供应链
内部供应链是指企业内部产品生产和流
通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、
销售部门等组成的供需网络。
外部供应链是指涵盖企业的并与企业相
关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产
商、储运商、零售商以及最终消费者所组成的供需
网络。
1.1 供应链的基本概念

1.1.3 供应链的分类
2.稳定的供应链和动态的供应链
基于相对稳定、单一的市场需求而组成
的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂
的需求而组
成的供应链则动态性较强。
1.1 供应链的基本概念

1.1.3 供应链的分类
3.平衡的供应链和倾斜的供应链
根据供应链容量与用户需求的关系可以划分
为平衡的供应链和倾斜的供应链。
1.1 供应链的基本概念

1.1.3 供应链的分类
4.有效性供应链和反应性供应链
有效性供应链主要体现供应链的物理功
能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成
品、产成品以及在供应链中的储运等.
反应性供应链主要体现供应链的市场中
介功能，即产品分配到满足用户需求的市场，对未
预知的需求作出快速反应等。
1.2 供应链管理的产生

1.2.1 供应链管理产生的必然性
1.市场需求的变化
2.竞争环境的变化
3.传统管理模式的弊端
1.2 供应链管理的产生

1.2.2 供应链管理产生的可行性
1.信息技术和互联网的发展
2.经济一体化和全球化的形成
3.物流技术与物流管理的发展
4.企业内部管理观念的转变
1.2 供应链管理的产生

1.2.3 供应链管理的发展历程
1.20世纪80年代前阶段
2.20世纪80年代至90年代阶段
3.20世纪90年代以后阶段
1.3 供应链管理的概念和内涵

1.3.1 供应链管理的概念
供应链管理（Supply chain
management，SCM）是利用计算机网络技术全面规划
供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行
计划、组织、协调与控制。
1.3 供应链管理的概念和内涵
1.3.2 供应链管理的内涵
1.供应链管理是一种集成的管理思想和方
法
2.供应链管理是一种管理策略
3.供应链管理是一种战略管理

1.3 供应链管理的概念和内涵
1.3.3 供应链管理的内容
1.客户服务
2.一体化管理
3.信息流、物流
和资金流的协调管理

1.3 供应链管理的概念和内涵

1.3.4 供应链管理的目标
1.总成本最低化
2.客户服务最优化
3.总库存成本最小化
4.总周期时间最短化
5.物流质量最优化
第二章
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
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供应链的规划和设计
2.1 供应链的规划
2.2 供应链的决策
2.3 供应链的设计
2.1 供应链的规划

2.1.1 供应链规划的原则
1.做好内部整合 2. 供应链上的信息必须共享
3.充分授权
4.操作流程数据必须精确
5.落实在物流上 6. 高效的事项管理
7.一体化的集成供求软件系统
8.规划必须一元化、同步化、科学化和数字化
2.1 供应链的规划

2.1.2 供应链的结构模型
1.链状模型
该模型表明产品的最初来源是自然界，如矿山、
油田、橡胶园等，最终去向是用户。
2.1 供应链的规划

2.网状模型
涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做
是其上面的一个节点，并认为这些节点存在
着联系
2.2 供应链的决策

2.2.1 供应链决策的层次
1.供应链策略
2.供应链计划
3.供应链运作
2.2 供应链的决策

2.2.2 供应链决策的影响因素
1.库存
（1）库存在供应链中的作用。
（2）库存在竞争策略中的作用。
（3）库存决策因数
2.2 供应链的决策

2. 运输
（1）运输在供应链中的作用。
（2）运输在竞争策略中的作用。
（3）运输决策因数
2.2 供应链的决策

3. 设施
（1）设施在供应链中的作用。
（2）设施在竞争策略中的作用。
（3）设施决策因数。
2.2 供应链的决策

4. 信息
（1）信息在供应链中的作用。
（2）信息在竞争策略中的作用。
（3）信息决策因数。
2.3 供应链的设计

2.3.1供应链的设计基本要求 :
1.客户优先 2.定位明确
3.防范风险 4.量力而行
2.3 供应链的设计

2.3.2 供应链设计的基本内容
1.供应链合作伙伴选择
2.网络结构设计
3.组织机制和管理程序
4.供应链运行基本规则
2.3 供应链的设计

2.3.3供应链的设计策略
1.产品类型
不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，高
边际利润、不稳定需求的革新性产品（Innovative
Products）的供应链设计就不同于低边际利润、有稳
定需求的功能性产品（Functional Products）
2.3 供应链的设计

2设计策略
功能性产品
革新性产品
有效性供应链
匹配
不匹配
反应性供应链
不匹配
匹配
2.3 供应链的设计

3.设计步骤
（1）分析市场竞争环境（2）分析、总结企业现状
（3）提出供应链设计项目，确立供应链设计目标。
（4）分析供应链的组成
（5）分析和评价供应链设计的技术可能性
（6）设计供应链（7）检验供应链
2.3 供应链的设计

2.3.4 供应链设计的原则
1.顶向下和自底向上相结合的设计原则
2.简洁性原则
3. 集优原则(互补性原则)
4.协调性原则
5.动态性(不确定性)原则
6.创新性原则
7.战略性原则
第三章
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

供应链管理策略及应用
3.1快速反应策略及其应用
3.2有效客户响应策略及其应用
3.3联合计划、预测和补货策略及其应用
3.1快速反应策略及其应用
3.1.1 QR策略的内涵
1.QR的产生背景
快速反应是20世纪80年代开始于美国，
由美国的纺织与服装行业以及主要的连
锁零售商等为主力开始推动的。
1986年以后，美国的百货公司和连锁店
也开始假如推动的行列，为了增加营业
绩效，导入QR的零售商越来越多。

3.1快速反应策略及其应用

2.QR的定义
QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，
零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI
等信息技术，进行销售时点的信息交换以及
补货补充等其他经营信息的交换，用多频度、
小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短
交货周期、减少库存、提高客户服务水平和
企业竞争力的供应链管理方式。
3.1快速反应策略及其应用
3.1.2 QR的应用的条件
1.改变传统的经营方式，革新企业的经营
意识和组织
2.成功进行QR活动的前提条件是开发和应
用现代信息处理技术
3.必须与供应链各方建立战略伙伴关系
4.必须改变传统的对企业商业信息保密的做法
5.供应方必须缩短生产周期和商品库存

3.1快速反应策略及其应用

3.1.3 QR应用的步骤
1.条形码化和EDI的推广应用
2.内部业务处理的升级，包括频繁的
小批量补货和零售空间管理
3.与贸易伙伴密切合作，采用更高级的
QR策略
3.1快速反应策略及其应用

3.1.4 QR应用的效果
1.QR对厂商的应用效果
（1）为客户提供更好的服务。
（2）厂商的相关费用大幅降低。
（3）厂商的生产计划更加准确。
3.1快速反应策略及其应用
2.QR对零售商的应用效果
（1）销售额的大幅增加。
（2）商品周转率的大幅度提高。
（3）需求预测误差大幅度减少

3.2有效客户响应策略及其应用
3.2.1 ECR的内涵
1.ECR产生的背景
（1）零售商的销售增长放慢。
（2）市场从卖方市场转为买方市场
（3）新的零售形式的出现。

3.2有效客户响应策略及其应用

2.ECR的定义
ECR指的是一个生产厂家、批发商和
零售商等供应链组成各方相互协调和合
作，更好、更快并以用更低的成本满足
消费者需要为目的的供应链管理系统。
3.2有效客户响应策略及其应用

3.ECR的目标
ECR的主要目标是降低供应链各个环节的
成本。ECR的最终目标是建立一个具有高效反
应能力和以客户需求为基础的系统，使零售
商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个
供应链的效率，而不是单个环节的效率，从
而大大降低整个系统的成本、库存和物资储
备，同时为客户提供更好的服务。
3.2有效客户响应策略及其应用
3.2.2 ECR应用的条件
1.信息技术条件
2.营销技术条件
3.组织革新条件
4.物流技术条件

3.2有效客户响应策略及其应用

3.2.3 ECR应用的内容
信息
零售商
批发商
生产商
供应商
有效
的
店内
布局
有效
的
补货
有效
的
促销
信息
有效
的新
产品
导入
消
费
者
3.2有效客户响应策略及其应用

3.2.3 ECR应用的内容
1.有效的店内布局
2.有效的补货
3.有效的促销
4.有效的新产品导入
3.2有效客户响应策略及其应用

3.2.4 ECR应用的效益
1.有形的成本节约
2.无形的利益
3.3 联合计划、预测和补货系统策略及应用


3.3.1 CPFR的内涵
1.产生背景
1959年，北美跨产业商务标准自发
联合会提出了“连续补货计划” ，
1997年，又将这一理念扩展到了CFPR ，
1999年，开发了CPFR伙伴关系协作模
式。 2002年6月公布了2.0版的CPFR。
3.3 联合计划、预测和补货系统策略及应用

2.定义
CPFR是一种协同式的供应链库存管
理技术，该技术以提高消费者价值为共
同目标，通过供应链上企业的相互协作，
共享标准化的信息，制定有的放矢的计
划，开展准确的市场预测、有效的库存
管理，根据需求动态及时补货，以提高
整个供应链的业绩和效率。
3.3 联合计划、预测和补货系统策略及应用

3.特点
（1）面向客户需求的合作框架
（2）基于销售预测报告的生产计划
（3）供应过程中约束的消除
3.3 联合计划、预测和补货系统策略及应用

3.3.2 CPFR应用的条件
1.建立和完善管理信息系统
2.调整企业管理流程和制度
3.企业联盟中的诚信机制
4.企业之间的权力均衡
3.3 联合计划、预测和补货系统策略及应用

3.3.3 CPFR应用的流程
1.CPFR流程的基本模式
运作模式
销售预测
订单预测
订单生成
A
零售商
零售商
零售商
B
零售商
制造商
制造商
C
零售商
零售商
制造商
D
制造商
制造商
制造商
3.3 联合计划、预测和补货系统策略及应用

2.CPFR流程的步骤
（1）协商达成前端协议（2）创建联
合业务计划（3）创建销售预测（4）确
认销售预测的例外情形（5）销售预测
例外的解决/协作（6）创建订单预测
（7）确认订单预测例外情形（8）订单
预测例外的解决/协作（9）订单产生
第四章



供应链采购管理
4.1 传统采购与供应链采购
4.2 供应链管理下的采购决策
4.3 供应链管理下的采购模式
4.1 传统采购与供应链采购

4.1.1 传统的采购模式
供应商
采购部门
请求与谈判
制造部门
库存
制订采购计划
供应投标
向库存提货
采购计划
采购计划
答复
和制造部门协商
选择供应商
准备货物
订货
交货
收款
和制造部门
确定订单细节
准备采购单
发出订货信息
验收接收货物
付款
通知财务部门
通知制造部门
提交生产
4.1 传统采购与供应链采购
2.传统采购模式的主要特点：
1.传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程
2. 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关
工作，质量控制的难度大
3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而
且竞争多于合作
4. 响应用户需求能力迟钝

4.1 传统采购与供应链采购

4.1.2 供应链管理环境下的采购模式
4.1 传统采购与供应链采购

2.供应链采购具有下列的特点：
1．本质是以订单驱动需求的采购
2．从采购管理向外部资源管理转变
3．从一般买卖关系向战略协作伙伴
关系转变
4.2 供应链管理环境下采购决策

4.2.1 供应链管理环境下采购的原则和方法

1. 采购原则：
（1）适价。（2）适时。
（3）适量。（4）适质。
（5）适地。
4.2 供应链管理环境下采购决策

2. 采购方法
（1）公开招标。
（2）比价。
（3）议价。
4.2 供应链管理环境下采购决策
4.2.2 供应链管理环境下采购的过程
（1） 采购申请；（2）选择供应商；
（3）确定价格； （4）接受货物；
（5）签约或签发采购订单：
（6）跟踪协议或订单：
（7）确认支付发票与结案：

4.2 供应链管理环境下采购决策

4.2.3 供应链管理环境下采购的策略
1.选择供应商的要素：
（1）货物质量和技术水平；
（2）货物的供应能力、提前期和价
（3）供应商的信誉表现；
（4）供应商的地理位置
（5）供应商的售后服务。
4.2 供应链管理环境下采购决策

2.选择供应商的步骤 ：
（1）建立专家评估组；
（2）明确供应商选择范围；
（3）建立指标体系；
（4）逐项评估；
（5）综合评分且确定供应商。
4.2 供应链管理环境下采购决策

2.货物的品质策略包括：
（1）货物的品质构成要素。
（2）约定货物品质的过程。
（3）选定供应商的质量控制。
（4）对样件物料的质量控制。
（5）对批量物料的质量控制。
4.2 供应链管理环境下采购决策

3.采购的价格策略—低采购价格策略
（1）参加采购的买卖双方可充分自由地参与交易活动；
（2）参与市场交易的物资价格可由买卖双方自由协商；
（3）物资市场供求关系呈现供大于求的现状和趋势；
（4）有许多供应商参加同种同质物资交易；
（5）大批量采购可以享受折扣、让利等优惠待遇；
（6）出现采购机遇，如市场出现疲软、大拍卖、大甩
卖等有利机遇。
4.2 供应链管理环境下采购决策
3.采购的价格策略—高价格策略
（1）物资市场已出现或将出现供方垄断行为或
态势；（2）物资市场已出现或将出现某些政
策、法律措施；（3）物资市场供求关系呈现
供小于求的现状或趋势；（4）物资采购竞争
对手增加；（5）专用性很强的物资出现短缺，
暂时又没有可代用物资；（6）虽出高价采购，
但是运输等方面可以得到补偿的；（7）突发
事件或不可抗力事件已发生、又无其他补救
措施的；（8）物资价格趋涨的态势出现。

4.2 供应链管理环境下采购决策

3.采购的价格策略—优惠采购价格策略
（1）物资市场出现疲软；
（2）出现长线滞销产品；
（3）出现库存超储积压，急需处理；
（4）出现回扣、让利、优惠等条件；
（5）企业间的长期协作。
4.2 供应链管理环境下采购决策

4.采购时间策略
（1）现用现购制度：
①需用货物日期倒算采购时间，决定某一
采购日期；②以成本为原则，计算采购时间。
（2）存货控制制度：①在定量订货制度下，
当某一存货达到订购点时，即为采购日期；
②在定期订货制度下，每隔一定时期，即为
采购日期。
4.2 供应链管理环境下采购决策

5.采购数量策略
（1）ABC分类控制法；
（2）经济订购批量法；
（3）定量订货法；
（4）定期订货法；
（5）准时制与零库存法。
4.2 供应链管理环境下采购决策
6.谈判策略
（1）投石问路策略；（2）货比三家策略；
（3）避免争论策略；（4）情感沟通策略；
（5）声东击西策略；（6）最后通牒策略；
（7）新颖的采购策略。

4.2 供应链管理环境下采购决策

7.采购渠道选择策略
（1）名优渠道策略：就是选择名优商品
厂家或供货商作为进货渠道。
（2）动态渠道策略 ：是不断根据市场
变化选择新的，有发展潜力的进货
渠道。
4.3 供应链管理下的采购模式

4.3.1准时化采购：
1.定义
JIT采购有最大限度地消除浪费、降
低库存、实现零库存的优点。其基本思
想是：在恰当的时间、恰当的地点、以
恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物
品。
4.3 供应链管理下的采购模式

2.准时化采购的特点
（1） 采用较少的供应商，甚至单源供应；
（2） 对供应商的选择标准不同；
(3) 对交货准时性的要求不同；
(4) 对信息交流的需求不同；
(5) 制定采购批量的策略不同。
4.3 供应链管理下的采购模式


4.3.2 准时化采购的原理与前提条件
1. 准时化采购的原理:
（1）选择最佳的供应商，并对供应商进行有
效的管理是准时化采购成功的基石。
（2）供应商与用户的紧密合作是准时化采购
成功的钥匙。
（3）卓有成效的采购过程质量控制是准时化
采购成功的保证。
4.3 供应链管理下的采购模式

2. 准时化采购的前提条件
（1）距离越近越好；
（2）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。
（3）注重基础设施的建设；
（4）强调供应商的参与；
（5）建立实施准时化采购策略的组织；
（6）制造商向供应商提供综合的、稳定的生
产计划和作业数据。
（7）着重教育与培训；
（8）加强信息技术的应用；
4.3 供应链管理下的采购模式
4.3.3 准时化采购的方法
1.创建准时化采购班组
2.制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实
施
3.精选少数供应商，建立伙伴关系
4.进行试点工作
5.搞好供应商的培训，确定共同目标
6.向供应商颁发产品免检合格证书
7.实现配合准时化生产的交货方式
8.继续改进，扩大成果

第五章
供应链库存管理
5.1 传统的库存管理
5.2 供应链库存管理模式
5.3供应链库存优化方法
5.1 传统的库存管理


“库存”表示用于将来目的的资源暂时
处于闲置状态。
库存管理是对制造业或服务业生产、经
营全过程的各种物品，产成品以及其他
资源进行管理和控制，使其储备保持在
经济合理的水平上。
5.1 传统的库存管理

5.1.1传统管理模式下的控制策略
1.订货点检查策略
（1）（Q，R）策略。
（2）（R，S）策略
（3）（t,S）策略。
（4）（t,R,S）策略。
5.1 传统的库存管理

2. ABC重点控制策略
具体做法是先把物资分类，在针对重要
程度的不同分别控制。对A类物资进行
重点、严格控制，对B类物资引起重视，
适当控制，对C类物资进行一般库存管
理。
5.1 传统的库存管理
3. 经济订购批量（EOQ）策略
经济订货批量是固定订货批量模型的一种，
可以用来确定企业一次订货（外购或自
制）的数量。当企业按照经济订货批量
来订货时，可实现订货成本和储存成本
之和最小化。其基本公式为：
2 DK

Q
C
5.1 传统的库存管理
5.1.2传统库存控制存在的缺陷 ：
1. 库存控制缺乏合作性与协调性
2. 库存控制的绩效考评尺度具有局限性
3. 库存控制策略过于简单化
4. 库存信息传递能力较低

5.1 传统的库存管理


5.1.3 传统库存管理的“牛鞭效应”
1.“牛鞭效应”
“牛鞭效应”是指供应链上的一种需求变异
放大现象，是信息流从最终客户端向原始供
应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，
使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息
出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作
用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形
象地称为牛鞭效应。
5.1 传统的库存管理

2. “牛鞭效应”产生的原因:
（1）需求预测修正
（2）订货批量决策
（3）价格波动
（4）短缺博弈
（5）库存责任失衡
（6）应付环境变异
5.1 传统的库存管理
3. 解决“牛鞭效应”的方法
（1）订货分级管理
（2）加强出入库管理，合理分担库存责任
（3）缩短提前期，实行外包服务
（4）规避短缺情况下的博弈行为
（5）参考历史资料，适当减量修正，分批发送
（6）提前回款期限

5.2供应链库存管理模式


5.2.1 供应商管理库存模式（VMI）
1. VMI的概念
供应商管理库存（VMI）是一种在用户和供
应商之间的合作性策略，以对双方来说都是
最低的成本优化产品的可获性，在一个相互
同意的目标框架下由供应商管理库存，这样
的目标框架被经常性监督和修正，以产生一
种连续改进的环境。
5.2供应链库存管理模式

2. VMI的基本思想
（1）合作精神（合作性原则）。
（2）使双方成本最小（互惠原则）。
（3）框架协议（目标一致性原则）。
（4）连续改进原则。
5.2供应链库存管理模式

3. VMI的实施步骤
（1）建立顾客情报信息系统。
（2）建立销售网络管理系统。
（3）建立供应商与分销商（批发商）的
合作框架协议，即补货配送计划。
（4）组织机构的变革。
5.2供应链库存管理模式
4. VMI实施的方式
（1）供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，
用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，
管理存货。
（2）供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，
管理存货，但是存货的所有权归用户。
（3）供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，
管理存货，拥有存货所有权。
（4）供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户
执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。

5.2供应链库存管理模式


5.2.2 联合库存管理模式（JMI）
1. JMI的概念
联合库存管理（Joint Managed
Inventory，JMI）是指由供应商和用户
联合管理库存。
5.2供应链库存管理模式

2. JMI的基本思想
JMI是一种在VMI基础上发展起来的供应商
与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理
模式。传统的库存控制策略是供应商和核心
企业、零售企业都自设仓库，自己进行库存
管理，不考虑合作伙伴间的共享问题，因此
原材料到产成品，直至最终用户手中，需要
周转多次，造成了整个供应链资源的重置和
浪费。
5.2供应链库存管理模式

3. JMI的优点
①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。
②减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确
定性，提高了供应链的稳定性。
③库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴
露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供
依据。
④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创
造了条件。
⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原
则。
5.2供应链库存管理模式
4. JMI的实施策略
（1）建立供需协调管理机制
（2）发挥两种资源计划系统的作
（3）建立快速响应系统（QR）
（4）发挥第三方物流系统的作用

5.3 供应链库存优化方法

5.3.1产品设计考虑供应链库存管理
人们在进行产品设计时候，考虑的因
素一般是产品的成本、生产过程、产品
质量等因素，很少考虑生产过程中供应
链库存因素，结果辛苦设计出来的预期
带来较大利益的产品，往往因为库存成
本的增加、由于不合理的运输、批发而
导致不能达到预期目标。
5.3 供应链库存优化方法

5.3.2供应链信息一体化建设
信息对提高供应链整体管理效率，降
低库存水平，减弱不确定性对库存费用
带来的负面效应起关键作用。订货预测、
各地的库存状态、生产计划、送货计划
等，这些都是供应链管理中的关键数据。
5.3 供应链库存优化方法

5.3.3建立有效的激励监督体系
供应链内部各成员因为利益目标不
一致，因此相互之间合作精神缺乏，即
使链内成员建立一定的合作关系，因为
缺乏相应的监督和激励措施，使得合作
往往达不到预期的效果。
5.3 供应链库存优化方法

5.3.4建立供应链的性能度量体系
尽管供应链总的性能取决于各有关
部门的联合性能，每一部门的管理仍然
是高度自治的，各有各的目标和任务。
这些目标很少与供应链的总性能相关，
甚至矛盾，结果是对供应链产生不良的
效果。
第六章



供应链生产管理
6.1传统的生产计划与控制
6.2供应链管理下的生产计划与控制
6.3供应链管理下的生产计划与控制模
型
6.1传统的生产计划与控制


6.1.1生产计划概述
1.生产计划的概念
生产计划是关于生产系统总体方面的
计划，它所反映的是企业在计划期应达
到的产品品种、质量、产量和产值等生
产方面的指标、生产进度及相应的布置，
它是指导企业计划期生产活动的纲领性
方案。
6.1传统的生产计划与控制
2.生产计划的任务
（1）保证交货日期与生产量。
（2）使企业维持同其生产能力相称的工
作量及适当开工率。
（3）作为物料采购的基准依据。
（4）将重要的产品或物料的库存量维持
在适当水平。
（5）对长期的增产计划适度安排。

6.1传统的生产计划与控制

3.生产计划的内容
（1）生产什么东西。
（2）生产多少。
（3）在哪里生产。
（4）要求什么时候完成。
6.1传统的生产计划与控制

6.1.2传统的生产计划与控制
1.传统生产计划与控制的弊端
（1）生产计划与控制和作业计划相脱节，计划
控制力弱。
（2）“多动力源的推进方式”使库存大量增加。
（3）生产缺乏柔性，对市场反应能力低。
6.1传统的生产计划与控制
2.传统的生产计划与供应链管理生产计划的区别:
（1）传统的生产计划与控制只涉及单个企业。
（2）传统的生产计划与控制针对的是企业内部资源优
化配置；
（3）传统生产计划与控制对于信息的共享程度非常低
（4）企业生产计划的约束条件比传统的更多
（5）传统的生产计划与客户需求的偏离较大
（6）传统的生产计划是一种基于“控制权”的集中式
决策
（7）传统的生产计划与控制的信息反馈机制是一种线
性反馈机制

6.2供应链管理下的生产计划与控制

6.2.1供应链管理环境下生产计划的内容
供应链管理思想对企业的生产计划与
控制模式提出了巨大挑战，因为它要求
企业决策者进行思维方式的转变，即从
传统的、封闭的纵向思维方式转为横向
的、开放的思维方式。因此，供应链环
境下的生产计划与控制必然不同于传统
的生产计划与控制。
6.2供应链管理下的生产计划与控制
在制定生产计划的的过程中，要集中反
映以下三个核心内容：
1.柔性约束:
（1）柔性是双方共同制定一个合同要素。
（2）柔性影响着产量。
（3）柔性贯穿于供应链。

6.2供应链管理下的生产计划与控制

2.生产进度信息
生产进度信息是企业检查生产计划执行
状况的重要依据，也是滚动制定生产计
划过程中用于修正原有计划和制定新计
划的重要信息
6.2供应链管理下的生产计划与控制

3.生产能力
生产能力是指生产设备在一定的时间
内所能生产的产品数量，产能通常以标
准直接工时为单位。
6.2供应链管理下的生产计划与控制
6.2.2供应链管理环境下生产计划的特点
1.具有纵向和横向的信息集成过程
2.丰富了能力平衡在计划中的作用
3.计划的循环过程突破了企业的限制

6.2供应链管理下的生产计划与控制
6.2.3供应链管理环境下的生产控制
1.供应链管理环境下生产控制的特点
（1）协同合作
（2）信息实时反馈
（3）保持合理库存

6.2供应链管理下的生产计划与控制
2.供应链管理环境下生产控制的内容
（1）生产进度控制
（2）供应链的生产节奏控制
（3）提前期管理
（4）库存控制和在制品管理

6.2供应链管理下的生产计划与控制

3. 供应链的协调控制机制
供应链的运作本身就是要求各节点
企业或部门实现协同化运作，因而也就
有必要建立一种供应链的协调机制。其
目的是使供应链整体达到效能最优，获
得同步化响应市场需求变化。
6.2供应链管理下的生产计划与控制
4.供应链的信息跟踪机制
（1）跟踪机制的外部运行环境
①采购部门与销售部门②制造部门
③生产计划部门
(2)生产计划中的跟踪机制
工作流程包括：①建立订货档案；②分解订
单；③主生产计划对子订单进行规划；④投
入产出计划的跟踪；⑤车间作业计划的跟踪；
⑥采购计划的跟踪
（3）生产进度控制中的跟踪机制

6.3供应链管理下的生产计划与控制模型
6.3.1供应链管理环境下的集成生产计划与控
制系统的总体构想：
1.供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几
个概念的新拓展
（1）供应链管理对资源(Resource)概念内涵的
拓展。（2）供应链管理对能力(Capacity)概
念内涵的拓展。（3）供应链管理对提前期
(Lead Time)概念内涵的扩展。

6.3供应链管理下的生产计划与控制模型

2.供应链管理环境下生产管理组织模式
在供应链管理环境下，生产管理组
织模式和现行生产管理组织模式一个显
著的不同就是，供应链管理环境下生产
管理是开放性的、以团队工作为组织单
元的多代理制。
6.3供应链管理下的生产计划与控制模型

3.供应链管理环境下生产计划的信息组
织与决策特征：
（1）开放性。（2）动态性。
（3）集成性。（4）群体性。
（5）分布性。
6.3供应链管理下的生产计划与控制模型

6.3.2供应链环境下生产计划与控制总体模型：
该模型中，信息有效地应用于企业的生产
计划中去，实时监控供应与需求之间的差异，
减少两者之间的波动幅度，从而减少整个供
应链上的波动幅度。在信息化的基础上，这
种实时的监控和调整能够实现，从而使生产
计划与控制系统更能适应以客户为导向的复
杂多变的市场需要，生产计划与控制也更加
灵活、有效地适应供应链管理环境下的生产。
6.3供应链管理下的生产计划与控制模型

1.生产计划特点
（1）本模型首次在MRPII系统中提出了基于业务外包和资源外
用的生产决策策略和算法模型，使生产计划与控制系统更适应
以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。生产计划控制系
统更具灵活与柔性，更能适应MTO企业（订货型企业）的需要。
（2）本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正
体现以成本为核心的生产经营思想。而传统的MRPII系统中虽
然有成本核算模块，但仅仅是用于事后结算和分析，并没有真
正起到成本计划与控制的作用，这是对MRPII系统的一个改进。
（3）基于该模型的生产计划与控制系统，充分体现了供应链管
理思想，即基于价值增值与用户满意的供应链管理模式。
6.3供应链管理下的生产计划与控制模型
2.生产控制模式的特点
（1）订货决策与订单分解控制
（2）面向对象的、分布式、协调生产作
业控制模式

第七章



供应链合作伙伴关系
7.1供应链合作伙伴关系的概述
7.2供应链合作伙伴关系的建立及影响
因素
7.3供应链合作伙伴关系的选择
7.1供应链合作伙伴关系的概述

7.1.1供应链战略合作伙伴关系产生和发展
1.产生背景
供应链管理的核心是“合作”，即在供应
链上的上下游企业必须建立战略合作伙伴关
系，彼此间相互协调，密切合作，并从系统
的角度集成和优化供应链的全部资源，从而
形成整体优势，以实现供应链总体利益的最
大化，使供应链中各个节点企业获得更加丰
厚的利润。
7.1供应链合作伙伴关系的概述
2.形成发展
（1）传统的企业关系（20世纪70年代前）
（2）以生产物流为特征的物流关系（20
世纪70年代到80年代）
（3）以战略协作为特征的合作伙伴关系
的过程（20世纪90年代以后至今）

7.1供应链合作伙伴关系的概述


7.1.2供应链合作伙伴关系概述
1．供应链合作伙伴关系涵义
供应链合作伙伴关系（Supply Chain
Partnership,SCP）通常指的是供应商
与制造商之间为了实现某个特定的目标，
在一定时期内共享信息、共担风险、共
同获利的协议关系。
7.1供应链合作伙伴关系的概述
2．供应链合作伙伴关系特征
（1）长期性。（2）互动性。
（3）集成性。（4）信任性。
（5）双赢性。（6）全面性。

7.1供应链合作伙伴关系的概述

3.供应链合作伙伴关系的形成因素
（1）强调长远的共同利益。
（2）战略合作的准则和技能。
（3）改变收益结构。
（4）供应链整体战略决策的公平性。
7.1供应链合作伙伴关系的概述
7.1.3供应链合作伙伴关系的发展阶段和
战略目标
1.供应链合作伙伴关系的发展阶段
（1）合作萌芽关系类型
（2）合作成长关系类型
（3）合作成熟关系类型
（4）合作衰退关系类型

7.1供应链合作伙伴关系的概述

2.供应链合作伙伴关系的战略目标
（1）资产/成本的效率。
（2）客户服务的改善。
（3）营销的优势。
（4）利益的持续性和稳定性等。
7.2供应链合作伙伴关系的建立及其影响因素
7.2.1供应链伙伴关系建立的步骤
1.建立供应链战略合作伙伴关系需求分析
2.确定标准，选择供应商，选择合作伙伴
3.正式建立合作关系
4.实施和加强战略合作关系。

7.2供应链合作伙伴关系的建立及其影响因素

7.2.2供应链伙伴关系建立的影响因素
1.合作初始的困难
2.合作双方的标准
3.组织领导的支持
7.3供应链合作伙伴关系的选择

7.3.1供应链合作伙伴选择的方法
1. 直观判断法； 2. 招标合同或协议；
3. 协商选择法； 4. 采购成本比较法；
5. ABC成本法； 6. 层次分析法
7. 合作伙伴选择的神经网络算法
7.3供应链合作伙伴关系的选择
7.3.2供应链合作伙伴选择的指标体系
1.指标体系的设置原则
（1）系统全面性原则。
（2）简明科学性原则。
（3）稳定可比性原则。
（4）灵活可操作性原则。

7.3供应链合作伙伴关系的选择
2.共性指标分析
（1）企业环境。 （2）服务水平 。
（3）管理与文化。（4）财务状况。
（5）价格与成本。

7.3供应链合作伙伴关系的选择
3.个性指标分析
（1）供应链中制造商/销售商选择上游伙
伴的评价指标。
（2）供应链中制造商选择下游分销商的
评价指标。

7.3供应链合作伙伴关系的选择

4.综合评价指标体系结构
根据对企业的调查研究可知，影响企
业合作伙伴选择的主要因素可以归纳为
四类：企业业绩、业务结构与生产能力、
质量系统和企业环境。
7.3供应链合作伙伴关系的选择

7.3.3供应链合作伙伴选择的步骤
1. 分析市场竞争环境（需求、必要性）
2. 确立合作伙伴选择目标
3. 制定合作伙伴评价标准
4. 成立评价小组
5. 合作伙伴参与
6. 评价合作伙伴
7. 实施供应链合作关系
第八章 供应链信息管理



8.1网络经济与供应链管理
8.2供应链管理中的信息技术
8.3基于供应链的物流信息系统
8.1网络经济与供应链管理
8.1.1 网络经济概述
1.网络经济的内涵
网络经济概括为一种建立在计算机网络（特别是
Internet） 基础之上，以现代信息技术为核心
的新的经济形态。它不仅是指以计算机为核
心的信息技术产业的兴起和快速增长，也包
括以现代计算机技术为基础的整个高新技术
产业的崛起和迅猛发展，更包括由于高新技
术的推广和运用所引起的传统产业、传统经
济部门的深刻的革命性变化和飞跃性发展

8.1网络经济与供应链管理
2.网络经济的特征
（1）无时空限制；（2）直接性；
（3）虚拟性； （4）竞争与合作并存；
（5）强调速度；（6）创新性
（7）可持续性

8.1网络经济与供应链管理

8.1.2 互联网在供应链管理中的应用
供应链管理（SCM）的分析对象正在
从工厂、仓库或公司转向整个供应链。
由于供应链通常跨越多个企业，SCM特
别强调跨企业协作的重要意义——这种
协作就称为供应链整合。但是，供应链
整合需要一个连接着多企业高效率的信
息系统，而互联网可以满足这个需求。
8.1网络经济与供应链管理

1.运输管理
在发达国家，Internet在供应链中应用
得最普遍的职能管理环节是运输管理。
采用Internet，对地区分配中心上的发
货进行监视，对货物运至地区仓库进行
跟踪，提供给核心企业有关所使用的运
载工具的可靠性数据。
8.1网络经济与供应链管理
2.订单处理
（1）可以急剧地减少订单成本，因为采用Internet可以
减少在传统订单处理时所涉及的很多工作单。
（2）处理订单的速度得到很大提高，订单的循环周期
（从订单下达至交货之间的这段时间）得到缩短。
（3）减少订单处理的出错率，而且更容易发现错误并
能很快改正。
（4）核心企业在订单处理中进行准确标价是最重要的，
核心企业在订单设定之前，Internet可以提供给核心
企业可以检查供应商的在线价格。

8.1网络经济与供应链管理

3.采购管理
Internet本身已经证明核心企业与供应
商有着重要的通讯联系。Internet的应
用使得传统的征购方法发生了很大改变，
如通过Internet，可以从供应商方便得
到查询回执，提供给供应商的需求信息，
商品回退处理等。
8.1网络经济与供应链管理

4.客户服务
核心企业客户通过Internet可以非常方
便地进行联络有关服务问题，核心企业
通过Internet接受客户投诉，向客户提
供技术服务，互发紧急通知和管理服务
外包等。客户可以随时通过Internet联
系核心企业的服务部门，通知任何可能
发生的服务问题。
8.1网络经济与供应链管理

5.库存管理
Internet在库存管理中用得最多的是核
心企业对供应商的缺货通讯，或者说核
心企业对它们的客户的缺货通讯。EDI
是计算机与计算机之间的相关业务数据
的交换工具，它有一致的标准以使交换
成为可能。I
8.1网络经济与供应链管理
6.生产管理
一般说来，生产调度管理是SCM中最难
管理的环节，主要理由有：
（1）核心企业对产品销售预测的高度不
准确性；
（2）缺乏来自供应商的原材料信息；
（3）缺乏供应商的库存水平波动和客户
需求波动信息。

8.2 供应链管理中的信息技术

8.2.1 供应链管理中的信息流
有效的信息流对供应链管理的主要作用，
在于及时在供应链中传递需求和供给信
息，提供准确的管理信息，从而使供应
链成员都能得到实时信息，以形成统一
的计划与执行，从而为最终顾客更好地
服务。
8.2 供应链管理中的信息技术
1. 供应链中的信息流的地位和作用
（1）信息的有效流动直接关系着企业的
决策与运营；
（2）信息共享是消除需求信息不确定性
的有效方法；
（3）信息交流能强化企业的核心竞争力

8.2 供应链管理中的信息技术

2.供应链中信息流的特点
（1）覆盖的范围广
（2）获取途径多
（3）信息质量高
（4）信息量大、时效性强
8.2 供应链管理中的信息技术

8.2.2信息技术在供应链管理中的应用
信息技术从根本上改变了信息收集、
处理、传输的方式和路径，引起了组织
变革，业务流程重，管理思想的革新，
人们更关注整个供应链上合作伙伴的整
体协作能力，强调的是双赢、多赢。
8.2 供应链管理中的信息技术

1. 供应链管理中的基础信息技术
（1）条码技术
（2）射频技术（RFID）
（3）EDI技术
（4）全球卫星定位系统（GPS）
（5）地理信息系统（GIS）
8.2 供应链管理中的信息技术
2.集成供应链管理信息技术
（1）材料需求计划（MRP）
（2）企业资源计划（ERP）

8.3 基于供应链的物流信息系统

8.3.1 供应链与物流信息系统概述
要提升供应链管理水平首先是要理顺
物流信息，增强物流信息的透明度， 加
快了物流在供应链上的流通速度，从而
提高物流管理水平。
8.3 基于供应链的物流信息系统

1.供应链管理环境下物流信息的特点
与传统的物流系统相比，供应链管理环
境下的物流信息主要具有信息来源广、
动态性特别强和信息量大、种类多的特
点，供应链管理环境中的物流信息管理
更为复杂，为支撑供应链管理而进行物
流信息化建设的任务更为艰巨。
8.3 基于供应链的物流信息系统

2. 供应链与物流信息系统的关系
研究供应链管理模式，首先要从改变原
有的企业信息系统结构、建立面向供应
链管理的新的企 业信息系统入手，这是
实施供应链管理的前提和保证，为实施
供应链管理提供集成环境，保 证供应链
生产计划的同步化和实现企业间信息共
享。
8.3 基于供应链的物流信息系统

8.3.2 基于供应链管理的集成化物流信
息系统的体系结构：
信息系统的集成不是人员、产品和设
备的简单叠加，也不是一劳永逸的事情。
事实上一次性地就某个应用问题把若干
应用系统集成到一起已不是难事，难的
是要做到随时跟上需求的变化，适时地
支持系统动态集成。
8.3 基于供应链的物流信息系统
集成化物流信息系统的体系结构可以用一个
三维的模型来表示。
第一维是从供应链中物流管理层次来划分，自下
而上共四个层次：业务操作层、运行管理层、
战略管理层、供应链管理层。
第二维是根据物流的功能和所涉及的领域来划分，
例如采购、储存、生产、销售、运输等。
第三维是根据信息系统本身所包含的不同内容来
划分，有四个层次：硬件、软件、信息、应
用。

8.3 基于供应链的物流信息系统
8.3.3 基于供应链管理的物流信息系统
集成策略：
1.要对供应链中的物流过程重新设计
2.要注重集成化信息系统开发方法论的应
用
3.要建立公共信息平台
4.要建立适应信息集成的管理模式

第九章



供应链绩效管理
9.1 供应链绩效评价的基本概念
9.2供应链绩效评价的方法和应用
9.3供应链管理下的激励机制
9.1 供应链绩效评价的基本概念

9.1.1 供应链绩效评价的意义
1.实现公平管理
2.实现不断改善
3.提高经济效益
4.作为定岗、调资的依据
5.加强企业的重视与监督
9.1 供应链绩效评价的基本概念
9.1.2 供应链绩效评价的内涵
供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，
对供应链整体、各环节(尤其是核心企
业运营状况以及各环节之间的运营关系
等)所进行的事前、事中和事后分析评
价。

9.1 供应链绩效评价的基本概念




供应链进行绩效评价的目的，一般要从
三个方面考虑：
一是内部绩效度量；
二是外部绩效度量；
三是供应链综合绩效度量。
9.1 供应链绩效评价的基本概念
9.1.3供应链绩效评价的作用和原则
 1.供应链绩效评价的作用
（1）提高整个供应链的运营效果
（2）约束供应链内各企业
（3）激励供应链内各企业
（4）提高供应链内各企业的合作关系

9.1 供应链绩效评价的基本概念
2.供应链绩效评价的原则
（1）突出重点，对关键绩效指标有针对性地进行重点
分析。
（2）采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。
（3）评价指标不因仅仅反映某个企业的运营情况，而
要能反映整个供应链的运营情况。
（4）尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效度量
范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，这要
比仅做事后分析要有价值得多。
（5）在衡量供应链绩效时，采用能反映供应商、制造
商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩
大到供应链上的相关企业。

9.2供应链绩效评价的方法和模型

9.2.1 供应链绩效评价的方法
1.标杆法。
2.专家评价法。
3.数理统计法。4.模糊综合评价方法。
5.层次分析法。6.灰色关联法。
7.仿真的绩效评价方法。
9.2供应链绩效评价方法和模型




9.2.2 常用的供应链绩效评价体系的应用
1.基于供应链平衡计分卡的评价体系
（1）平衡计分卡简介
1992年卡普兰和诺顿首次提出了平衡计分卡。
平衡计分卡的核心思想反映在一系列指标间
形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指
标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、
内部绩效和外部绩效之间的平衡。
9.2供应链绩效评价方法和模型
（2）平衡计分卡的实施步骤
①建立企业的远景与战略。
②成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战
略，并 建立财务、客户、内部业务、学习与成长四
类具体的目标。
③为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
④加强企业内部沟通与教育。
⑤确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的据体数字，
并与公司的计划和预算相结合。
⑥将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
⑦经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公
司战略。

9.2供应链绩效评价方法和模型

（3）平衡计分卡供应链绩效评价指标
①供应链财务指标。
②供应链客户指标。
③供应链业务流程。
④供应链学习与创新能力。
9.2供应链绩效评价方法和模型


2.基于供应链标杆管理法的评价体系
（1）标杆管理法简介
标杆法是美国施乐公司确立的经营分
析手法，以定量分析自己公司现状与其
他公司现状，并加以比较。标杆法就是
将那些出类拔萃的企业作为企业测定基
准，以它们为学习的对象，迎头赶上，
进而超越之。
9.2供应链绩效评价方法和模型

（2）标杆法的种类
①战略性标杆。
②操作性标杆。
③支持活动性标杆。
9.2供应链绩效评价方法和模型
（3） 实施标杆法的收益
①标杆实施过程帮助企业辨别最优秀企业及其优
秀的管理功能，并将之吸收到企业的经营计
划中来，以通过标杆活动改进工作绩效。
②实施标杆法可以克服阻碍企业进步的顽疾。
③实施标杆还是一种市场信息的来源，通过标杆
的实施过程使得企业间各个部门的结合更加
紧密。

9.2供应链绩效评价方法和模型

（4）标杆法成功的关键因素
①全体员工的支持。
②有关数据的收集。
③重视标杆法的作用。
9.2供应链绩效评价方法和模型

（5）标杆管理的实施
罗伯特·坎普（Robert Camp）提出了标
杆实施的5个阶段。
①计划阶段; ②分析阶段
③整合阶段;④行动阶段
⑤正常运作阶段
9.3 供应链管理下的激励机制

激励是指管理者运用各种管理手段，刺
激被管理者的需要，激发其动机，使其
朝向所期望的目标前进的心理过程。如
何设计出对供应链上的各个节点企业的
激励机制，对保证供应链的整体利益是
非常重要的。
9.3 供应链管理下的激励机制

9.3.1 供应链激励机制的特点
1. 体现了激励的基本模式。
2.符合参与约束和激励相容约束
3.团体行为的独特性
4.专注于成员企业
9.3 供应链管理下的激励机制
9.3.2 供应链激励机制的内容
1.激励主体与客体
（1）核心企业对成员企业的激励;
（2）制造商对供应商的激励;
（3）制造商对销售商的激励;
（4）供应链对成员企业的激励;
（5）成员企业对供应链的激励。

9.3 供应链管理下的激励机制

2.激励目标
激励目标主要是通过某些激励手段，调
动委托人和代理人的积极性，兼顾合作
双方的共同利益，消除由于信息不对称
和败德行为带来的风险，使供应链的运
作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目
标。
9.3 供应链管理下的激励机制

3.激励方式
供应链管理模式下的激励方式有多种
多样，主要就是正激励和负激励两大类。
正激励是指一般意义上的正向强化、正
向激励，是鼓励人们采取某种行为；而
负激励则是指一般意义上的负强化，是
一种约束、一种惩罚，阻止人们采取某
种行为。
9.3 供应链管理下的激励机制

4.供应链协议
供应链激励需要一个好的规则来评判好
与坏。供应链协议（Supply Chain
Protocol,缩写为SCP）充当了这一角色。
供应链协议将供应链管理工作进行程序
化、标准化和规范化，为供应链绩效评
价和激励的实现提供了一个平台。
9.3 供应链管理下的激励机制
9.3.3 供应链激励模式
1.经济激励：价格激励与订单激励；
2.信息激励； 3.商誉激励；
4.淘汰激励； 5.组织激励；
6.新产品/新技术的共同开发

第十章



供应链财务管理
10.1 供应链财务管理的概述
10.2 供应链管理下的财务分析
10.3 供应链成本管理
10.1 供应链财务管理的概述


10.1.1 供应链决策与企业财务
1.供应链决策中财务因素的影响：
财务分析是根据不同供应链决策的财
务绩效进行的比较，它可以使公司的供
应链绩效评价结合到股东投资业绩评价
中。因此，财务分析作为一种重要工具，
供应链管理者在进行有关供应链决策时
必须要很好地理解和把握。
10.1 供应链财务管理的概述

2. 供应链决策对企业资产报酬率的影响
资产报酬率，也称资产收益率、资产
利润率或投资报酬率，是企业在一定时
期内净利润与资产平均总额的百分比。
10.1 供应链财务管理的概述
3.供应链决策中财务成本驱动因素分析
（1）信息障碍 ；（2）缺乏协调
（3）支付延期 ；（4）计价能力
（5）作为整合式供应链管理组成部分的
供应链财务管理

10.1 供应链财务管理的概述
10.1.2 供应链中的财务管理
 1.供应链中实施财务管理的背景
（1）国外竞争者的加入。
（2）贸易壁垒撤除，市场自由度增加。
（3）互联网技术的广泛应用。
（4）顾客和消费者越来越看重产品的价
值。

10.1 供应链财务管理的概述

2.供应链管理对财务管理的影响
（ 1）人力资本作为企业重要资源逐渐被人们所认同，企业已经变
成相关利益者间的“契约联结体”，是企业资本的所有者与人
力资本的所有者共同拥有的。
（2）在供应链管理中，企业除了对资金流要备加关注外，也要关
注其信息流，供应链中的各企业的相互衔接是通过信息予以沟
通的，基本资源的调度也是通过信息的传递来实现的。
（3）供应链管理为企业节省了物流设施设备的投资，在供应链各
成员之间实现物流资源共享，使企业不必自建商品配送中心，
减少了各企业对物流设施设备的重复投资，为企业和社会节省
大笔资金。
（4）在传统的业务往来中，供应链上、下游企业之间缺乏交流与
合作。
10.2供应链管理下的财务分析
10.2.1供应链决策中财务分析的方法
 1.折现现金流量分析
折现现金流量(Discounted Cash Flow
DCF)分析法作为决策财务估价的传统
方法，可以用来估算未来现金流的现值，
并且通过比较不同备选方案的现金流进
行管理。

10.2供应链管理下的财务分析

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2.决策树分析法
决策树是一种适用于不确定性财务估价
决策的图表工具。价格、需求、外汇汇
率和通货膨胀率这些财务因素都是不确
定的，所以我们可以在折现现金流量法
的基础上结合决策树对供应链决策进行
估价。
10.2供应链管理下的财务分析

10.2.2供应链服务中财务分析
1.供应商的改善。
2.用户的改善。
3.主体企业本身的改善。
10.3 供应链成本管理

供应链成本就是从原材料供应商到最终
顾客的物流、信息流、资金流所发生的
各种成本。供应链成本包括所发生的一
切物料成本、劳动成本、运输成本、设
备成本和其他变动成本。既包括有形的
成本也包括无形的成本。
10.3 供应链成本管理
10.3.1.供应链成本管理的特点
1.重视整体效益，培养持久优势
2.需求拉动式模式
3.目标之间可以相互兼容
4.对企业成本进行全程控制
5.管理活动具有层次性和整体性
6.利用信息技术，手段多样化

10.3 供应链成本管理
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10.3.2供应链成本管理的方法
1.作业成本法
（1）作业成本法的基本概念
作业成本法(Activity-based Costing)最早由美
国哈佛大学卡普兰和库珀两位教授提出。
ABC法以作业为成本核算对象，基于这样的
理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。
其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理
地分配到产品或服务中去。
10.3 供应链成本管理

2）作业成本法的运用流程
①分析供应链流程。
②识别是定义选择主要作业对象。
③建立作业成本库。
④确定作业实施过程中的资源消耗。
⑤选择成本动因，归集资源费用到同质成本库，
并计算成本动因分配率。⑥分配作业库中的
费用到产品，计算产品成本。
10.3 供应链成本管理

2.目标成本法
目标成本法是丰田（TOYOTA）在60
年代开发出的成本管理方法，目的在于
将客户需求转化为所有相关流程的强制
性竞争约束，以此来保证将来的产品能
够创造出利润。
10.3 供应链成本管理

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3.生命周期成本法
生命周期成本法源于20世纪6O年代美
国国防部对军工产品的成本计算。目前，
对生命周期成本法还没有达成统一的理
解，大多是依据Kenneth Blanchard和
Wolter J Fabrycky的定义，“生命周期
成本是指在系统的生命周期中与该系统
相关的所有成本”。
第十一章
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供应链组织管理
11.1 传统企业的组织结构和业务流程
11.2 供应链企业的业务流程重组
11.3 基于BPR的供应链企业组织结构
11.1 传统企业组织结构和业务流程
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11.1.1 传统企业的组织结构
1.直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织
形式。它的特点是企业各级行政单位从
上到下实行垂直领导，下属部门只接受
一个上级的指令，各级主管负责人对所
属单位的一切问题负责。
11.1 传统企业组织结构和业务流程

2.职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主
管负责人外，还相应地设立一些职能机
构。如在厂长下面设立职能机构和人员，
协助厂长从事职能管理工作。
11.1 传统企业组织结构和业务流程

3.事业部制
事业部制是由美国通用汽车公司总裁斯
隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”
之称，也叫“联邦分权化”，是一种高
度（层）集权下的分权管理体制。
11.1 传统企业组织结构和业务流程

5.模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之
间的结构形式。有许多大型企业，如连
续生产的钢铁、化工企业由于产品品种
或生产工艺过程所限，难易分解成几个
独立的事业部。
11.1 传统企业组织结构和业务流程

6.矩阵制
在组织结构中，把既有按职能划分的垂
直领导系统，又有按产品（项目）划分
的横向领导关系的结构，成为矩阵组织
结构。
11.1 传统企业组织结构和业务流程

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11.1.2 传统企业的业务流程
1. 传统企业业务流程的特征
（1）业务流程的专业化分工对效率的影响;
（2）组织结构的等级制对市场环境的适应;
（3）计算机和信息技术的应用对业务流程的影
响
11.1 传统企业组织结构和业务流程

2.传统企业业务流程的模型
考察企业的业务流程，一般可以有两个
视角。一个是供应商－制造商关系；另
一个是制造商－供应商关系。
11.1 传统企业组织结构和业务流程
11.1.3 供应链管理下企业业务流程变化
1.制造商与供应商之间业务流程的变化
2.企业内部业务流程的变化
3.支持业务流程的技术手段的变化

11.2供应链企业业务流程重组
11.2.1 业务流程重组的概述
 1.业务流程重组的历史背景
（1）客户需求的变化促使企业改变观念
（2）企业竞争加剧要求企业再造竞争力
（3）新型管理方法出现推动企业的变革

11.2供应链企业业务流程重组

2.业务流程重组的涵义
“BPR是对企业业务流程做根本性的思
考和彻底性的重建，其目的是在成本、
质量、服务和速度等方面取得显著性的
改善，使得企业能最大限度的适应以客
户、竞争、变化为特征的现代企业经营
环境。”
11.2供应链企业业务流程重组
BPR的涵义 ：
（1）重组对象是过程，而不是组织结构。
（2）重组不等同于技术革新或者自动化。
（3）重组不等同于质量改进。

11.2供应链企业业务流程重组
3.业务流程重组的特点
（1）以流程为导向
（2）目标远大
（3）打破常规
（4）创造性的应用信息技术

11.2供应链企业业务流程重组

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11.2.2 供应链企业业务流程重组的运作
1.业务流程重组的运作方式
（1）功能内的BPR
（2）功能间的BPR
（3）组织间的BPR
11.2供应链企业业务流程重组
2.业务流程重组的运作原则
（1）以企业目标为导向调整组织结构
（2）让执行工作者有决策的权力
（3）取得高层领导的参与和支持
（4）选择适当的流程进行重组
（5）建立通畅的交流渠道

11.2供应链企业业务流程重组

3.业务流程重组的运作步骤
（1）营造业务流程重组环境
（2）关键业务流程的识别
（3）企业资源分析
（4）分析关键业务流程与其他流程的联系
（5）目标业务流程的重新设计
（6）实施完成后的绩效评估及其他
11.3 基于BPR的供应链企业组织结构

11.3.1 供应链管理下企业组织结构内容
1.从功能管理向过程管理的转变
2.从利润管理向盈利性管理转变
3.从产品管理向客户管理转变
4.从交易管理向关系管理转变
5.从库存管理向信息管理转变
11.3 基于BPR的供应链企业组织结构
11.3.2 企业组织结构的内容：
1.企业应是流程型组织；
2.流程经理的作用
3.职能部门还应存在
4.人力资源部的重要性
5.现代信息技术的支持作用

11.3 基于BPR的供应链企业组织结构


11.3.3供应链企业物流管理的组织形式
1.传统型物流组织结构
总经理
财务
制造
市场营销
库存控制
物料需求计划
预测
订单处理
采购
顾客销售服务
信贷授权
物料仓储
成品场地仓储
管理信息系统
成品仓储
运输
图11-14 传统物流管理组织结构
11.3 基于BPR的供应链企业组织结构

2.功能集合型物流组织结构
总经理
财务
制造
市场营销
库存控制
制造仓储
预测
信贷授权
物料管理
物资配送
管理信息系统
物料需求计划
运输
采购
成品库存控制
物料仓储
订单处理
顾客销售服务
图11-15 物流功能集合型的组织结构
成品场地仓储
11.3 基于BPR的供应链企业组织结构

3.功能独立型物流组织结构
总经理
财务
管理信息系
统
制造
物资配送
制造仓储
运输
物料管理
成品库存控
制
订单处理
物料需求计
划
采购
物料仓储
顾客销售服
务
成品场地仓
储
库存控制
信贷授权
配送系统计
划
图11-16 物流功能独立的组织结构
市场营销
预测
11.3 基于BPR的供应链企业组织结构

4.一体化物流组织结构
总经理
物流经理
计划
控制
物流支持
包
装
原料
装卸
工程
仓
物流资源计划
库存
控制
交通
和运
输
产品
市场
预测
储
物流运作
采购、制造支持、物资配送
图11-17 一体化物流组织结构
订单
处理
需求
计划
功能
计划
11.3 基于BPR的供应链企业组织结构

5.物流子公司
企业物流管理组织设置，有内部和外部的差
别。企业除了对内部物流功能进行整合外，
还可以在外部设置物流管理组织——物流子
公司。物流子公司（亦称物流管理公司）是
企业物流管理组织的一个新形式，特点是物
流的一部分从原企业中分离出来，作为一个
独立的公司，专门负责物流工作。

结 束