Transcript Nouveaux comportements: nouveaux management?

Nouveaux comportements:
nouveaux management?
Synthèse/conclusion
Lionel Honoré
Institut d’Etudes Politiques / Sciences Po Rennes
1
les questions qui font l’actualité du management
tournent autour de:
l’innovation
l’implication
Le pilotage de l’organisation et le management
participatif
l’autonomie
La création de valeur
2
Un rapport déstabilisé : par ses éléments
de court terme et par ceux de long terme
Contribution
Rétribution
-Métier
-Entreprise et projet d’entreprise; et leur
continuité
-Attentes des individus
-Organisation du travail
-Contraintes de l’environnement
3
Marché
Stratégie : une stratégie optimale pour gagner sur le
marché
Structure : une structure optimale pour mettre en
œuvre la stratégie
Organisation : une organisation optimale pour faire
fonctionner la structure
Poste de travail : une définition optimale du travail pour
faire fonctionner l’organisation
Comportement : un comportement optimal pour occuper le
poste
4
Gantt
5
Métallurgie: deux premiers niveaux sur cinq, coef max: 365
Niveau
Échelon
Coefficients
II
3
2
1
190
180
170
3
2
1
155
145
140
I
P2
P1
O3
O2
O1
6
Trois niveaux qui déterminent le
fonctionnement de l’organisation
Le système
d’organisation du
travail théoriquement
en place
-écarts entre le travail
prescrit et le travail réel
-conflits de rôles
Le système
réellement en
place
Le fonctionnement
concret du système
-différences dans les visions
de la performance
-cohérence des outils de
gestion et de contrôle
7
Le rôle du management
8
Le rôle du management
Proximité
Distance
contrôle, traduction
des objectifs,
défense des
institutions, etc.
animation,
appropriation,
développement
des compétences,
effet Hawthorne,
etc.
9
Le travail et l’entreprise sont déstabilisés
par des éléments de court terme et de long
terme
-Métier
-Entreprise et projet d’entreprise; et leur
continuité
-Attentes des individus
-Organisation du travail
-Contraintes de l’environnement
10
Stratégie : façonner son marché et entrer en
concurrence
Structure : au centre les ressources clefs, autour des
satellites
Organisation : projet, transversalité et souplesse pour
faire émerger des compétences organisationnelles
Équipe : des compétences individuelles aux compétences
collectives
Comportement : autonomie, compétences et innovation
ordinaire
11
de nouvelles problématiques stratégiques (I),
organisationnelles(II) et de GRH (III)
12
I : Une nouvelle problématique stratégique
: transformer les compétences en
avantages compétitifs et en forces
concurrentielles
13
Activités de soutien
Infrastructure de l’entreprise
GRH
Développement technologique
Approvisionnements
Logistique
Production
Logistique externe
vente
services
interne
Activités principales
14
Quelques rappels en introduction
15
Quelques rappels en introduction
16
© Lionel Honoré – Université de Nantes
II: Une nouvelle problématique
organisationnelle : organiser
l’innovation et le développement des
compétences et des connaissances
17
Une contribution de plus en plus collective et faisant
appel à l’autonomie et au travail en équipe : équipe
projet, équipe autonome, etc.
18
Une contribution de plus en plus collective et faisant
appel à l’autonomie et au travail en équipe : équipe
projet, équipe autonome, etc.
Aval
Amont
Si je retiens le cas des équipes autonomes
19
Si je retiens le cas des équipes autonomes
élargissement et
enrichissement
des tâches
Élévation du
niveau pertinent
de réalisation de
l’activité
Intégration de
processus de
gestion et de
management
20
Intégration de processus de gestion et de
management dans la réalisation du travail
Participation à des
processus de gestion
de la qualité, des flux,
de la production, de la
productivité, etc.
Participation à des
processus de
management :
organisation et
répartition du travail
dans l’équipe
21
III : Nouvelle problématique
de GRH : individualisation et
contractualisation
22
Un rapport contribution/rétribution en
transformation :
Contribution
individuelle
Contribution
collective
Rétribution
collective
rétribution
individuelle
23
Poste
Qualification
statut
Maintien d’une vitesse de croisière
démotivation
retraite
Crise du milieu de carrière / réévaluation
Titularisation
Formation et socialisation
Entrée dans le monde du travail
Études et apprentissage
Croissance projet exploration
Années
24
Position
fonctionnelle et /
ou hiérarchique
Espace de
renouvellement
Espace de
renouvellement
Espace de
renouvellement
Gestion de projets et
d’engagements; intégration
Réflexion sur les
socialisation, appartenance et Espace de
compétences acquises et les
amélioration des compétences renouvellement besoins en formation. Fin de
la participation au projet et
recherche d’une nouvelle
Implication dans un projet;
mission
évaluation des objectifs
professionnels
Études et apprentissages
Croissance projet exploration
© Lionel Honoré – Université de Nantes
années
25
-Le knowing what : apprendre à gérer ses
compétences
-Le knowing why : gérer ses motivations
-Le knowing whom : gérer ses réseaux et apprendre à
utiliser les entreprises pour acquérir les ressources
nécessaires à la réalisation de ses projets
26
L’exemple de Cadextan
20% sur le PEE
100%
40% sur le fixe
40% sur le variable
« on me proposait deux missions similaires de suite, alors
j’ai refusé pour ne pas m’enfermer dans une spécialité trop
étroite. Je peux contrôler ma carrière »
27
© Lionel Honoré – Université de Nantes
Une évolution institutionnalisée : Loi Fillon 2004,
Accord National Interprofessionnel 2003
-Droit Individuel à la Formation
-Passeport formation
-V.A.E.
-Entretien de progrès
-L.O.L.F.
© Lionel Honoré – Université de Nantes
28
Troisième partie : quelles implications?
29
Trois grandes problématiques de
management découlent de ces évolutions
1 : Gestion des compétences et des
connaissances
2: la question de l’implication ( et de
l’appropriation)
3: La résolution des tensions
30
© Lionel Honoré – Université de Nantes
1: gestion des compétences et des
connaissances
-Compétences individuelles,
collectives, organisationnelles
(formation et évaluation)
-Knowledge management
31
© Lionel Honoré – Université de Nantes
2: Problématique moderne de
l’implication
Comment obtenir un comportement
objectif…
… à partir d’une implication subjective …
32
Traditionnellement : une implication à long
terme dans des éléments qui jouent tour à
tour un rôle moteur
Dans le travail
Implication
Dans l’emploi
Dans la carrière
et l’entreprise
33
Attitude aujourd’hui : une
implication détachée de
l’entreprise
Implication
Dans le travail
à court terme
Dans
l’organisation et
l’équipe à
moyen terme
Dans la carrière
à long terme 34
3: tensions et paradoxes au cœur
du travail
Des tensions liées aux individus et aux rapports
interindividuels
Métier et identité
professionnelle
Relations
(familiales,
amicales, etc.)
Idéologie et
principes
Groupe et équipe
efficacité
35
3: tensions et paradoxes au cœur
du travail
Gestion de la
qualité
Interface
clients/fournisseurs
internes ou externes
Kaizen
5S
Travail
opérationnel
Sigma
Gestion de la
production
Gestion de la
productivité
Référentiel
qualité
ERP
Gestion des flux
36
3: tensions et paradoxes au cœur du
travail
Alignement
Déploiement à grande échelle de:
Dispositifs d’organisation
Pratiques innovantes de travail
Équipes autonomes
Cercles de qualité
Management total de la qualité
Juste-à-temps
Assurance qualité
Polyvalence/polycompétence
Lean sigma
Développement de régulations
marchandes...
37
Relation d’emploi
Alignement
Déploiement à grande échelle de:
Dispositifs managériaux
d’accompagnement
Dispositifs d’organisation
Pratiques innovantes de travail
Équipes autonomes
Cercles de qualité
Management total de la qualité
Juste-à-temps
Assurance qualité
Polyvalence/polycompétence
Lean sigma
Développement de régulations marchandes...
Rémunération
Évaluation
Formation
Mobilité
Conditions d’emploi
Tensions perçues
(Paradoxes/Contradictions)
38

Les sources des tensions et des paradoxes
Une notion centrale pour comprendre
les blocages dans le fonctionnement de
l’organisation ou dans les processus de
changement
La
dissonance
39

Les sources des tensions et des paradoxes
La
dissonance
Au niveau technique : que disent du travail et du
rôle de l’acteur les outils
La gestion de la qualité, le contrôle de gestion et la
GRH peuvent aisément définir différemment le
travail et son résultat
40

Les causes d’échec des projets et des
changements : exemple Procontacts
Mission : conseiller les clients et créer de la satisfaction
de la clientèle mais fonctionnement en standard
téléphonique
Rôle important mais pas de perspectives de carrières
valorisantes, pas de gestion des compétences (pas
d’EI) et pas de mesure du résultat
41

Les sources des tensions et des paradoxes
La
dissonance
Au niveau des individus
Comment les repères se transforment quelles sont les
ressources des individus pour « digérer » cette
transformation
Exemple : le cas France Telecom & le cas Procontacts
42
Conclusion : Une transformation du
rôle du management
Le système
d’organisation du
travail théoriquement
en place
-écarts entre le travail
prescrit et le travail réel
-conflits de rôles
Le système
réellement en
place
Le fonctionnement
concret du système
-différences dans les visions
de la performance
-cohérence des outils de
gestion et de contrôle
43
Conclusion : Une transformation du
rôle du management
44
Conclusion : Une transformation du
rôle du management
Team Building
Proximité
Régulation
conjointe,
appropriation,
développement
des compétences,
effet Hawthorne,
etc.
Distance
Régulation de
contrôle, traduction
des objectifs,
défense des
institutions, etc.
Management
participatif
45
46