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LE CONTROLE DE GESTION DE
L’ENTREPRISE
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CLAUDE WASTIAUX 2005/2006
OBJECTIFS DE LA FORMATION
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Objectifs de la formation :
-Donner aux étudiants de 3ème cycle de l’Université
un panorama des missions, des outils et des
méthodes de contrôle de gestion.
-Leur donner le goût d’approfondir la matière et pour
certains d’en faire un métier.
-Faire appliquer les notions acquises sur un cas
pratique de synthèse
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BIBLIOGRAPHIE
Bibliographie
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-NORBERT GUEDJ : Le contrôle de gestion Éditions d’Organisation
-Hélène Löning et Alii : Le contrôle de gestion, organisation et mise en oeuvre
-HERVE ARNAUD et Alii : le contrôle de gestion en action Éditions Liaisons
(ouvrage recommandé)
-LAURENT RAVIGNON et Alii : La méthode ABC /ABM Éditions d’Organisation
-GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Le contrôle de gestion bancaire
et financier Revue Banque
GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Contrôle de gestion et stratégie
dans la banque Banque éditeur
-le plan comptable annoté La Revue Fiduciaire
Pour les cas pratiques, il est souhaitable que les étudiants se munissent d’une
calculette standard ou financière (type HP 17 B II)
Quelques sites financiers
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PLAN DE LA FORMATION
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Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU
CONTRÔLE DE GESTION
Deuxième partie : LA MESURE DES COUTS ET DES
RENTABILITES
Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA
METHODE BUDGETAIRE
Quatrième partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE
PILOTAGE OPERATIONNEL
Cinquième Partie : LE CONTRÔLE DE GESTION, LE
MANAGEMEMENT ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
Application pratique : EXEMPLE DE SUIVI DE GESTION A
OUTILS COMPLEXES , LE CAS DE LA BANQUE
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Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET
METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION
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La définition du contrôle de gestion
La place du contrôle de gestion dans l’entreprise
Le champ d’application du contrôle de gestion
Exemples de missions et ressources du CG
L’analyse des activités
La démarche prévisionnelle
L’élaboration de la stratégie
Les points cardinaux du CG
Le processus de contrôle
Cas pratique
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Définition du contrôle de gestion : le
management control ou pilotage de la direction
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Dispositifs et processus qui garantissent la
cohérence entre la stratégie et les actions concrètes
et quotidiennes
Une mesure financière de la performance (profit
margin, ROA, ROE,ROI)
Les centres de responsabilité
La nécessité de la planification
Une approche contractuelle du management
La boucle de contrôle : prévisions, réalisations,
mesures correctives
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LA PLACE DU CG DANS L’ENTREPRISE
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Ou situer Le CG dans l’entreprise ?
Comment préciser ses fonctions (missions
permanentes, missions ponctuelles, relations avec
les autres services)
Brainstorming sur les fonctions
Les ressources du contrôle
Les outils du contrôle
Les compétences et la formation du contrôleur
La diversité des modes d’organisation du CG
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LE CHAMP D’APPLICATION DU CONTRÔLE
DE GESTION
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Le modèle classique : un sous-produit de la
comptabilité
L’évolution : la prise en compte des aspirations des
salariés
L’intégration de la démarche prévisionnelle
La stratégie de marché
La reconnaissance de la fonction, les nouvelles
normes comptables et l’information financière
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EXEMPLES DE MISSIONS DU CONTRÔLE
DE GESTION
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Définition des centres de responsabilité
Analyse des coûts, détermination de coûts standard
Etablissement des prévisions d’activité
Mise en place d’une procédure budgétaire
Aide à la définition de la politique commerciale
Aide à la définition des stratégies
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EXEMPLES DE RESSOURCES DU
CONTRÔLE DE GESTION
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La comptabilité générale et analytique
Les informations techniques internes et externes (stocks,
processus de production)
L’analyse financière, le benchmarking interne et externe
Le compte de résultat prévisionnel
Le plan de financement
Le plan de trésorerie
Les budgets
L’information économique générale
Etc.
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L’ANALYSE DES ACTIVITES
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L’organigramme fonctionnel et la détermination des
centres d’activité
Des charges par nature aux charges par destination
L’imputation rationnelle des charges de structure
Les coûts unitaires de production
Le prix de revient complet
Les marges
Les budgets
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Les problématiques fondamentales du
contrôle de gestion
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Objectifs de l’entreprise et objectifs des
individus
Les centres de responsabilité
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Les différentes approches du
management
APPROCHE
FONDEMENT CONSEQUENCE
Approche
bureaucratique
Théorie X
Approche
Participative
Théorie Y
Incompatibilité entre
objectifs de l’organisation
et objectifs de l’individu
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Gérer avec les hommes
Besoins d’estime et
d’épanouissement ->
nécessité de participer
Théorie Z
Approche culturelle
Gérer malgré les
hommes
Identification à la culture
d’entreprise, besoin
d’appartenance
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Gérer pour les hommes
et avec eux
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Les centres de responsabilité
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Une unité de l’entreprise placée sous la direction d’un responsable qui
a reçu de la part de la Direction une délégation d’autorité en vue
d’engager un plan d’action et réaliser un résultat
Centres de coûts : productifs, discrétionnaires
Centre de revenus (uniquement CA)
Centre de profits
Centre d’investissements
La hiérarchie de délégation
La nature de l’activité
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LA DEMARCHE PREVISIONNELLE
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L’analyse des activités aboutit à la démarche
prévisionnelle
Le compte de résultat prévisionnel permet la
démarche budgétaire au niveau des centres
d’activité
Préparés par les responsables, les budgets sont
harmonisés par la Direction Générale
Les arbitrages de la DG sont soumis aux
responsables
Les budgets sont mis en oeuvre sous forme de plans
d’action
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L’ELABORATION DE LA STRATEGIE
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La DG détermine des objectifs
Deux contraintes : le marché et les
ressources
Le marché : analyses marketing et prévisions
Les ressources : analyses internes et
externes
La synthèse, c’est la stratégie
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LES POINTS CARDINAUX DU CG
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OUTILS
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Plan stratégique
Plan opérationnel
Budget
Comptabilité financière
Analyse des coûts
Analyse des écarts
Tableau de bord
statistiques
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Responsable
Confiance
Dialogue
Délégation
Style de direction
culture
PROCEDURES
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Procédure permettant la fiabilité et le bon fonctionnement
Des outils
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ATTITUDES
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ACTIONS
Objectifs à moyen terme
Objectifs à court terme
Choix de mesures correctives
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LE PROCESSUS DE CONTROLE
PHASES
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OUTILS
PREVISIONS
PLAN STRATEGIQUE
PLAN OPERATIONNEL
BUDGET
MOYEN TERME
COURT TERME
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REALISATIONS
GLOBALES
ANALYTIQUES
QUANTITATIVES
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COMPTABILITE FINANCIERE
ANALYSE DES COUTS
STATISTIQUES
CONTRÔLE
CONSTATER
RENDRE COMPTE
COMPRENDRE ET EXPLIQUER
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TABLEAU DE BORD
REPORTING
ANALYSE DES ECARTS
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LES MISSIONS ET METHODES DU
CONTROLE DE GESTION
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La mesure des coûts et des rentabilités
La gestion prévisionnelle et la méthode
budgétaire
Le suivi des résultats et le pilotage
opérationnel
Le contrôle de gestion et le management
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Cas pratique DUPLAN
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Deuxième partie : LA MESURE DES COÛTS
ET DES RENTABILITES
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Rappels sur les outils financiers
Intégration des contraintes techniques
L’analyse des coûts
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LES OUTILS FINANCIERS GENERAUX
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Rappels sur la comptabilité générale
Le bilan, le compte de résultat et l’annexe
Le compte de résultat prévisionnel
Le plan de financement
Le bilan prévisionnel
Le tableau de financement
Le tableau des flux de trésorerie
Le plan de trésorerie prévisionnel
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LES OUTLS FINANCIERS SPECIFIQUES
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Les budgets
La comptabilité analytique ou de gestion
Les matrices de prix
Les tableaux de bord
Les plans opérationnels
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COMPTABILITE GENERALE ET CONTRÔLE
DE GESTION
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La démarche comptable : la nécessaire
harmonisation d’activités multiples
Le plan comptable et les normes comptables
Le choix de la devise de référence
La consolidation
Les limites de l’information comptable dans
la détermination de la performance
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La comptabilité analytique ou de gestion
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Les principes
Le plan comptable analytique
Les charges par destination
Comptabilité analytique et présentation de
l’information financière
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LES OUTILS TECHNIQUES
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Intégration des contraintes techniques
La gestion des stocks
La gestion de la production
Le plan d’investissement
Statistiques et méthodes quantitatives
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LES CONTRAINTES TECHNIQUES
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LA SAISIE DES CONSOMMATIONS MATIERES :
l’inventaire permanent+méthode d’évaluation(bons
d’entrée-sortie+ LIFO,FIFO,CMP
LA SAISIE DES COUTS DU PERSONNEL DE
PRODUCTION : temps productif+évaluation du coût
unitaire de travail
LA SAISIE DES COUTS MACHINE : temps machine
« utile »+évaluation du coût de l’heure machine
Il s’agit d’assurer la « traçabilité » des coûts aux
produits, aux commandes, aux clients
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LA DEFINITION DES UNITES D’OEUVRE
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L’unité d’oeuvre sert à mesurer le niveau
d’activité d’un centre d’analyse
Elle doit être pertinente, CAD corrélée à
l’activité et explicative des coûts
Exemples : service achats=volume
acheté,unités de production=nombre de
pièces, heures MO ou machines, service
commercial =nombre de produits vendus
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LES METHODES D’ANALYSE DES COUTS
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Méthode des coûts partiels : coûts variables ,
coûts fixes. Le point mort
Méthode des coûts complets dite des centres
d’analyse. L’ABCM
Analyse des coûts et prise de décision
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METHODE DES COUTS PARTIELS : charges
variables/charges fixes
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Charges variables, charges fixes
Méthode des coûts variables
Le point mort
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CHARGES VARIABLES, CHARGES FIXES
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Définitions
Le modèle linéaire
La courbe en S, croissance et décroissance
des rendements
Les charges fixes, le coût par
unité,l’évolution par paliers
Les charges mixtes
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LA METHODE DES COUTS VARIABLES
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Seules les charges variables sont affectées aux
coûts (directes ou indirectes)
Les charges fixes sont traitées à part
On dégage une marge sur coûts variables, qui doit
permettre de couvrir les frais fixes, soit globalement,
soit par produits ou services
La contribution des produits et les décisions de
gestion
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MODELE PAR PRODUIT ET DECISIONS DE GESTION
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P1
P2
P3
Quantité vendue
Prix unitaire
CA
Coûts variables
unitaires
Coûts variables
totaux
MSCV
1000
75
75000
60
1000
100
100000
60
800
200
160000
150
60000
60000
120000
240000
15000
40000
40000
95000
Taux MSCV
MSCV par unité
vendue
20%
15
40%
40
25%
50
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TOTAL
335000
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LE POINT MORT
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Définition : volume de ventes pour lequel CA
=coûts => résultat = 0
La marge sur coûts variables couvre les frais
fixes
Q=coûts fixes/MSCV unitaire ou
coûts/%de mscv
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POINT MORT ET DECISIONS DE GESTION
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Détermination de la marge de sécurité
(baisse de prix ou volume de ventes)
Capacité de réaction aux agressions sur les
prix
Évaluation des actions commerciales sur la
rentabilité (investissements publicitaires , de
productivité ou de capacité, baisses de prix,
conditions pour le circuit de distribution)
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Cas IWS
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METHODES DES COUTS PARTIELS : COÛTS
SPÉCIFIQUES, COÛTS COMMUNS
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Les coûts fixes ne peuvent toujours être
traités globalement (grande entreprise
décentralisée)
Chaque segment pertinent doit absorber une
part de coûts fixes
Il faut donc distinguer les coûts fixes
spécifiques et les coûts fixes communs
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LES COUTS SPECIFIQUES
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Organisation de l’entreprise (ex : par divisions de
produits, par secteurs géographiques)
Analyse coûts variables, coûts fixes spécifiques au
niveau de l’unité (point mort spécifique)
Contribution de chaque unité à la couverture des
frais fixes communs par imputation rationnelle
Résultat de l’unité
Définition des règles et motivation des responsables
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L’IMPUTATION RATIONNELLE DES
CHARGES COMMUNES
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Définition des charges fixes communes
Définition des critères pertinents d’imputation
identifiables, mesurables et évaluables en
argent
Comparables au marché (discussions
possibles)
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CAS PRATIQUE FREGOLI
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Le processus de répartition des charges et la
détermination des prix de revient
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Cas pratique Fregoli
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METHODE DES COUTS COMPLETS
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Méthode des centres d’analyse
Méthode ABC
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LES CENTRES D’ANALYSE
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Historiquement, fixation des prix de vente
Distinction charges directes, charges indirectes
Définition des centres d’analyse
Charges directes=>imputation aux produits
Charges indirectes =>répartition dans les centres d’analyse
« déversement » des coûts des centres de structure vers les
centres opérationnels au moyen d’une clef de répartition
Imputation au produit en fonction d’unités d’œuvre prédéfinis
Détermination du coût unitaire produit
Cf cas Fregoli
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METHODE DES COUTS COMPLETS : ABC
(ACTIVITY BASED COSTING)
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Evolution des méthodes précédentes
Coûts directs affectés
Recherche d’une « traçabilité » des coûts à
partir des activités opérationnelles
Débouché vers le pilotage des activités et
l’Activity Based Management
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Les principes
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Activités des centres = consommation de ressources
Produits/services = consommation d’activités
Les ressources sont mesurées par des inducteurs
de ressources et aliment les activités
Les activités sont mesurées par des inducteurs de
coûts directement imputables aux produits
Les coûts sont traçables ou non traçables au produit
au travers des activités
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LA DEMARCHE ABC
Une activité est une action qui consomme des ressources et
qui a une production
 Le calcul des coûts s’effectue directement aux produits et à
travers les centres d’activités vers les objets de coûts : produits,
prestations, marchés, clients.
 Il faut donc :
-Identifier les activités
-calculer le coût des activités
-chiffrer le coût des inducteurs
-affecter le coût des activités aux produits ou aux autres objets de
coût (ex : un client) =>nb d’inducteurs consommés x coût de
l’inducteur= coût d’activité imputable à l’objet de coût
-on arrive ainsi à une fiche de coût par objet et par activité

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ANALYSE DES COUTS ET PRISE DE
DECISION

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DECISIONS TACTIQUES
DECISIONS STRATEGIQUES
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DECISIONS TACTIQUES
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Optimisation de l’activité en fonction de
ressources rares
Saturer la capacité de production
Fixer un prix de vente inférieur au prix
habituel
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DECISIONS STRATEGIQUES

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Fabriquer ou sous-traiter
Abandonner un produit ou une activité
Fixer le prix de vente d’un produit nouveau
ou d’une activité nouvelle
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Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET
LA METHODE BUDGETAIRE

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La gestion prévisionnelle
La méthode budgétaire
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LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

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Les bases de la démarche prévisionnelle
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RAPPELS SUR LA COMPTABILITE
GENERALE



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La pièce comptable, le journal
Le compte, les classes de comptes, la partie
double
Les documents de synthèse : le bilan, le
compte de résultat et l’annexe
Nature et utilité de ces documents
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PANORAMA DES POSTES DU BILAN
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Les immobilisations
Les stocks
Les postes clients
La trésorerie actif

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Les capitaux propres
Emprunts et dettes
assimilées
Les postes fournisseurs
La trésorerie passif
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ANALYSE ET INTERPRETATION DU BILAN

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

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Un document patrimonial
Nature et consistance des fonds propres
L’équilibre de l’endettement
Fonds de roulement, besoin en fonds de
roulement, trésorerie nette
Quelques ratios repères
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LE COMPTE DE RESULTAT

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Les produits d’exploitation
Les charges d’exploitation
Le résultat d’exploitation
Les produits financiers
Les charges financières
Le résultat financier
Le résultat courant
Les produits exceptionnels
Les charges exceptionnelles
Le résultat
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ANALYSE ET INTERPRETATION DU
COMPTE DE RESULTAT- LES SIG
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56
Analyse des produits
Analyse des charges
Les soldes intermédiaires de gestion
CA
Marge commerciale
Production
Valeur ajoutée
Excédent brut d’exploitation
Résultat de l’exercice
Capacité d’autofinancement
Quelques ratios repère
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L’ANNEXE

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Méthodes et procédures appliquées
Toute information pertinente
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LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

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Le marché, les prix, les objectifs
Le CA prévisionnel
Les charges
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LE PLAN DE FINANCEMENT

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LES EMPLOIS
LES RESSOURCES
L’EQUILIBRE DU PLAN
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LE BILAN PREVISIONNEL

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LES ACTIFS
LES PASSIFS
L’EQUILIBRE DE LA STRUCTURE
FINANCIERE
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LE TABLEAU DE FINANCEMENT

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Un tableau emplois ressources
Les emplois
Les ressources
Le solde
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LE TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE




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FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES
OPERATIONNELLES
FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES
D’INVESTISSEMENT
FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES DE
FINANCEMENT
VARIATION NETTE DE TRESORERIE AU COURS DE L’EXERCICE
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LA METHODE BUDGETAIRE

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
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Présentation de la méthode
Les coûts standard
L’élaboration des budgets d’exploitation
Prévisions de trésorerie et bilan prévisionnel
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PRESENTATION DE LA METHODE
BUDGETAIRE

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Budget= attribution d’objectifs et de moyens
Budget= outil de délégation et de motivation
Budget= outil de coordination et de
communication
Budget =outil d’optimisation des choix
Budget = outil d’évaluation des performances
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LIENS PLAN STRATEGIQUE/PLAN
OPERATIONNEL
Plan stratégique
plan opérationnel=>budget du service ou de
l’unité
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BUDGETS
Budget=fraction annuelle du plan
 Budget = outil opérationnel immédiat, sur une période déterminée
 Les étapes de la budgétisation :
-fixation du cadre budgétaire
-pré budget
-préparation des budgets fonctionnels
-consolidation des budgets fonctionnels
-l’arbitrage
-mensualisation ->prévisions de trésorerie, contrôle budgétaire et
intégration des saisonnalités
-procédure et calendrier

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LE PLAN DE TRESORERIE


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67
Les encaissements
Les décaissements
Analyse du solde
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L’EFFICACITE DE LA PROCEDURE
BUDGETAIRE




68
Une conception dynamique et évolutive
La nécessaire adhésion des partenaires
L’adaptation de la structure budgétaire à la
structure de l’entreprise
L’adaptation de la structure budgétaire à la
structure comptable
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CLAUDE WASTIAUX 2005/2006
LES COUTS STANDARD




69
Des coûts ex post
Evaluation rapide et prise de décision
La nécessaire adaptation des coûts standard
vers les coûts réels
Le budget flexible
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CLAUDE WASTIAUX 2005/2006
L’ELABORATION DES BUDGETS
D’EXPLOITATION








70
Les budgets d’exploitation : généralités
Budgets de la fonction commerciale : ventes et conditions
commerciales (marketing, frais de vente et administration des
ventes
Budget des stocks
Budget de la fonction production
Budget de la fonction approvisionnement
Budget de la fonction administrative
Synthèse et compte de résultat prévisionnel
Les soldes intermédiaires de gestion et leur interprétation
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LES PREVISIONS DE TRESORERIE





71
Budget d’investissement, sélection des projets les
plus rentables et choix des financements
Budget des opérations financières : les flux positifs
et les flux négatifs
Synthèse des flux hors exploitation
Le budget de trésorerie : éléments encaissables,
éléments décaissables
Incidence des délais de règlement, de la TVA et des
charges « abonnées »
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L’EQUILIBRAGE DE LA TRESORERIE





72
La recherche de la trésorerie zéro ->au global, par
période
Dotation initiale en fonds propres, en fonds
d ’emprunt ou couverture ponctuelle des besoins
La nécessaire intégration des coûts de financement
Qualité financière, cotation et coût d’emprunt
L’effet de levier de l’endettement
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BILAN D’OUVERTURE, BILAN DE CLOTURE





73
Cohérence nécessaire de l’ensemble des
documents
->budget d’investissement ->budget de trésorerie
->budget des opérations financières->budget de
trésorerie
Bilan d’ouverture -+ opérations encaissables et non
encaissables de l’exercice = bilan de clôture
Le tableau de variation des fonds propres
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LE BILAN PREVISIONNEL


74
Postes du bilan prévisionnel
Utilisation du bilan prévisionnel
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Cas pratique SETF

75
Construction d’un budget prévisionnel
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Quatrième partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE
PILOTAGE OPERATIONNEL
L’analyse des écarts
Le tableau de bord
Le pilotage
76
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L’ANALYSE DES ECARTS
77
PHASE
OBJECTIFS
OUTILS
AVANT
Définir les objectifs et
chiffrer les budgets
budget
PENDANT
Constater rapidement les
réalisations afin de
prendre les mesures
correctives
Tableau de bord
Analyse des écarts
APRES
Bilan annuel, explication
des écarts et mesure de
performance
Analyse des écarts
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L’ANALYSE DES ÉCARTS






78
écart = réalisations - prévisions
écart = coût réel – coût standard
écart total = écart sur prix + écart sur
quantité
écart sur frais directs et sur frais indirects
Gestion par exception
Écart acceptable, écart inacceptable
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L’analyse des écarts VRP OU VMRP




79
L’écart de volume
L’écart de rendement
L’écart sur prix
L’écart sur mix produits
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LE TABLEAU DE BORD
Tableau de bord = outil de contrôle pendant l’action
 Tableau de bord = outil de décision immédiate
 Il doit être
-personnalisé ->chaque décideur
-indicateurs sélectionnés et « sensibles» à l’activité
-pouvoir être obtenu rapidement ->prendre des
décisions

80
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TABLEAU DE BORD ET STRUCTURE DE
L’ENTREPRISE



81
L’étude de la structure hiérarchique et
fonctionnelle de l’entreprise ->identification
des fonctions/unités clefs
Personnalisation du tableau de bord
L’organisation en réseaux des tableaux de
bord
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CONTENU DU TABLEAU DE BORD
Points clefs de décision->influence sur le
résultat
 Choix des indicateurs
-environnement (concurrence)
-activité
-produits
-charges
-conditions d’exploitation

82
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UTILISATION DU TABLEAU DE BORD






83
Choix de la période : courte
Cumuls
Comparaison période précédente
Rappels des prévisions/objectifs
Recueil des informations : un tableau de
bord intégré en temps réel
Un outil d’action et de dialogue managérial
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LE TABLEAU DE BORD : UTILISATION
Les indicateurs « clignotent »
 Les responsables dialoguent
 Les responsables prennent des mesures correctives
-augmenter le chiffre d’affaires
-diminuer les charges
-augmenter la productivité par une meilleure
organisation du travail
-améliorer la gestion de trésorerie

84
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CAS PRATIQUE cas Air Catalogne

85
Construction d’un tableau de bord
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Cinquième partie : LE CONTROLE DE GESTION,LE
MANAGEMENT ET LA STRATEGIE DE
L’ENTREPRISE




86
-du contrôle aux méthodes d’évaluation des
performances
-de l’évaluation à la motivation
-de la motivation au management
-la conduite du changement et le contrôle de
gestion
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DU CONTRÔLE AUX METHODES
D’EVALUATION DES PERFORMANCES



87
Le besoin permanent d’information repose
sur les hommes et les femmes de
l’entreprise
La mise en œuvre du plan opérationnel
suppose l’adhésion de tous aux objectifs de
l’entreprise
L’évaluation des performances implique un
jugement objectif des résultats des
responsables et des collaborateurs
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DE L’EVALUATION A LA MOTIVATION





88
L’évaluation suppose la fixation d’objectifs individuels et
collectifs
Les résultats de chacun doivent pouvoir être comparés aux
prévisions
La réussite ou l’échec dans l’atteinte des objectifs doit être
sanctionnée positivement ou négativement
Cela suppose des règles du jeu clairement établies en liaison
avec la Direction des Ressources Humaines
Les résultats de l’équipe, de l’unité, de la Direction
géographique ou fonctionnelle sont reconnus au niveau de
chaque échelon de responsabilité
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DE LA MOTIVATION AU MANAGEMENT



89
De la motivation de chacun des membres
naît la motivation de l’équipe (« team
building »)
La motivation s’appuie sur des critères
pertinents de résultat ->contrôleur de gestion
L’art du manager consiste à optimiser la
motivation de son équipe dans l’atteinte des
résultats
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LA CONDUITE DU CHANGEMENT ET LE
CONTRÔLE DE GESTION




90
L’évolution des marchés suppose l’évolution de
l’entreprise
La conduite du changement est de la responsabilité
du management de l’entreprise
Les méthodes mises en œuvre dans le cadre de la
stratégie globale suppose une transparence globale
et opérationnelle
Le contrôle de gestion fournit les outils de la décision
et formalise les hypothèses possibles en liaison avec
tous les acteurs du changement
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LE CONTROLE DE GESTION ET LA STRATEGIE DE
L’ENTREPRISE



91
-éléments de stratégie : classique, BCG,
schéma de PORTER
-contrôle de gestion et stratégie de marché
-veille stratégique (benchmarking) et apports
du contrôle de gestion
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ELEMENTS DE STRATEGIE




92
La stratégie de l’entreprise repose sur la conquête
de marchés et la défense de ses positions acquises
face à la concurrence
Elle se traduit en objectifs de part de marché et en
définition de politiques marketing
Ces objectifs et ces politiques impliquent des
moyens en termes d’investissement , de
communication, de formation
Le rôle du cg consiste à évaluer les ca, les charges
et les besoins résultant de ces stratégies et à les
concrétiser en un plan opérationnel et des budgets
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Exemples de stratégies






93
Conquête maximale de parts de marché par baisse
systématique des prix
Le cg fournit les éléments de marge de manœuvre en fonction
du coût de revient
Stratégie de créneau ou de niche, avec prix élevé
Le cg fournit les éléments de coût et de rentabilité pour la
politique de communication nécessaire à « vendre la qualité »
réelle ou supposée du produit
Stratégie globale de groupe, avec produits « vache à lait » et
produits en développement
Le cg donne les indications nécessaires pour évaluer la
rentabilité des produits nouveaux et supprimer progressivement
les poids morts.
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Cas pratique : la brioche dorée
94
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CLAUDE WASTIAUX 2005/2006
Application pratique : LE CONTRÔLE DE
GESTION BANCAIRE




95
Les métiers de la banque : dépôts,
crédits,services
L’extension des services
Le choix des indicateurs de volume
La détermination des critères pertinents par
métier et par lignes de métiers
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LES METIERS DE LA BANQUE





96
L’octroi de crédit et l’intermédiation
L’activité financière traditionnelle
Les activités de conseil et de montage
d’opérations
Les activités de trésorerie sur les marchés
interbancaires
Les activités connexes
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L’EXTENSION DES SERVICES BANCAIRES





97
Le développement des canaux de distribution et de
communication
Le développement de l’activité financière
Le développement des moyens de paiement et
l’innovation technologique
Le développement des activités pour compte propre
Le développement des activités de conseil
rémunérés
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LE CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME
Au niveau de l’unité : ex l’agence
 Montant des dépôts et évolution
 Montant des crédits et évolution
 Montant de l’épargne financière
 Nombre de comptes existants, par clientèle (particuliers,
professionnels, entreprises, autres institutions)
 Taux de pénétration des produits d’épargne (ex nbre de
pel/nombre de clients particuliers)
 Nombre d’opérations (chéques traités, virements, oppositions
etc)
98
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CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME




99
Au niveau du métier : ex gestion de fonds pour compte de
tiers
Nombre de portefeuilles gérés
Montant des capitaux gérés
Nombre d’opérations réalisées
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LES SOURCES DE RENTABILITE BANCAIRE




10
0
Les intérêts sur prêts et crédits
Les commissions de service (change, cartes)
et de réalisation (placement de titres)
Les commissions de garantie (cautions)
Les plus-values sur opérations (titres,
contrats, change etc..)
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LES INDICATEURS PERTINENTS PAR
METIERS




10
1
La structure par métiers complète la structure géographique
(agences)
Au niveau mondial, la structure par secteurs géographiques
coexiste encore avec la structure par lignes de métiers
(reporting DG)
Le critère pertinent est souvent le produit net bancaire par unité
et par métier
Le produit net bancaire est le produit dégagé, net de coûts de
ressources (réels ou affectés) et de coûts directs de personnel
et de frais généraux. Il peut lui être affecté une part d’utilisation
des services du siège, généralement en coûts standard
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QUELQUES PROBLEMES SPECIFIQUES A
LA BANQUE





10
2
Le coût de la ressource financière des prêts
et crédits (taux moyen banque ?)
L’intégration du coût des fonds propres dans
le cadre de la réglementation financière
L’imputation du coût des contentieux
Le coût des moyens de paiement
L’allocation optimale des frais des services
du siège
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LE TABLEAU DE BORD DU RESPONSABLE
D’AGENCE D’UNE BANQUE DE DETAIL









10
3
Définition de la structure
Définition des métiers d’agence
Qualification des produits
Définition des critères pertinents en volume et en
valeur
Les facteurs de coût
Les indicateurs de performance
Le benchmarking interne et externe
Les challenges ponctuels
Structure générale du tableau de bord
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Cas pratique : la banque ABC

10
4
Diagnostic de la gestion d’une agence
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Synthèse




10
5
Un outil efficace, mais perfectible
Un outil de pilotage au niveau Direction
Générale
Très proche des stratégies globales
Permet d’avoir très vite une vue d’ensemble
de l’entreprise et de ses métiers
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CLAUDE WASTIAUX 2005/2006
MERCI DE VOTRE ATTENTION
10
6
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