Transcript PowerPoint-presentatie

Verandermanagement.
Een integrale aanpak
Hoofdstuk 3.
Interne analyse
Typen organisaties
Een eerste indeling is gebaseerd op de hoofddoelstelling van de
organisatie.
We onderscheiden dan een drietal typen organisaties:
1. Profit-organisaties
2. Non-profit-organisaties
3. Not-for-profit-only-organisaties
2
Profit organisaties
De belangrijkste doelstelling van profit-organisaties is winst
maken ten behoeve van de bedrijfscontinuïteit.
Winst is de vergoeding voor het beschikbaar stellen van
risicodragend kapitaal door eigenaren/aandeelhouders.
In toenemende mate zijn ondernemingen zich ook bewust van
hun maatschappelijke positie en verantwoordelijkheid en
handelen daarnaar.
3
Non-profit-organisaties
Een non-profit-organisatie levert diensten in
het ‘algemeen maatschappelijk belang’.
Voorbeelden van non-profit-organisaties zijn:
ziekenhuizen, onderwijsinstellingen, musea,
ministeries, gemeenten, waterschappen, bibliotheken.
Een aantal van deze organisaties wordt ook wel not-for-profitorganisaties genoemd. In dat geval betreft het door de overheid
gesubsidieerde organisaties zoals instellingen voor
gezondheidszorg, onderwijsinstellingen, musea en bibliotheken.
De overige organisaties zijn eigendom van de overheid en
werken in opdracht van de overheid.
4
Not-for-profit-only-organisaties
Deze organisaties hebben een winstoogmerk, maar ook een
duidelijk maatschappelijk doel.
Voorbeelden van dit type organisatie zijn: de ANWB,
energiebedrijven zoals Nuon en Essent en het Gemeentelijk
Vervoer Bedrijf in Amsterdam.
5
Het concurrerende-waardenmodel
Een tweede indeling van organisaties is gebaseerd op het
‘concurrerende-waardenmodel’ van Robert E. Quinn & J.
Rohrbaugh, ‘Competing Values Framework’, 1983.
In het concurrerende-waardenmodel verbindt Quinn de vier
belangrijkste managementtheorieën van de vorige eeuw:
1. Rationeledoeltheorie (Frederick Taylor)
2. Internprocestheorie (Henri Fayol, Max Weber)
3. Human-relationstheorie (o.a. Elton Mayo)
4. Opensysteemtheorie (o.a. Katz en Kahn)
6
Het concurrerende-waardenmodel (2)
Flexibiliteit
Inzet,
moreel
Human-relationsmodel
Innovatie,
aanpassing
Groei,
middelen
verwerven
Participatie,
openheid
Intern
gericht
Documentatie
Informatiemanagement
Internprocesmodel
Opensysteemmodel
Productiviteit,
resultaten
Stabiliteit,
controle
Richting,
doel
Extern
gericht
Rationeledoelmodel
Beheersing
7
Het concurrerende-waardenmodel (3)
Quinn gaat ervan uit dat een organisatie haar dominante
waarden in de loop van de tijd zal aanpassen.
• de ondernemersfase (entrepreneurial) waarin het
opensysteemmodel dominant is;
•
•
•
de collectiviteitsfase (collectivity) waarin het humanrelations- en het opensysteemmodel dominant zijn;
de formalisatiefase (formalization) waarin de waarden van
het interneprocesmodel dominant zijn;
de structuurfase (elaboration of structure) welke wordt
gedomineerd door de waarden van het opensysteemmodel.
8
Analyse van dominante waarden
1. Is de organisatie beheersmatig of flexibel ingericht?
2. Is de organisatie gericht op de omgeving of op het intern
functioneren?
Welke van de vier modellen is, gezien de eerste twee vragen,
dominant?
• Is het dominante model verklaarbaar, bijvoorbeeld door
wisseling van het management, het besturingsmodel, de doelen
van de organisatie of anders?
• Past het dominante model van de organisatie bij de
karakteristieken van de omgeving waarin zij zich bevindt?
• Passen de stijl van leidinggeven, de ondersteunende processen
en de cultuur bij de dominante waarden van de organisatie?
9
Het concurrerende-waardenmodel (4)
Het concurrerende-waardenmodel is een handig model om de
samenhang c.q. richting te bepalen van een aantal functionele
organisatiegebieden:
•Management/stijl van leidinggeven
•Organisatiestructuur
•Organisatiecultuur
•Focus van interne processen
•Innovatief vermogen
•In combinatie met klantwaardestrategieën
10
Interne analyse
Visie
Missie
Externe analyse
Interne analyse
Marketing
Afnemers & Markten
Analyse van de
algemene en
directe omgeving
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Analyse van de
marktomgeving
en afnemers
Interne processen en
innovatief vermogen
Concurrentenanalyse
Concurrentieanalyse
Kansen en bedreigingen
(Opportunities, Threats)
Financiën
Confrontatieanalyse
Sterktesen zwaktes
(Strengths, Weaknesses)
11
Organisatiediagnose
Organisatiediagnose is een systematisch onderzoek dat wordt
gebruikt om inzicht te krijgen in het functioneren en de prestaties
van een (deel van een) organisatie.
of
Organizational diagnosis is the process of using concepts and
methods from the behavioral sciences to assess an
organizations current state and find ways to increase its
effectiveness (Harrison 1987).
12
Soorten organisatiediagnoses
1. Curatieve doorlichting
Deze vorm van organisatiedoorlichting richt zich op het
opsporen van reeds bestaande, ongewenste
functioneringssituaties en/of interne ontwikkelingen.
2. Preventieve doorlichting
Deze vorm van doorlichting heeft als doel het tijdig (proactief) onderkennen van ontwikkelingen die een bedreiging
kunnen gaan vormen.
13
Integrale organisatiediagnose
Een integrale organisatiediagnose is een systematisch
onderzoek naar het huidig en zo mogelijk toekomstig
functioneren van alle aspecten van een organisatie in
onderlinge samenhang.
Een partiële organisatiediagnose is een systematisch
onderzoek naar het huidig en zo mogelijk toekomstig
functioneren van een specifiek functioneel gebied van een
organisatie.
14
Integrale organisatiediagnose
Een integrale organisatiediagnose richt zich niet alleen op alle
functionele aspecten van een organisatie, maar vooral ook
op de onderlinge samenhang (is er evenwicht?).
Gebruik een integrale organisatiediagnose (alleen) wanneer
dit nodig is, bijvoorbeeld:
• Er is een noodzaak om alle gebieden in kaart te brengen.
• Er is niet op voorhand duidelijk waar (mogelijke) zwaktes zich
bevinden.
• Wanneer duidelijk is dat de organisatie tekortschiet in de
samenhang van de functionele gebieden.
15
Instrumenten voor interne diagnose
Integrale organisatiediagnoses
•7S-model McKinsey
•INK-model (EFQM)
•Organisatiediagnosemodel van Harrison
•Organisatiediagnosemodel van Cummings
•Het DOR-model van Wijnen, Kor en Weggeman
•Integrale organisatiescans ontwikkeld door adviesbureaus
•Benchmarking
16
Instrumenten voor interne diagnose
Partiële organisatiediagnoses
•De structurele configuraties van Henry Mintzberg
•De organisatiecultuurtypologie van M.I. Harrison
•Het value chain/waardeketenmodel van M.E. Porter
•Benchmarking
•Business portfolio-analyse
•Overhead Value Analysis (OVA)
•Enzovoort
17
7S-model van McKinsey (1)
Het 7S-model van McKinsey &
Company is een algemeen
toepasbaar
organisatiediagnosemodel.
Hoofddoel van het 7S-model is
het per ‘S’ inventariseren van
de sterke en zwakke punten
op organisatie- en/of
afdelingsniveau en het
vaststellen of de S’en in
evenwicht zijn.
18
Het 7S-model van McKinsey (2)
Structure
Strategy
Systems
Shared
Values
Skills
Style
Staff
Harde S
Zachte S
19
Configuratietheorie van Henry Mintzberg (1)
Volgens Henry Mintzberg, professor managementstudies aan de
McGill University, Montreal, is er een wisselwerking tussen de
organisatiestructuur en de omgeving waarbinnen de organisatie
functioneert.
Mintzberg hanteert hiervoor de term configuratie.
Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters
van kenmerken:
1.de vijf hoofdorganen van een configuratie;
2.de zes coördinatiemechanismen;
3.de acht vormgevingskenmerken/-parameters van een
configuratie;
4.de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie.
20
Configuratietheorie van Henry Mintzberg (2)
Zes coördinatiemechanismen:
1. Direct toezicht  één persoon neemt de
verantwoordelijkheid voor het werk, geeft instructies en
bewaakt de uitvoering.
2. Standaardisatie van werkprocessen  als de inhoud van
het werk gespecificeerd is.
3. Standaardisatie van output  wanneer de resultaten van
het werk zijn gespecificeerd.
4. Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers 
als het soort training dat vereist is voor uitvoering
gespecificeerd is.
5. Onderlinge aanpassing  de controle van het werk is in
handen van de mensen die het werk uitvoeren.
6. Standaardisatie van waarden en normen
21
Configuratietheorie van Henry Mintzberg (3)
Vijf hoofdorganen van een configuratie:
1. Strategische top
3. Technostructuur
Middelmanagement
Ondersteunende
afdelingen
2. Middelmanagement
Technostructuur
Strategische top
4. Ondersteunende afdelingen
5. Uitvoerende kern
Uitvoerende kern
22
Strategische top
De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie
haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan
de behoeften van degenen die controle of op andere wijze
macht over de organisatie hebben. Dit brengt drie soorten
taken met zich mee:
1. direct toezicht uitoefenen;
2. management van de relaties met de omgeving van de
organisatie;
3. ontwikkeling van de strategie van de organisatie.
23
Technostructuur
In de technostructuur zitten controleanalisten die de taak
hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de
organisatie tot stand te brengen. Er zijn drie soorten
analisten:
1. arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren
(ingenieurs);
2. planning- en controleanalisten die output standaardiseren
(accountants);
3. personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren
(werving & selectie).
24
Uitvoerende kern
De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken
heeft met de productie van producten en diensten. Operators
hebben vier hoofdfuncties:
1.
2.
3.
4.
voorzien in de input voor de productie;
transformeren van de input tot output;
verzorgen de distributie van de output;
verlenen directe ondersteunende diensten.
25
Configuratietheorie van Henry Mintzberg (4)
Acht vormgevingskenmerken/-parameters van een
configuratie:
1.
2.
3.
4.
5.
Parameters gericht op functies van medewerkers
De mate van formalisatie van gedrag
Training en instructie
Plannings- en beheersingssystemen
Omvang van de organisatorische eenheden en
afstemorganen
6. Coördinatieorganen
7. Ordening van de eenheden binnen de organisatie
8. De structuur van de besluitvorming
26
Configuratietheorie van Henry Mintzberg (5)
Vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie:
1.
2.
3.
4.
De omgeving: turbulent of rustig?
Het productiesysteem: geheel aan instrumenten
De leeftijd van de organisatie
De cultuur van een land
27
Configuratietheorie van Henry Mintzberg (6)
Configuratie
Primaire coördinatie
Macht ligt bij
Simpele structuur
Direct toezicht
Strategische top
Machinebureaucratie
Standaardisatie werk
Technostructuur
Professionele
organisatie
Standaardisatie
vaardigheden
Uitvoerders
Divisiestructuur
Standaardisatie output
Middenkader
Adhocratie
Wederzijdse aanpassing
Ondersteunende
staf
28
Configuratietheorie van Henry Mintzberg (7)
De configuratietheorie van Mintzberg geeft inzicht in een aantal
stereotiepe organisatiestructuren in relatie met de omgeving.
Hoe kunnen we dit gebruiken bij een interne analyse?
•Stel vast van welke configuratie de organisatie de meeste
kenmerken bezit.
•Analyseer vervolgens de samenhang (of het gebrek aan
samenhang) tussen het type omgeving, de vormgevingskenmerken,
het functioneren van de hoofdorganen en de coördinatie.
•Bepaal de wezenlijke discrepanties (deze vormen wellicht
aanleiding tot aanpassing).
29
Het INK-model (1)
Eind 1991 werd op initiatief van het Ministerie van Economische
Zaken, in samenwerking met het Nederlandse bedrijfsleven,
besloten om van het EFQM-model een aan Nederland
aangepaste versie af te leiden onder de naam:
INK-managementmodel
Het model ‘Instituut Nederlandse Kwaliteit’ is primair een model
voor organisatiediagnose,
maar kan ook als een ontwikkelingsmodel worden gezien.
30
Het INK-model (2)
Het INK-model onderscheidt de volgende negen hoofdaspecten:
1. De resultaten van de organisatie.
2. De tevredenheid van de medewerkers.
3. De tevredenheid van klanten.
4. Het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de
samenleving.
5. De processen.
6. De middelen.
7. Management van medewerkers (personeelsmanagement).
8. Beleid en strategie.
9. Leiderschap.
De eerste vijf, links in het model geplaatste, hoofdaspecten
worden als ‘voorwaarden’ gezien, deze leiden tot ‘resultaten’
(de laatste vier aspecten).
31
Het INK-model (3)
ORGANISATIEGEBIEDEN
Wat en hoe verbeteren?
MEDEWERKERS
Hoe kunnen we
kennis
ontplooien?
LEIDERSCHAP
Hoe inspireert
het management
tot verbetering?
STRATEGIE
& BELEID
Hoe komt
strategie
tot stand?
RESULTAATGEBIEDEN
Welke prestaties vinden onze
belanghebbenden belangrijk?
Waardering door
MEDEWERKERS
PROCESSEN
Hoe beheersen
en verbeteren
we processen?
MIDDELEN
Hoe kunnen we
middelen
optimaal
inzetten?
Waardering door
KLANTEN en
LEVERANCIERS
EINDRESULTATEN
Wat vinden
financiers en
het eigen
management
belangrijk?
Waardering door
MAATSCHAPPIJ
Enabler
Resultaat
Leren & verbeteren
32
Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model
De houding van vooral het centrale management ten opzichte
van de klanten, de maatschappij en de medewerkers kan
met behulp van vijf fasen worden aangegeven:
1.
2.
3.
4.
5.
Product-/aanbodgericht.
Procesgericht.
Systeemgericht.
Ketengericht.
Maatschappijverbonden (totale zorg voor kwaliteit).
33
Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model
Fase I
Product/aanbod
georiënteerd
Fase II
Procesgeoriënteerd
Fase III
Systeemgeoriënteerd
Fase IV
Ketengeoriënteerd
Fase V
Maatschappijverbonden
34
INK-model fase 1.
Product/aanbodgeoriënteerd
• centraal staan output en productassortiment;
• er is nauwelijks sprake van enige systematische afstemming
van het product op de gebruikerssituatie van de klant;
• medewerkers wachten opdrachten af;
• weinig of geen adequate functieomschrijvingen.
35
INK-model fase 2.
Procesgeoriënteerd
• centraal staan het voortbrengingsproces en de beheersing;
• op basis van metingen en kennis van processen vinden
verbeteringen plaats;
• organisatie werkt al wel met kwaliteitsverbetergroepen;
• functie-inhouden zijn beschreven;
• organisatie neemt onvoldoende de moeite om na te gaan of
de klant tevreden is.
36
INK-model fase 3.
Systeemgeoriënteerd
• centraal staat de beheersing van de totale organisatie,
inclusief ondersteunende processen;
• beheersing van processen staat enerzijds in het teken van de
interne en externe klanttevredenheid, anderzijds in het
verhogen van de interne doelmatigheid.
37
INK-model fase 4.
Ketengeoriënteerd
• bedrijven brengen de beheersing van hun organisatie in
relatie met de prestaties van toeleveranciers en afnemers;
• in samenwerking met leveranciers en afnemers wordt een
‘win-win’-situatie voor de hele keten en de klant nagestreefd;
• de inkoopfunctie wordt herwaardeerd en verzwaard;
• centraal staat de tevredenheid van de klant/gebruiker, binnen
de normen en mogelijkheden van de keten.
38
INK-model fase 5.
Maatschappijverbonden
• bij bedrijven in deze fase zijn visie en beleid van de
organisatie gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor
de maatschappij
• niet alleen de ‘hoofddoelen’ maar ook de ‘maatschappelijke
doelen’ nemen een belangrijke plaats binnen de
organisatiedoelen in
• er vindt een zorgvuldige afweging plaats van
bedrijfseconomische, personele en maatschappelijke
belangen binnen de organisatie (totale zorg)
39
Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model
De vragenlijsten en beoordelingscriteria behorende bij de negen
hoofdaspecten van het INK-model geeft de manager/adviseur de
nodige handreikingen met betrekking tot het beoordelen van:
•de voorwaarden voor functioneren (de eerste vijf aspecten);
•de resultaten (van het functioneren) van de organisatie (de
laatste vier aspecten).
40
Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model
De beoordeling kan worden toegelicht en geobjectiveerd met
behulp van operationele benchmarking.
De eigen situatie, op basis van het opgestelde INK-profiel en
spinnenweb, wordt vergeleken met het profiel en spinnenweb
van succesvolle/excellente bedrijven.
41
Analyse Marketing, Afnemers & Markten
Visie
Missie
Externe analyse
Interne analyse
Marketing
Afnemers & Markten
Analyse van de
algemene en
directe omgeving
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Analyse van de
marktomgeving
en afnemers
Interne processen en
innovatief vermogen
Concurrentenanalyse
Concurrentieanalyse
Kansen en bedreigingen
(Opportunities, Threats)
Financiën
Confrontatieanalyse
Sterktes en zwaktes
(Strengths, Weaknesses)
42
Doel Marketing, Afnemers & Markten
Het doel van de analyse van marketing, afnemers en markten is
antwoord te krijgen op o.a. de volgende vragen.
• Is het marketing- en salesconcept adequaat voor het
realiseren van de ondernemingsdoelstellingen?
• Hoe is de marketingfunctie binnen de onderneming
vormgegeven; functioneert deze voldoende effectief?
• Is het businessportfolio evenwichtig en zijn er voldoende
ontwikkelingsmogelijkheden?
• Zijn klantwaarden per PMC bekend en worden
veranderingen tijdig gesignaleerd?
• Hoe is het klantenbestand samengesteld; is er een
evenwichtige opbouw, is er voldoende klantrendement en
groeipotentie?
43
Instrumenten voor diagnose
Marketing; afnemers en markten
• Klantimago-onderzoek
• BCG-portfolioanalyse
• McKinsey/GE-portfolioanalyse
• Benchmarking (customer benchmark)
• Customer-marketingmethode van
Jay Curry
• Waardeanalyse (gericht op
interne processen)
44
Analyse Business Portfolio
Met behulp van een portfolioanalyse
krijgt men inzicht in de ‘portefeuille’
van de diverse
product-marktcombinaties (PMC’s)
van een onderneming.
Doel is het inzicht te gebruiken om een evenwichtige
‘portefeuille’ te verkrijgen met voldoende
ontwikkelingsmogelijkheden, zodat deze in de nabije toekomst
steeds voldoende cashflow genereert.
45
Portfolioanalyse
Modellen voor portfolioanalyse:
•Boston Consulting Group matrix of growth share matrix
afgekort BCG matrix
•McKinsey/General Electric matrix of MABA*-analyse
afgekort GE matrix
*MABA = Market Attractiveness and Business Ability
46
BCG-matrix
We onderscheiden vier cellen in de BCG-matrix, op basis van de
hoeveelheid cashflow, die de producten opleveren of van het
bedrijf nodig hebben. We noemen deze:
1. Question marks of wild cats of problem childs
2. Stars
3. Cash-cows
4. Dogs
De portfolioanalyse vereist een van de volgende drie
beslissingen over een product(groep):
• Afstoten (desinvest);
• Behouden (hold) en investeren (build);
• Behouden en ‘uitmelken’ (harvest).
47
BCG-matrix; grondmodel
Hoog
Marktgroei
Stars
Question marks
10%
Cash cows
Dogs
0%
Laag
10x
Hoog
1x
Relatief marktaandeel
0,1x
Laag
48
BCG-matrix; portfolio
Hoog
Marktgroei
Stars
Question marks
10%
Cash cows
Dogs
0%
Laag
10x
Hoog
1x
Relatief marktaandeel
0,1x
Laag
49
BCG-matrix; strategieën
Hoog
Marktgroei
Stars
Question marks
Strategie
investeren/groei
handhaaf groei/winst
Strategie
accent op groei of
verkopen/stoppen
10%
Strategie
handhaaf marktaandeel
Strategie
niet rendabel en
alleenstaand product:
verkopen, oogsten of
Dogs
afbouwen
Cash-cows
0%
Laag
10x
Hoog
1x
Relatief marktaandeel
0,1x
Laag
50
BCG-matrix
Voordelen
• Eenvoudig en overzichtelijk
Nadelen
• Hoger marktaandeel leidt niet per definitie tot lagere kosten
• Er zijn meer factoren die concurrentiepositie bepalen
• Synergetische voordelen worden niet meegenomen in
beschouwing
• Er wordt geen (echte) strategie bepaald
51
McKinsey/GE-matrix
De McKinsey/General Electric-matrix is een meer recente en
uitgebreide analyse, in drie aspecten:
1. De marktaantrekkelijkheid vervangt de marktgroei; er wordt
dus een breder scala aan factoren gebruikt.
2. De concurrentiekracht vervangt het marktaandeel.
Concurrentiekracht kent ook een bredere range aan factoren
die in ogenschouw worden genomen dan alleen het
marktaandeel om de concurrentiekracht van een SBU vast te
stellen.
3. Ten slotte werkt de GE/McKinsey-matrix met een 3x3 grid
tegenover de BCG-matrix met een 2x2 grid. Dit geeft de
mogelijkheid tot meer uitgebreide en genuanceerde analyse.
52
McKinsey/GE-matrix; voorbeeld
hoog
5
1b +
2b
3,67
4a
1a
2a
4b
2,33
3
laag
1
5
3,67
hoog
2,33
Concurrentiekracht
1
laag
53
McKinsey/GE-matrix; strategieën
hoog
5
Investeren /
bescherm
positie
Investeren
Selectief
investeren
Selectief
investeren
Selectief
beleid
Beperkte
uitbouw /
oogsten
Bescherm
Heroriënteer
Beleid gericht
op
opbrengsten
3,67
2,33
laag
Desinvesteren
1
5
3,67
hoog
2,33
Concurrentiekracht
1
laag
54
McKinsey/G-matrix (4)
Marktaantrekkelijkheid
Concurrentiekracht
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Marktomvang
Marktgroei
Prijsontwikkeling
Felheid concurrentie
Entree barrières
Differentiatiemogelijkheden
Vraagschommelingen
Segmentatie
Distributiestructuur
Technologische ontwikkeling
Kracht van kerncompetenties
Relatieve merkbekendheid
Aandeel in de marktgroei
Klantloyaliteit
Relatieve kostenpositie
Relatieve margepositie
Productiecapaciteit
Innovatiekracht
Kwaliteitsniveau
Toegang tot financiën
Kracht van het management
55
Analyse klantenbestand
Ondernemingen welke gebruikmaken van een customer
relationship management (CRM)-pakket bezitten een
instrument om hun marketing- en salesactiviteiten effectief uit
te voeren.
CRM kent een viertal elementen waarmee het operationaliseren
van de ondernemingsstrategie ondersteund wordt:
1. klantmanagement
2. datamanagement
3. contactmanagement
4. operationeel management
Klantmanagement
Front office
Contact
management
Differentiatie
Strategie
Customization
Datamanagement
Back office
Operationeel
management
56
De Customer Marketing Methode
De customer-marketingmethode is een techniek om marketing
en verkoop te laten samenwerken in een kringloopproces van
gegevensregistratie, analyse, planning en realisatie:
•ontwikkelen van klanten bij wie het klantaandeel voor
verbetering vatbaar is;
•behouden van klanten die de top van hun bestedingsniveau
hebben bereikt;
•onderhouden van klanten van wie de omzet (tijdelijk) daalt;
•reactiveren van inactieve klanten;
•werven van nieuwe klanten;
•identificeren van (gekwalificeerde) prospects
uit een pool van suspects.
57
Voorbeeld klantenpiramide
Top
4 grote klanten
totale omzet € 3.420.000
gemiddelde omzet € 855.000
18,1% van de omzet
Groot
1.500.000650.000
Middelgroot
650.000-200.000
56 kleine klanten
totale omzet € 4.839.000
gemiddelde omzet € 88.983
25,6% van de omzet
18 middelgrote klanten
totale omzet € 6.801.000
gemiddelde omzet € 373.833
36,0% van de omzet
Klein
<200.000
4 Inactief
46 Prospect
200 Suspect
58
Analyse klantrendementen
Totaal
Top
Groot
Middelgroot
Klein
80
1
5
17
57
% klanten
100,00%
1,25%
6,25%
21,25%
71,25%
%Omzet
100,00%
12,75%
25,05%
35,31%
26,89%
% M&V*
100,00%
3,61%
8,28%
22,19%
45,23%
% Winst
100,00%
80,09%
141,75%
124,71%
-171,44%
Omzet per klant
€ 225.000
€ 2.295.000
€ 901.800
€ 373.897
€ 84.908
Marge per klant
€ 85.500
€ 872.100
€ 342.684
€ 142.081
€ 32.265
Overhead per klant
€ 33.413
€ 33.413
€ 33.413
€ 33.413
€ 33.413
Verkoopkosten per klant
€ 25.988
€ 103.950
€ 41.580
€ 30.574
€ 14.589
Marketing per klant
€ 4.455
€ 3.564
€ 2.138
€ 1.677
€ 938
M&V-overhead per klant
€ 10.395
€ 10.395
€ 10.395
€ 10.395
€ 10.395
M&V-kosten per klant
€ 40.838
€ 117.909
€ 54.113
€ 42.646
€ 25.922
Winst per klant
€ 11.250
€ 720.779
€ 255.158
€ 66.023
€ 27.070-
ROI M&V
27,55%
611,30%
471,52%
154,82%
-104,43%
Aantal klanten
Analyse
* M&V = marketing & verkoop
59
Organisatiestructuur en organisatiecultuur
Visie
Missie
Externe analyse
Interne analyse
Marketing
Afnemers & Markten
Analyse van de
algemene en
directe omgeving
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Analyse van de
marktomgeving
en afnemers
Interne processen en
innovatief vermogen
Concurrentenanalyse
Concurrentieanalyse
Kansen en bedreigingen
(Opportunities, Threats)
Financiën
Confrontatieanalyse
Sterktes en zwaktes
(Strengths, Weaknesses)
60
Management en leiderschap
De relatie tussen manager en werknemer wordt steeds
belangrijker, denk aan de toenemende eisen die aan de
managers en de medewerkers worden gesteld. Eisen niet
alleen qua output (hoeveelheid en kwaliteitsniveau) maar ook
qua houding en gedrag, flexibiliteit, loyaliteit en
samenwerking.
In de organisatietheorie is veel geschreven over de wijzen
waarop een manager leiding kan geven, o.a. door:
1. Paul Hersey en Kenneth Blanchard (effectief leidinggeven)
2. Robert E. Quinn (managementrollen).
Deze beide theorieën stellen we hierna kort aan de orde.
61
Situationeel leiderschap
De mate van taakvolwassenheid kan per taak verschillen. Iemand kan
taakvolwassen zijn in het omgaan met klanten en taakonvolwassen in
het maken van offertes.
We kunnen vier categorieën taakvolwassenheid van medewerkers
onderscheiden.
Deze vier categorieën kunnen we plaatsen op de X/Y-lijn.
Aan de Y-kant komen we de hoogste taakvolwassenheid (M4) en aan
de X-kant de laagste mate van taakvolwassenheid (M1) tegen. ‘M’
verwijst naar ‘mature’.
Het model geeft een richting en de wijze aan van dirigistisch
leiderschap naar meer consulterend leiderschap en het delegeren
van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
62
Leiderschap volgens Hersey en Blanchard
Ondersteuning (relatiegericht)
Veel
Opper denkbeelden
en stimuleer het
nemen van besluiten
Licht besluiten
toe en geef
gelegenheid tot
stellen van vragen
M3 Overleggen
M2 Overtuigen
S3
S2
S4
S1
M4 Delegeren
Draag
verantwoordelijkheid
voor beslissingen
en uitvoering
M1 Instrueren
Geef specifieke
instructies, en houd
streng toezicht op de
geleverde prestaties
Weinig
Veel
Sturing (taakgericht)
63
Managementrollen van Robert E. Quinn
Robert E. Quinn gebruikt het ‘concurrerende-waardenmodel’ om
voor het middenkader acht managementrollen te
onderscheiden:
1. Innovator
2. Bemiddelaar (broker)
3. Producent (producer)
4. Bestuurder (director)
5. Coördinator
6. Controleur (monitory)
7. Stimulator (facilitator)
8. Mentor.
64
Managementrollen en concurrerende waarden
Flexibiliteit
Human-relationsmodel
Mentor
Opensysteemmodel
Bemiddelaar
Stimulator
Intern
gericht
Innovator
Producent
Controleur
InternprocesCoördinator
model
Bestuurder
Extern
gericht
Rationeeldoelmodel
Beheersing
65
Gebruik van de leiderschapsmodellen
Hoe kunnen we de modellen van Hersey & Blanchard en Robert
E. Quinn gebruiken bij een interne analyse? In het
functionele gebied ‘management & leiderschap’ zijn we
vooral geïnteresseerd in de antwoorden op een tweetal
vragen:
1. Heeft de organisatie goede managers; bezit het management
of de manager de vereiste competenties of is hij in staat deze
te ontwikkelen?
2. Wordt er in de organisatie goed gemanaged; is de stijl van
leidinggeven effectief in de situatie waarin de onderneming
zich bevindt?
66
Analyse organisatie-indeling
Een organigram is bedoeld om snel (visueel) inzicht te krijgen in
de opbouw van de organisatie en niet meer dan dat.
We letten bij het organigram dan ook in eerste instantie op:
•is het organigram duidelijk en geeft het de lezer inzicht in
afdelingen en aansturingslijnen?
•is het organigram in de opbouw consistent, met andere
woorden: zitten er geen tegenstrijdigheden in?
•is het een functionele, productgerichte, geografische of
marktgerichte indeling, zo ja, op welke niveaus en vooral
waarom wordt deze indeling gehanteerd?
67
Organisatie-indeling
Directie
Financiën en
Administratie
Personeelszaken
Kwaliteitszorg
Productontwikkeling
Inkoop
Productie
Bedrijfsbureau
Verkoop
Reclame
Draaien &
Snijden
Draad
Vlechten &
Montage
Hekwerk
Aflakken &
Coaten
Speciale
toepassingen
68
Analyse organisatiecultuur
Organisatiecultuur is het
geheel aan opvattingen over
bijvoorbeeld waarden,
normen, doelstellingen en
verwachtingen dat dominant is
binnen de organisatie, en het
daaruit resulterende gedrag
van de medewerkers.
Gedragspatronen
Symbolen, huisstijl
Normen
Basiswaarden
69
Cultuur en structuur
De normen, waarden en de veronderstellingen over de
werkelijkheid van (groepen) mensen in een organisatie
dat tot uiting komt in hun gedrag of in de resultaten daarvan.
Relatie tussen cultuur en structuur:
Cultuur
Structuur
Informele
organisatie
Formele
organisatie
70
Instrumenten voor cultuurdiagnose
•
•
•
•
•
•
•
•
•
De vragenlijst aangaande het bepalen van het cultuurprofiel
van de organisatie.
Cultuurtypologie van M.I. Harrison.
Cultuurtypologie van Charles B. Handy.
Cultuurtypologie van Quinn en Cameron.
Cultuurtypologie van Deal en Kennedy.
Cultuurtypologie van M. Kets de Vries.
Cultuurtypologie van Ouchi, Peters, Waterman.
Cultuurdimensies van Sanders en Neuen.
Culturele responsieschaal van Bates.
We bespreken de cultuurtypologieën van Harrison en van
Quinn en Cameron.
71
Cultuurtypologie van Harrison (1)
Machtscultuur (spin in het web)
Deze cultuur wordt gekenmerkt door de grote waarde die de
leiding hecht aan macht. Er is weinig bureaucratie. Beheersing
vindt plaats vanuit een centraal punt en door op vitale punten
sleutelfiguren te plaatsen die macht krijgen gedelegeerd.
Resultaten zijn het criterium voor succes. Individuele prestaties
zijn belangrijker dan samenwerking.
72
Cultuurtypologie van Harrison (2)
Rolcultuur (Griekse tempel)
Deze cultuur kent de hoogste waarde toe aan orde en
regelmaat. Beheersing vindt plaats door procedures, regels en
functiebeschrijvingen. Het in stand houden en perfectioneren
van het systeem is vaak belangrijker dan slagvaardigheid en
flexibiliteit.
73
Cultuurtypologie van Harrison (3)
Taakcultuur (netwerk)
Bij deze cultuur is de hoogste waarde dat het werk zo goed
mogelijk wordt gedaan. Men is pragmatisch ingesteld, en men
laat zich wat betreft de coördinatie leiden door de eisen die het
werk stelt. Deskundigheid weegt zwaar en men werkt samen in
teams als dat tenminste bijdraagt aan de kwaliteit en effectiviteit
van het werk.
74
Cultuurtypologie van Harrison (4)
Persoonscultuur (cluster, sterrenhemel)
In deze cultuur wordt de hoogste waarde toegekend aan het
individuele belang en de individuele ontwikkeling. Er is vaak
een minimum aan regels en voorschriften, hetgeen tot
moeilijkheden in de coördinatie kan leiden. Het persoonlijke
succes heeft als regel voorrang op het succes van de
organisatie als geheel.
75
Cultuurtypologie van Harrison (5)
Machtscultuur
(clubcultuur)
De machtscultuur die ontstaat rond
een sterke leider.
Persoonscultuur
(existentiële cultuur)
De persoonscultuur die ontstaat
als professionals op basis van
gelijkwaardigheid samenwerken.
Rolcultuur
De rolcultuur waarin mensen strak
afgebakende functies toebedeeld
krijgen.
Taakcultuur
De taakcultuur waar ad hoc
gevormde werkgroepen problemen
aanpakken op het moment dat ze
zich voordoen.
76
Cultuurtypologie en type organisatie
Machtscultuur
De kleinere familiebedrijven
Persoonscultuur
Organisaties met veel zelfstandige
medewerkers (professionals)
Bijvoorbeeld universiteiten,
hogescholen, ziekenhuizen
Rolcultuur
De grotere, bureaucratische
organisaties
Veel ‘mechanistische’ kenmerken
Taakcultuur
Organisaties die vooral
projectmatig werken
Veel ‘organistische’ kenmerken
77
Cultuurtypologie en configuraties
Cultuur
typologie van
M.I. Harrison
Configuratie van
Henry Mintzberg
Primair
coördinatiemechanisme
Basisdeel van
de organisatie
Machtscultuur
Simpele structuur
Directe supervisie
Strategische top
Rolcultuur
Machine
bureaucratie
Standaardisatie
van het werk
Technostructuur
Divisie
structuur
Standaardisatie
van output
Midden
management
Taakcultuur
Adhocratie
Wederzijdse
aanpassing
Ondersteunende
afdelingen
Persoonscultuur
Professionele
organisatie
Standaardisatie
van vaardigheden
Uitvoerend deel
78
Organisatieculturen: Quinn en Cameron
Human-relationsmodel
Opensysteemmodel
FAMILIEcultuur
ADHOCRATIEcultuur
Een organisatie die zich richt op
zorg voor goede interne
verhoudingen, gekoppeld aan
flexibiliteit, zorgt voor het personeel
en klantgevoeligheid
Een organisatie die zich richt op
externe positionering, gekoppeld
aan een grote mate van flexibiliteit
en individualiteit
HIËRARCHIEcultuur
MARKTcultuur
Een organisatie die zich richt op
zorg voor goede verhoudingen,
gekoppeld aan de behoefte aan
stabiliteit en beheersbaarheid
Een organisatie die zich richt op
externe positionering, gekoppeld
aan de behoefte aan stabiliteit en
beheersbaarheid
Internprocesmodel
Rationeeldoelmodel
Externe positionering en differentiatie
Interne beheersbaarheid en integratie
Flexibiliteit en vrijheid van handelen
Stabiliteit en beheersbaarheid
79
OCAI-model
In het nieuwste boek van Robert E. Quinn, Onderzoeken en
veranderen van organisatiecultuur, heeft hij bovenstaand
model doorontwikkeld naar het Organizational Culture
Assessment Instrument: OCAI-model.
Dit cultuurmodel is voor een organisatiediagnose een handig
hulpmiddel. Het model verbindt een drietal wezenlijke
elementen van de organisatie:
1. de gerichtheid van de organisatie,
de dominante waarden
2. de bijbehorende managementrollen
3. de bijbehorende culturen.
80
Interne processen en innovatief vermogen
Visie
Missie
Externe analyse
Interne analyse
Marketing
Afnemers & Markten
Analyse van de
algemene en
directe omgeving
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Analyse van de
marktomgeving
en afnemers
Interne processen en
innovatief vermogen
Concurrentenanalyse
Concurrentieanalyse
Kansen en bedreigingen
(Opportunities, Threats)
Financiën
Confrontatieanalyse
Sterktes en zwaktes
(Strengths, Weaknesses)
81
Procesdenken versus organisatiedenken
ORGANISATIE
Functionele
indeling
Directie
Planning
Inkoop
P&O
Productie
Verkoop
BESTURING
Planning
& control
Inkoopproces
Productieproces
Verkoopproces
ONDERSTEUNING
Mensen en
Middelen
82
Beschrijven van processen
Technieken en hulpmiddelen voor het beschrijven van
processen zijn onder andere:
a. Process mapping. Met behulp van process mapping beelden
we processen in procesdiagrammen uit.
b. Proces-stroomlijning. Een techniek die kan worden toegepast
om de huidige performance te evalueren en de bestaande
processen te optimaliseren (Brown paper process mapping).
c. IDEF-analyses (Integrated DEFinition method).
d. ISAC; Information Systems work & Analysis of Change; in
ISAC kunnen diverse soorten schema's worden gemaakt.
83
Beoordelen van processen
Technieken en hulpmiddelen voor het beoordelen van processen
zijn onder andere:
a. Audit
b. Prestatiemeting, waaronder:
• INK-model
• Operationele benchmarking
• Balanced Scorecard
c. Waardeanalyse
d. Processimulaties
e. Overhead Value Analysis
f. Proces Impact Analyse. Hierbij kan vastgesteld worden op welke
terreinen er een herontwerp van processen binnen de organisatie
noodzakelijk is op basis van het meten van kritische
succesfactoren, kritische prestatie-indicatoren en normen.
84
De waardeketen van Michael E. Porter
Infrastuctuur
Humanresourcesmanagement
Technologische ontwikkeling
Verwerving
M
a
Ingaande
logistiek
Productie
Uitgaande
logistiek
Marketing &
Service
Sales
r
g
e
85
De waardeketen van Michael E. Porter
De waardeketen van Michael E. Porter neemt het
concurrentievoordeel voor de klant als uitgangspunt voor de
inrichting van een onderneming. Dit is tevens de kracht van
het model: het verbindt de directe omgeving met de
interne processen en activiteiten van de onderneming.
De waardeketen toont de totale waarde en bestaat uit
waardeactiviteiten en marge. Waardeactiviteiten zijn de
fysiek en technologisch onderscheiden activiteiten die een
bedrijf uitvoert. Ze zijn de bouwstenen waarmee een bedrijf
een product creëert dat waardevol is voor zijn kopers. De
marge is het verschil tussen de totale waarde en de
collectieve kosten voor het uitvoeren van waardeactiviteiten.
86
De waardeketen van Michael E. Porter
De analyse van waardeketen in een onderneming verschaft
management en medewerkers inzicht in de te onderscheiden
hoofd- en deelactiviteiten van een onderneming vanuit
‘waardecreatie’. In samenhang met ‘activity based costing’
ontstaat ook een samenhang met kostenbeheersing.
In de praktijk blijkt de waardeanalyse een lastige opgave die
niet mag blijven steken in algemeenheden.
87
Benchmarking (1)
Benchmarking is het systematisch vergelijken van
organisatorische processen en prestaties met die van
leidende organisaties/bedrijven (best practices).
Soorten benchmarking:
a. competitive benchmark; vergelijken met de beste
concurrent in dezelfde branche/markt;
b. comparative benchmark; vergelijken met bedrijven welke
leidend zijn, op een bepaald gebied, in een andere
branche/markt (bijvoorbeeld Philips met Albert Heijn op
logistiek terrein);
c. operationele benchmark; vergelijken van de performance
en functionaliteit van vergelijkbare processen;
d. customer benchmark; de klant beoordeelt wie de beste is
en waarom.
88
Benchmarking (2)
Business Performances
Organisatiestructuur
Management & Leiding
Verantwoordelijkheden
Kengetallen
Vergelijken met
bedrijven:
overeenkomstige
kenmerken
leidend in de
branche
Communicatie
Planning, besturing en
controle
Resultaten
Waardering
Bedrijfskenmerken
89
Benchmarking in 5 stappen
1.
Voorbereiding
van de
benchmark
Besluit
onderwerp van
benchmark
2.
Uitvoeren
onderzoek
Informatie
verzamelen
Analyse van het
eigen proces
Relatie
opbouwen
4.
Informatie
verzamelen en
uitwisselen
Vragenlijst
Bedrijfsbezoek
Wie is de beste
Formeren van
een team
3.
Selectie
benchmarking
partner
Wat moet
gevraagd
worden?
Opstellen plan
om informatie te
verzamelen en
uit te wisselen
Betrekken
onafhankelijke
derde partij
5.
Analyse van
verbeteringen
Vergelijken van
informatie
Geschikt maken
voor eigen
organisatie
Implementatie,
monitoring van
veranderingen
Stappen in benchmarking: Jackson Grayson, 1994
90
Overhead Value Analysis
De Overhead Value Analysis (OVA) benadering van McKinsey
werkt globaal als volgt:
• Inventarisatie van alle ondersteunende activiteiten op
detailniveau: vervolgens het toekennen van de kosten van de
activiteiten naar de gebruiker toe.
•
•
Inventarisatie van de gebruikerswensen: is de input belangrijk
voor de afnemer, wat zou het u mogen kosten, welke
aanpassingen wenst u?
Doelmatigheidsverbetering: op basis van het onder 2
genoemde worden voorstellen gegenereerd voor
verbeteringen/aanpassingen.
91
Overhead Value Analysis
Ondersteuning
Leiding en staf
input
throughput
output
input
throughput
output
input
output
input
output
PRIMAIR PROCES
Input
Output
(input
throughput
output)
92
Financiën
Visie
Missie
Externe analyse
Interne analyse
Marketing
Afnemers & Markten
Analyse van de
algemene en
directe omgeving
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Analyse van de
marktomgeving
en afnemers
Interne processen en
innovatief vermogen
Concurrentenanalyse
Concurrentieanalyse
Kansen en bedreigingen
(Opportunities, Threats)
Financiën
Confrontatieanalyse
Sterktes en zwaktes
(Strengths, Weaknesses)
93
Financiële analyse
Bij de analyse van de financiële positie van de organisatie zijn
een drietal elementaire vragen van belang:
1. Financiële positie; is de organisatie op dit moment financieel
gezond in termen van vermogenspositie en rendement?
2. Financiële vooruitzichten; zijn er aanwijzingen dat de
organisatie ook in de toekomst gezond zal blijven?
3. Financiële verandercapaciteit; in welke mate kan de
organisatie een veranderproces financieren?
•
•
Is de vermogensstructuur voldoende en elastisch genoeg om
financiële middelen vrij te maken?
Kunnen extra financiële middelen aangetrokken worden, met andere
woorden is er leenvermogen?
94
Financiële diagnose
•
Analyse van:
 Vermogenssamenstelling
 Kostenstructuur
 Winstgevendheid
•
Financiële kengetallen in samenhang met branchenormen
•
Financial benchmark
•
Overhead Value Analysis (analyse overheadkosten)
•
Resultaten planning & control cyclus
95
De klassieke financiële kengetallen
Liquiditeit:
•Current ratio
•Quick ratio
•Acid test ratio
•Working capital ratio
Solvabiliteit:
•Solvabiliteitsgraad
•Rente dekkingsfactor
Rentabiliteit:
•Rentabiliteit eigen vermogen
•Rentabiliteit totaal vermogen
Waarde:
•Rentabiliteitswaarde
•Beurswaarde
Investeringsprojecten:
•Terugverdientijd
•Return on investment
•Net present value
96
Analyse financiële positie
We zullen een financiële analyse uitvoeren aan de hand van een
voorbeeld: de balans en resultatenrekening van een fictieve
onderneming.
Eerst zullen we de financiële situatie
analyseren aan de hand van een
klassieke ratioanalyse (kengetallen).
Vervolgens zullen we een pragmatische
benadering kiezen.
97
Kengetallen
Quick ratio: 0,51
Current ratio: 1,42
We beoordelen de QR als slecht en de CR als aanvaardbaar.
Het is twijfelachtig of de onderneming op korte termijn aan al
haar verplichtingen kan voldoen.
Solvabiliteit: 0,49
De solvabiliteit van de onderneming is in vergelijking met een
algemeen geldende norm (>0,40) aanvaardbaar tot goed.
Brutowinstmarge 2002: 10,37%
2003: 2,03%
De brutowinstmarge over 2002 en 2003 kunnen we niet
beoordelen; er ontbreekt een branchegerelateerde norm of
richtlijn. We kunnen alleen vaststellen dat de brutowinstmarge
aanzienlijk gedaald is gedurende 2003.
98
Conclusies n.a.v. kengetallen
Het ontbreekt ons aan voldoende cijfermateriaal om kengetallen
te kunnen beoordelen en trendmatige ontwikkelingen te
kunnen signaleren. We moeten dus concluderen:
• De onderneming is financieel niet gezond.
•
•
De financiële vooruitzichten zijn niet goed, indien de
negatieve ontwikkeling ten aanzien van de winstgevendheid
zich voortzet, dan zal er moeten worden ingegrepen.
De onderneming is in staat om een veranderproces te
financieren door uitbreiding van het vreemde vermogen. De
solvabiliteit biedt hiertoe nog ruimte. Een risicofactor voor
financiers is echter de ontwikkeling van de winstgevendheid.
Verliesfinanciering is uit den boze!
99
Pragmatische benadering (1)
•
•
De percentuele stijging van de kosten van grondstoffen
(13,8%), de lonen en salarissen (15,0%) is veel hoger dan de
omzetstijging (2,6%). Dit is een relatieve
kostenverslechtering. Wanneer in 2004 onvoldoende
omzetstijging gerealiseerd kan worden zal dit zeker (moeten)
resulteren in efficiëntiemaatregelen en een verlies aan
arbeidsplaatsen!
Ondanks de lichte omzetstijging is er sprake van een
dramatische verslechtering van het winstgevende
vermogen; er wordt zelfs verlies gemaakt. Dit vraagt om
direct ingrijpen!
100
Pragmatische benadering (2)
•
•
De liquiditeitspositie op korte termijn (QR) baart zorgen.
De omvang van de voorraden is relatief hoog in het
balanstotaal. Het grote verschil tussen de QR en de CR
duidt hier ook op. Het is verstandig te onderzoeken in
hoeverre voorraden in deze omvang noodzakelijk zijn in het
productieproces en vanuit de marktvraag.
101
Pragmatische benadering (3)
•
Het eigen vermogen bestaat onder andere uit een aanwezige
winstreserve en herwaarderingsreserve.
De intrinsieke waarde is hoger dan de nominale. De
verhouding eigen – vreemd vermogen is ongeveer 50-50.
Gemiddeld genomen is er leencapaciteit: uitbreiding van het
vreemde vermogen. Financiering van een veranderproces
lijkt mogelijk.
102
Pragmatische benadering (4)
•
•
We kunnen geen uitspraken doen ten aanzien van de
flexibiliteit van de vermogensbestanddelen. Hiermee
bedoelen we de mogelijkheden van herfinanciering tegen
gunstiger voorwaarden.
We kunnen geen uitspraken doen over de financiële
vooruitzichten. Er zullen echter harde ingrepen
noodzakelijk zijn.
103
Boekhouders en historici
In de jaren ’80 heeft Lee Iacocca als CEO de
automobielfabrikant Chrysler Corporation gered van
een financiële ondergang en omgebouwd tot een
succesvolle onderneming. De financiële
stafafdelingen waren ieder jaar, zeer tot zijn
ongenoegen, twee maanden bezig om de
jaarstukken op te stellen.
Iacocca had geen goed woord over voor de
tijdsbesteding van de financiële afdelingen. ‘Jullie
komen me vertellen dat er verlies is geleden, jullie
weten niet waarom en, nog erger, jullie kunnen me
niet vertellen wat we moeten doen om weer winst te
draaien. Jullie zijn net historici, die kijken ook altijd
naar het verleden. Ik ben geïnteresseerd in de
toekomst!’
104