Jeder hat eine eigene Vorstellung vom Controllingbegriff

Controlling

Littkemann, Unternehmenscontrolling, nwb Jürgen Weber; Einführung in das Controlling, Schäffer Poeschel Eschenbach, Controlling professionell, Schäffer Poeschel Diplomökonom Heinz Möller [email protected]

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Luca Pacioli

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1.Einführung

Geschäfts buchhaltung Controlling als Managementunterstützung Betriebs buchhaltung Wirtschaft lichkeits rechnungen operatives Controlling Strate gisches Controlling Finanzbuch haltung Externe Buchhaltung Kosten und Leistungs rechnung Interne Buchhaltung Investitions rechnungen Operative Instrumente, Bereichs controlling strategische Instrumente 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 4

1.Einführung



Controller Verein

 Der Controller leistet in begleitender Rolle betriebswirtschaftlichen Service; sorgt für Kosten-, Ergebnis- sowie Strategie transparenz; koordiniert somit die Teilpläne des Unternehmens ganzheitlich und nicht nur zahlenmäßig; organisiert ein unternehmensübergreifendes Berichtswesen und sorgt für mehr Wirtschaftlichkeit im System.

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1.Einführung

Gegen steuern

Manage ment

Kontrolle Planen Steuern

Definition Controlling Eschenbach Zur Gestaltung eines vitalen Unternehmens benötigt der Linienverantwortliche umfassende Unterstützung und Ergänzung. Controlling leistet diese Hilfestellung durch Controlling – Denkhaltung (Führungsphilosophie Controlling) und Controlling – Infrastruktur (Instrumente, Methoden und Institutionen). Voraussetzung für Erfolg von Controlling ist eine controllinggerechte Führung, die folgende Kriterien zu erfüllen hat: 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 6

Wortsinn to control – steuern:

Zieldefinition – Messung der Zielerreichung – Definition von Handlungsbedarf 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 7

1.Einführung

5/6/2020 Controller als Steuermann Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 8

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1.Einführung

Manager Controller

Ergebnisverant wortung

Cost Center Service Center Profit Center Strategische Erfolgspositionen

Ergebnistranspa renzverantwortung

Lotse zum Gewinn mit Informations-, Entscheidungs-, Koordinationsservice Planungsmoderator

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Manager : Aussagen Controller : Aussageform

Schnittstelle ist eigentliche Controllerfunktion Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 10

1.Einführung

Existenzsicherung Gewinn, Umsatzrendite, Kapitalumschlag Operative Ziele Strategische Ziele

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Macht, Ansehen Persönliche Ziele

Gewinn als Basis für die Existenz - Existenzsicherung durch Erschließung von Erfolgspotentialen, z.B. neuen Märkten, aber auf Kosten des Gewinns angemessener Gewinn schränkt Ausgaben für Erfolgspotentiale ein Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 11

1.Einführung

  Controller sorgen für Ergebnistransparenz Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren ein unternehmensübergreifendes und zukunftsorientiertes Berichtswesen  Controller sichern Daten - und Informationsversorgung der Entscheidungsträger  Controller tragen zur Wirtschaftlichkeit des Systems bei und müssen erreichen, dass jede Führungskraft in ihrer Verantwortlichkeit sich selbst steuern kann  Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Lotse zur Zielerreichung 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 12

Planung

1.Einführung

Controlling - Funktionen Aktivitäten - Viereck Information

Controller als Berater in einem kommunikativen Prozess

Analyse/ Kontrolle Steuerung

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1.Einführung

Controllingfunktion Systembildung Systemkopplung Entwurf und Implementierung von Systemen zur Planung und Kontrolle 5/6/2020 Abstimmungen und Disposition im System, Beseitigung von Störungen Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 14

Controllers Triptychon (Controllermagazin 3/01) 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 15

5/6/2020

1.Einführung

Arbeitshorizont des Controllers

Kosten und Leistungsrechnung, Budgetierung und Planung als Hauptinsttrumente des Con trolling Bilanz, GuV als Hauptinstrumente des Rechnungs wesens

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1.Einführung

Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling



Strategisches Controlling

 Umwelt und Unternehmen  strategische Planung  Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen  Existenzsicherung, Erfolgspotential 5/6/2020     

operatives Controlling

Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse taktische und operative Planung Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistungen Wirtschaftlichkeit Gewinn, Rentabilität Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 17

1.Einführung

    

Ziele des strategischen Controlling

nachhaltige Existenzsicherung zeitlicher Horizont unbegrenzt Strategie enthält qualitative Faktoren externe Faktoren besonders wichtig 5/6/2020 

Ziele des operativen Controlling

 nachhaltige Gewinnerzielung  zeitlicher Horizont 1 - 5 Jahre  quantitative Faktoren  unternehmensbezogene Faktoren Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 18

2.Controlling als Institution und Prozess Führungsebenen 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 19

Controlling als Organisation, Institution und Funktion

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2.Controlling als Institution und Prozess 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 21

2.Controlling als Institution und Prozess Darstellungsformen im Organigramm Dotted line Prinzip Zentrale Unterstellung des dezentralen Controlling, disziplinarische Unterstellung unter die dezentrale Struktur 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 22

2.Controlling als Institution und Prozess 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 23

2.Controlling als Institution und Prozess Stab Linien system 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 24

2.Controlling als Institution und Prozess Controlling als Prozess der Zielbildung  Betriebswirtschaftliche Hauptzielgruppen  Dimensionen von Unternehmenszielen Zielarten  Formal- und Sachziele Strategische Ziele 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 25

2.Controlling als Institution und Prozess 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 26

2.Controlling als Institution und Prozess oberstes Ziel der Unternehmensführung

Sicherung der Lebensfähigkeit des Unternehmens Anpassungsfähigkeit Fortschrittsfähigkeit

Innengeleiteter und außenorientierter Wandel 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 27

2.Controlling als Institution und Prozess 

Lebensfähigkeit = Vitalität



Ziel der Unternehmensführung

  Anpassungsfähigkeit Fortschrittsfähigkeit 

originäre Führungsfunktionen

 interne Harmonisation - Koordination/ Integration  externe Harmonisation - Antizipation/ Adaption, Reaktion 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 28

2.Controlling als Institution und Prozess Zusammenhang von Strategie und operativer Führung  Aufgabe der strategischen Führung  Vorsteuerung von Liquidität und Erfolg  durch Erfolgspotentiale werden nur Voraussetzungen für den operativen Erfolg geschaffen  Erfolgspotentiale sind Obergrenzen für Erfolg 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 29

2.Controlling als Institution und Prozess

Führungsebenen

 Vorsteuergröße für den operativen Erfolg ist das

Erfolgspotential

 Strategie bedeutet Schaffung und Erhaltung von

Erfolgspotentialen

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2.Controlling als Institution und Prozess

Rhein-Neckar-Verkehr GmbH

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2.Controlling als Institution und Prozess Interessengruppen Hungenberg 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 32

2.Controlling als Institution und Prozess Unternehmensplanung 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 33

3.Controllingkonzeption

Formale Struktur einer Controlling konzeption  Zielbezogene Komponente  Funktionale Komponente  Instrumentelle Komponente  Institutionale Komponente 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 34

Komponenten einer Controlling Konzeption Quelle: Eschenbach/Niedermeyer 1996, S. 53-55 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 35

3.Controllingkonzeption

1.

2.

3.

Rechnungswesenorientierte Konzeption zukunftsorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens Informationsorientierte Konzeption Informationsziel auf Basis des kompletten Zielsystems des Unternehmens Führungssystembezogene Konzeption moderne Auffassung als Ergänzung zur Unternehmensführung 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 36

4.Controllingbedarf

Lebensfähigkeit

Externe Harmonisation Interne Harmonisation

Controllingbedarf Umfeldinduzierter Controllingbedarf

- Dynamik - externe Komplexität

unternehmensinduzierter Controllingbedarf

- Differenziertheit - interne Komplexität

Controllingkonzeption

Führungsphilosophie Controlling 5/6/2020 Funktionen und Institutionen des Controlling Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 37

Führung

4.Controllingbedarf Führungsdienstleistungen

Management

- planen - entscheiden - durchsetzen - kontrollieren - koordinieren - motivieren

Führungsergänzung durch Führungsleis tungen

- systembildende, systemkoppelnde Koordination - Innovation

Führungs unterstütz ung

5/6/2020

Führungsdienstleistungen

Führungsinformation und betriebswirtschaft liche Beratung Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 38

 4.Controllingbedarf

Führung braucht Führungshilfe Führungsunterstützende Aufgaben  Information  Entscheidungsvorbereitung  Moderation  Prozesspromotion   Supervision Controlling als System zur Ergänzung der Unternehmensführung 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 39

4.Controllingbedarf

Unterschiede Management  Planung der Unternehmensziele  Steuerungs- und Umsetzungsmaßnahmen   Fordert Betriebswirtschaftliche Unterstützung Führungsentscheidungen auf Basis Ziele Controlling  Unterstützung und Koordinierung der Zielerarbeitung  Informationsfunktion  Betriebswirtschaftliche Unterstützung   Vorschlag von Führungsmaßnahmen Information über Zielerreichungsgrade 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 40

5.Controllinginstrumente

 5.1.Unternehmensführung als Prozess 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 41

5.Controllinginstrumente

5.1.Unternehmensführung als Prozess 10.Balanced Scorecard Entwicklung der Steuerungssysteme 9. Controlling der operativen Ziele 8.normative Planung 7. Controlling der operativen Ziele 6.strategische Planung 5.Controlling der operativen Ziele 4.operative Planung 3.KLR

2.Finanzbuchhaltung

1.Finanzrechnung

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5/6/2020 5.Controllinginstrumente

5.2.Tätigkeitsfelder    Planung Normative, strategische, operative Planung Organisationsaufgabe des Controlling Warum haben Autos eine große Windschutzscheibe und kleine Rückspiegel? Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 43

5.Controllinginstrumente

5.2.Tätigkeitsfelder „Planung bezeichnet das systematische, zukunftsbezogene Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zukünftiger Zielerreichung.“ „Ein Plan beschreibt als Weg zum Ziel die gewählten Entscheidungsalternativen und legt die Aufgabenträger fest, die für die Zielerreichung verantwortlich sind.“

Dillerup

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5.Controllinginstrumente

5.2.Tätigkeitsfelder 5.2.1. Planung Grundbestandteile Plan         Ziele – Umsatz, Marktanteil Problemstellung – Umsatz, Konkurrenz Prämissen – Konjunktur, Konkurrenz Maßnahmen – Investition, Erzeugnisentwicklung Ressourcen – spezielle AK, Marketing Termine – Zeitdefinitionen Träger der Planerfüllung – Verantwortliche einzelner Maßnahmen Ergebnisse – Umsatzsteigerung, Kostensenkung 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 45

5.Controllinginstrumente

5.2.Tätigkeitsfelder Vorgehensweise der Planung  Retrograde Planung – Top- down  Progressive Planung – Bottom- up  Gegenstromverfahren 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 46

5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder • • • • 5/6/2020 „Kontrolle ist der beurteilende Vergleich zwischen zwei Größen sowie die daran anschließende Bestimmung und Analyse auftretender Abweichungen.“

Dillerup

Prämissenkontrolle – Basiswerte analysieren Planfortschrittskontrolle – Soll – Ist – Vergleich (Vergleich während der Periode) Realisationskontrolle – Soll – Ist – Vergleich nach Planungszeotraum Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 47

5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder Kontrollformen       Ex- post- Kontrolle (Ist- Ist), Zeitvergleich oder Betriebsvergleich Prämissenkontrolle – Vergleich prognostizierter mit Ist Größen Prognosekonsistenzkontrolle – Vergleich prognostizierter Werte Zielerreichbarkeitskontrolle – Vergleich geplanter und prognostizierter Werte Zielkonsistenzkontrolle – Vergleich von Plangrößen Ergebniskontrolle – Soll – Ist – Vergleich 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 48

5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder

Informationsfunktion

Push – Prinzip der Informations versorgung – Controller hat Bringschuld Holschuld der Kunden (Pull- Prinzip), wenn sie selbst Informationen beschaffen können Ermittlung Informationsbedarf 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 49

5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder Probleme beim Informationsbedarf  Informationsrechte  Mengenproblem  Qualität  Aktualität 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 50

5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder Koordinationsfunktion  Sachliche Koordination  Zeitliche Koordination  Horizontale Koordination  Vertikale Koordination 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 51

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling

1.

ABC - Analyse

Wertanteil der Güter in %

• Ca. 15 % der Güter haben ca. 80 % Anteil am Gesamtwert • Ca. 35 % der Güter haben ca. 15 % Anteil am Gesamtwert • Ca. 50 % der Güter haben ca. 5 % Anteil am Gesamtwert -

A-Güter B-Güter C-Güter Mengenanteil der Güter in %

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ABC-Analyse Kostenartenplanung

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5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling XYZ - Analyse 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 54

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling

2.

Denken in Prozessen

Prozess als Reihe von Aktivitäten mit Input und Output Externe und interne Kunden Prozesse, Teilprozesse und Aktivitäten (Prozesskostenrechnung) Prozesslandschaft 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 55

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling Charakter von Prozessen  Prozesse erfüllen wirtschaftliche Ziele  Abteilungs- und funktionsorientierter Ablauf  Prozesskunden und –lieferanten  Prozessbeginn und –ende  Process owner  Primärer und sekundärer Prozess 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 56

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 57

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5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling

3.

Projektmanagement

 Projektmerkmale große Komplexität, hoher Umfang und Zeitaufwand  Def.: „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes“ DIN 69901 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 59

   Methoden im Projektmanagement

Lastenheft

– Zusammenstellung der Anforderungen zu Zielen, Liefer- und Leistungsumfang und Rand-bedingungen

Pflichtenheft

 Leistungsbeschreibung     Umsetzung der Anforderungen Technische und wirtschaftliche Machbarkeit Bestandteil des Vertrages Zerlegung der Gesamtaufgabe in Arbeitspakete 5/6/2020 5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 60

5/6/2020 5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling Projektstrukturplan Netzplantechnik Projektkostenrechnung Berechnung des Gesamtfortschritts eines Projektes  GF = Σ (A * p + A1 * p1* p)  A – Arbeitspaket, p – Prozent Fertigsstellung, p1 – bisherige Leistung Time to completion T2C Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 61

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling

4.

Kennzahlen

“

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen

sind dadurch definiert, dass sie betriebswirtschaftlich relevante Sachverhalte in einer einzigen Zahl quantifizieren und damit in knapper, prägnanter Form beschreiben. Sowohl absolute Zahlen ( Grundzahlen, Summen, Differenzen, Durchschnitte) wie auch Verhältniszahlen (Gliederungszahlen, Beziehungs-zahlen, Indexzahlen) kommen als Kennzahlen in Frage.” Lachnit 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 62

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling Funktionen     

Anregungsfunktion

– Erkennen von Abweichungen und Veränderungen

Operationalisierungsfunktion

– Ziele müssen erfassbar und messbar gemacht werden

Vorgabefunktion

– kritische Zielwerte als Vorgabe für unternehmerische Teilbereiche

Steuerungsfunktion

– komplexe Steuerungsprozesse werden durchwerden durch Verwendung weniger Kennzahlen vereinfacht

Kontrollfunktion

– Soll – Ist – Vergleiche und Abweichungsanalyse 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 63

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling Anwendung von Kennzahlen im Controllingprozess  Produktivitätskennziffern   Mengenverhältnis von Output und INput Arbeitsproduktivität   Wirtschaftlichkeitskennziffern   Werte bezogen auf Menge Stückkosten = Gesamtkosten/ Menge Rentabilität   Gewinn bezogen auf eingesetztes Kapital Eigenkapitalrentabilität = Gewinn/ EK (%) 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 64

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling Kennzahlen vertikale Bilanzstruktur Kapitalstruktur Vermögensstruktur Eigenkapital quote Fremdkapital quote statischer Verschuldungsgrad 5/6/2020 Anlagenintensität Umlaufintensität Diplomökonom Heinz Möller Controllneu Horizontale Bilanzstruktur Deckungsgrade Liquiditätsgrade Working capital 65

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 66

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling 15 % ISO- ROI Kurve ISO - ROI UR = 1 % KU = 15 ROI = 15 % 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Kapitalumschlag

10 11 12 13 14 15 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 67

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling Finanzierungskennziffern  Cash flow  Liquidität 1. Grades = liquide Mittel + 100/ kurzfristiges FK  Liquidität 2. Grades = Monetäres UV * 100 / kurzfristige VbK  Liquidität 3. Grades = Working capital * 100 / kurzfristiges FK 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 68

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling 5.

 Zero base budgeting Grundsäztliche Überprüfung von Aktivitäten  1.

2.

Sechs Kernstufen im ZBB Zielvereinbarung für eine Analyse Funktionsanalyse – Bestandsaufnahme 3.

Lesitungsniveau definieren    Niveau 1 – Minimalniveau Niveau 2 – wünschenswertes Level Niveau 3 – MAximalniveau 4.

5.

6.

Ermittlung von Leistungen und Kosten Prioritätenreihung Entscheidung über Ressourcen 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 69

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling 6.

Vergleiche Betriebsvergleich Zeitvergleich 5/6/2020 Soll – Ist - vergleich Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 70

5.Controllinginstrumente

5.3.Methoden im operativen Controllling 7.

Nutzwertanalyse     Ablaufschritte Aufstellung von Beurteilungskriterien Gewichtung der Kriterien mit Faktor Bewertung des Kriteriums Ermittlung des Scorewertes durch Multiplikation 5/6/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 71