Transcript ものづくりの秘策≫ ～改善を実施し、他社に打ち勝とう！

Ｈ２４年度 吹田市中小企業セミナー（製造業）
≪「ものづくり」の秘策 ≫
～改善を実施し、他社に打ち勝とう！～
平成２４年 ８月２３日
近畿産業技術クラスター協同組合
中西政貴
1
も
く
じ （１）
１． 同業他社に勝つ改善の極意
２． 利益が出ない原因①、原因②
３． 今、企業が直面している素朴な疑問と課題（例）
４． お客様からの信頼を得て繁栄へ
５． 納期遵守（率）について
５-1）納期問題が企業の命取り ５-2）納期遵守率が悪い企業の結末
５-3）納期遵守率向上のﾎﾟｲﾝﾄ ５-4)指定納期順生産実施のﾒﾘｯﾄ（効
果）
５-5）納期遵守率向上の効果例
６． Ｌ／Ｔ短縮について
６-1）Ｌ／Ｔが長くなる原理 ６-2）特急品はルールで工程を駆け抜ける
６-3）ロット別 納期順整列事例（ＮＩ社） ６-4）ＮＡ社の例、６-5）Ａｌ社例
７． 「ものづくり」の秘策
８． ＴＯＣ ＋ ＤＤＫ 活動の実施内容
９． ＤＤＫ活動
９-1）「ＤＤＫ」とは？
９-2）ＤＤＫ活動のイメージ
2
９-3）活動の効果試算
も
く
じ （２）
10． マルチスキル化の方法と運用
10-1）悪魔のサイクル脱出のシナリオ
10-2）スキルの棚卸から戦略的スキルアップへ
10-3）マルチスキル化レベル評価表（例） 10-4）記入要領
10-5）ＤＤＫ活動の助け合い実施の例
10-6）助け合い時間管理の例 （全工程、検査係、製造係）
11． ＴＯＣ活動について
11-1）「ＴＯＣ思想」とは？
11-2）制約条件の影響
11-3）ＴＯＣと従来の改善活動の違い
11-4）ＴＯＣと従来の改善活動の違い（まとめ）
11-5）「ザ・ゴール」から学ぶこと
終わり
（参考資料）
損益分岐点図の描き方と評価、演習問題（３枚）
3
１． 同業他社に勝つ改善の極意
「必要なもの」を「必要な時」に「必要な量」を
「納品する」････ 納期（Ｄ）を徹底的に守る！
在庫削減
ボトルネック
以外は極少化
流れ生産の
実現・高度化
生産速度ＵＰ
・小ロット化
・プル生産
・生産の同期化
Ｔ
Ｏ
Ｃ
活
動
利益体質
の強化
Ｄ
Ｄ
Ｋ
活
動
能力の安定化
熟練度の改善
・マルチスキル化
・助け合える職場
スループット
の極大化
ボトルネックを集
中的にテコ入れ！
・全体最適化
・ボトルネック
の徹底活用
ボトルネックを助ける
為のスキルアップ
4
２．利益が出ない原因①
顧客からの信用度が低い：受注不振
①納期遵守率が低い
（あてにならない企業に注文は来ない）
生産能力 ≧ 受注量 なのに納期問題頻発!
原因
：
生産の順番が違うだけ！
生産に余力がありながら、同業他社以上に納期
問題を出したら注文は漸減する。
他社に勝てば、漸増する･･･(ポイント)
5
２． 利益が出ない原因②
顧客からの信用度が低い：受注不振(続)
②不良率が高い
（工程を乱し、クレームの発生を
危惧する企業に注文は来ない）
標準化、教育訓練、再発防止の徹底、
改善活等
原因 ： 決めて、守る思想の欠如
他社に勝てば、受注は漸増する:(ポイント)
6
３．今、企業が直面している素朴な疑問と課題（例）
１）受注減の今、納期問題が発生する！
原因＝単純
単に生産する順番が違うだけ！
２）生産部門の命題
①Ｄ：各工程が指定日に生産をやり切ること！
②Ｑ：指定品質のものを安定して生産すること！
③Ｃ：指定工数以内で処理すること！
≪不況時こそが、体質改善のチャンス≫
必要な要素の欠如、或いは、運用のしくみ
の欠如。
7
４． お客様からの信頼を得て繁栄へ
ＱＣＤの改善は、企業活動の基本
１．Ｃ＆Ｄは、Ｑの後に付いて来る！
①一人ひとりが、決めた通り、正しい作業を
行い、不良品を作らない。
②計画通りの生産が可能。（量と順番）
③やり直しが無い。
④余計な検討や対策の停止ロスが無い。
２．Ｃ＆Ｄへの効果
①余分なロスが無く、効率の良い生産が可能。
②順調な、計画通りの生産で納期問題は無い。
管理の不備から納期問題を起こしてませんか？
8
５．納期遵守（率）について
５－１）納期問題が企業の命取り
納期問題が引き起こす「負の連鎖」
１）社内の現象 ： 原価高➩仕事が減る
①顧客のあおり対応で残業・休出が発生。
処理量以上の工程人員配置（ライン）が必要。
結果：不要な労務費や経費が必要となる。
②他の製品へ納期問題を広げる。
督促品対応は、待った無し！（原価無視）
他の生産品を押しのけ生産 ➩ 納期遅延拡大
２）顧客への影響
ライン停止➩信頼度低下➩発注比率の低下
当てにならない発注先は切る！へ繋がる。
比較論で信頼度の高い発注先に偏る！➩敗北
9
５-2） 納期遵守率が悪い企業の結末
お客様には、複数の購入チャンネルがある。
１．納期が当てにならない。(発注元の事象)
①生産計画が立たない。
②生産計画を立てても納期が遅れる。
③ラインの手空きが発生し生産が遅れる。
④お客さまからの督促を受ける。
⑤納期対応の為の残業、休出が発生する。
２．結果
Ｑ、Ｃが同じなら、納期遵守の確かな企業に
受注は傾く。(悪魔・貧乏人のサイクル突入）
10
５-3） 納期遵守率向上のポイント
①各工程が日々の指定納期を守り切る。
①「先入れ／先出し」の励行。
②仕掛品置き場の２Ｓ(整理・整頓)の実施。
③重量物は、納期順の列が作れない。
➩生産指示書を納期順に１列に吊り下げる。
④今日の仕事をやり切る！
⑤明日の分とのまとめ生産不可を徹底。(しつこく)
⑥まとめ（団子）生産が諸悪の根源
②製造部門の命題
計画通りのＱＣＤを守り、日々やり切る。
信頼が受注増を招く。(ダイヤモンドサイクルへ）
11
５-4） 指定納期順生産実施のメリット（効果）
①生産計画通りの生産が実現する。
②団子生産が無くなる。
③訳あり日程遅れ品も追い抜き生産可能。
④各工程の日々の生産がスムースになる。
⑤企画通りの工程仕掛数に収束する。
工程指定工期を変更すれば、仕掛数は
自由自在に減少させることが出来る。
⑥製造リードタイムが見る見る短縮する。
⑦製造工程の潜在問題点が顕在化する。
顧客の信頼➩受注増 ＝「利益体質化」
12
５-5） 納期遵守率向上の効果例
リーマンショックからの受注回復の実例
全てのものごとは、
パレートの法則で動く !!
（不均衡が正常）
受注企業
（Ａ社）
改善企業
１２０％
発注元企業
（限定部品群）
受注企業
（Ｂ社）
３０％
受注企業
（Ｃ社）
納期遵守の信頼
から、同業他社と
の発注比率に変
化
３０％
６０％
５０％
受注企業
（Ｄ社）
・Ａ社に発注比率
が傾いた為、受
注の回復が遅
い。
３０％
不均衡を呼ぶ
13
６． Ｌ／Ｔ短縮について
６-1） Ｌ／Ｔが長くなる原理
正味所要時間と Ｌ／Ｔ の関係
改善の効果を「 Ｌ／Ｔ 短縮」 に繋げよう ！
観覧車A （工程A ）
改善の
１．目的
１）製品在庫を持たない運営。
２） どこ よりも速い生産力を持つ。
３）受注変動への対応力向上。
I
N
ポイント
待ち の行列
＝２時間
待ち行列
プ ロ セス
所要時間
＝１０分
乗り口
観覧車B （工程B ）
改善の
２．目標
現状の工程仕掛品
第一段階：
１／２以下で運用する。
ポイント
待ち の行列
＝２時間
待ち行列
プ ロ セス
所要時間
＝１０分
乗り口
３．具体的活動（仕掛削減）
正味観覧時間＝２０分
１）工程に物を溜めない。
２）工程に物を止めない。
所要時間＝４時間２０分
（ 異常時は生産停止：別活動）
出口
リードタ イム
出口
O
U
T
14
C:\Users\nakanishi.seiki\Documents\00 コン サルタン ト資料\01　提供資料集２００９年～・・・・090622\[049　特急品がルールで工程を 駆け抜ける (090829).xls]正味所要時間とＬＴの関係
６-2） 特急品はルールで工程を駆け抜ける
15
例１） ロット別 納期順整列事例（ＮＩ社）
16
例２）生産指示書の納期別整列事例（ＮＡ社）
17
例３）生産指示書の納期別整列事例（Ａｌ社）
18
７． 「ものづくり」の秘策
製造業における改善の思想転換
「ＤＤＫ」と「ＴＯＣ思想」の
改善活動で即利益・成果に繋ぐ方法
“利益体質化活動の勘所”
利益金額／時間（分）
のＭａｘ化
≪利益は生産の速度から得られる≫
・助け合える職場つくり･････ＤＤＫ活動
・改善はネック工程に集中･･･ＴＯＣ活動
清い流れ（特にネック工程の手待ち：挽回不能）
・仕掛量の確保、・人海戦術（助け合い）
・先入れ／先出しの励行・非効率：大いに結構
≪人を増やさず、１.5倍の生産性向上が可能≫
19
８． ＴＯＣ ＋ ＤＤＫ 活動の実施内容
ＴＯＣ活動の推進手順
（改善のシナリオ）
ボトルネック工程を見つける
ボトルネック工程の時間をフル活用
成功の
条件
ＤＤＫ活動
により支援
ボトルネック工程との同期化
受注残の減少（納期遵守率向上）
顧客の信頼向上
リピート受注比率拡大
（新規受注にも拡大）
ダイヤモンドサイクル
ゴールデンサイクル
20
９． ＤＤＫ活動
９-1) 「ＤＤＫ」とは？
「ＤＤＫ」とは、（助け合える職場づくり）
「誰でも出来る化」＝ＤＤＫと呼ぶ
①現状のスキルの棚卸実施。
②戦略的スキルアップ計画の立案。
③受け入れ側：助けて貰い易くする。
④重要スキルの早期レベルアップ。
⑤認定者による助け合いの実践。
活動のポイント
①作業は簡単！だが、時間が掛る業務を支援。
②習熟期間の短い要素作業をテーマにする。
③助け合いの初期は、時間単位の配置転換。
21
④助け合いのパターン化、配置転換へ
９-2） ＤＤＫ活動のイメージ
22
９-3） ＤＤＫ（助け合い）による効果試算
総人
員
現状（基準）
５１人
改善（１）
（助け合い①）
５１人
改善（２）
（助け合い②）
５１人
改善（３）
（助け合い③）
５１人
改善（４）
〃 ３名増員
５４人
生産
数
６０
７０
計画値
８０
９０
９０
生産
アップ率
生産数／人
（改善率）
改善内容
（基準）
(８５．７％）
１．１７
（基準）
１１６．７％
１．３７
（１１７％）
１人
ネック工程応援
（一人の配置の悪さ）
１３３．３％
１．５７
（１３４％）
更に２人（計３人）
ネック工程応援
１５０％
１．７６
（１５０％）
合計３人分改善
３人追加応援(計６人)
１．６７
（１４３％）
３人増員 （計９人）
１４１％
配置 ： 現状のまま
(可能にする為の改善)
23
10． マルチスキル化の方法と運用
10-1）悪魔のサイクル脱出のシナリオ
ＤＤＫ活動実施の手順
①助けてもらえるように改善(準備)する。
単純化、簡素化、確実化
⇒
標準化
②助ける準備をする。
①全員の現状の作業スキルのマップ化。
②先ず、自分の工程のレベルアップ、拡大。
③助ける工程の決定。
④レベルアップ、拡大計画のマップ作成。
⑤計画進捗の日々・月次確認（マネジメント）。
③助け合いの開始（ネック工程を助ける）
応援の「受」「与」の時間管理実施を！
24
10-2）スキルの棚卸から戦略的スキルアップへ
１．現状スキルの把握
過去の配置経験工程を含め、４段階評価（例）
「レベルＤ」：研修中（生産には従事できない）
「レベルＣ」：指導者の責任で生産に従事可。
「レベルＢ」：全て出来るが指導は不可。
「レベルＡ」：全て出来て、指導も出来る。
２．戦略的スキルアップ計画
①先ず、自分の工程のスキル拡大計画を。
②ネック工程№１、同№２、同№３の順に支援要求
工程に対してスキルアップ計画立案する。
３．ＤＤＫ活動の開始と管理
認定者であることを前提に実施（記録を残す）
（具体例紹介）
25
10-3） マルチスキル化レベル評価表（例）
26
10-4）マルチスキル化レベル評価表記入要領
27
10-5） ＤＤＫ活動の助け合い実施の例
１）勤務時間、生産体制、業務内容の違い
①朝一番が忙しい～(互いに助合う)～夕方が忙しい
②故障、トラブルの下流は手空き。➩引取り応援を。
③ 〃
〃
の上流は停滞。➩停滞解除応援を。
２）助ける時間（量）
①明日分の生産をする位なら止めて応援する。
②１人／日でなくても、可能な時間を応援。
③平均応援出時間が０.6人分を超えたら配置転換。
(必要な時は優先的に逆応援 ： 約束は必ず守る）
３）日々の仕事量把握と応援要請のしくみ
①パターン化して、日々確実に実施する。
②課長、係長、班長、リーダーが応援要請する。
28
10-６） 助け合い時間管理の例 ････ 全工程
２００８年３月度 工場全体の助け合い状況管理事例
C11-111-②関連
3月
スキルアップ＆サポート実施状況
日々実施状況（受入）
平成20年4月22日実績
工程別実施状況
（工数）
30
（工数）
7
スキルアップ
サポート
付帯作業サポート
25
20
6
受入
15
10
5
5
幹部
生管
品技
保守
検査係間接
製造係間接
端数
KEN
TVI
SEN
VIS
AG
S.C
M&T
REF
DEF
MLD
4
FVI
F/W
0
0
3
5
2
10
15
1
20
持出
25
31
29
27
25
23
21
19
17
15
13
11
9
7
5
3
1
0
（工数）
30
29
10-６） 助け合い時間管理の例（続）････検査係
第8期
検査係
3月
4 （工数）
3.58
スキルアップ＆サポート　日々実績ｸﾞﾗﾌ
3.68
3.31
3.5
3
受
入
2.38
2.5
2.26
2.19
2.04
2
2.25
1.963
1.83
1.69
2.25
1.51
1.42
1.5
1.09
1.08
0.84
1
0.62
0.55
0.36
0.5
0.23
0
日
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
0.65
1
1.31
2
持
出
3
4
1.13
1.16
1.583
1.98
2.2
3
0.9
1.04
1.11
1.55
2
0.27
0.48
1.88
1.92
1.87
2.93
２００８年３月度 係単位の助け合い状況管理事例
5
スキルアップ
サポート
付帯作業サポート
6 （工数）
30
10-６） 助け合い時間管理の例（続）････製造係
第8期
6
製造係
3月
スキルアップ＆サポート　日々実績ｸﾞﾗﾌ
（工数）
スキルアップ
サポート
付帯作業サポート
5
3.82
4
受
入
3
2.45
2
1.73
2
2.47
2.33
2.2
2
1.65
1.53 1.4
1.26
1
0.8
0.73
1
0.79
1.05
1
1.31
0.53
0.33
0.13 0.13
0
日
0
1
1
2
3
4
0.4
5
6
7
0.4
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
0.26
0.4 0.4
0.48
0.52
1
1.04
2
持
出
0.4
1.4
3
4
２００８年３月度 係単位の助け合い状況管理事例
5
6 （工数）
31
１1. ＴＯＣ活動について
11-１） 「ＴＯＣ思想」とは？
「ＴＯＣ思想」とは：
2001年、欧米では10数年ベストセラーになりなが
ら、日本に紹介すると世界経済が破壊（？）される
として許可されなかった著書（手法）
ＴＯＣ＝Ｔheory of Ｃonstrants
≪制約条件理論≫
「鎖全体の強度は、最も弱い鎖(ﾎﾞﾄﾙﾈｯｸ)
の強度に等しい」
生産性を高めるための生産管理の手法
≪ボトルネックを見つけ、強化に集中化≫
32
１1-2） 制約条件の影響
「人は方針に従う」：目標であり成果！
例）上位方針展開に「生産性向上≧１０％」
☆各工程が生産数を第２にして[生産性｣を優先。
部分最適の活動にベクトルが向く!（当然）
ボトルネック工程は、生産性ではない！
「数だ!・非効率で良い！」･･･誰が言う？
①人海戦術、②効率の悪い旧設備も動かす！
＝ボトルネックの生産能力が利益を生む。
「鎖全体の強度は、最も弱い鎖(ﾎﾞﾄﾙﾈｯｸ)
の強度に等しい」だから改善を集中する。
注）ボトルネックは、時、日、月管理メッシュで変わる。
33
１1-3） ＴＯＣと従来の改善活動の違い
【従来の改善活動の考え方）
個別(部分)最適の集合
＝
全体最適
それぞれが独立して最適化の活動をする。
（仕掛在庫増大、Ｌ／Ｔ短縮の阻害要因）
【ＴＯＣによる改善活動の考え方】
ボトルネック工程の最大活用
によるスループットの極大化
＝
全体最適
ボトルネックに改善資源を投入し、他の工程は従属する。
34
１1-4） ＴＯＣと従来の改善活動の違い（まとめ）
工
従来の改 ＴＯＣ
程 善活動の 活動の
対象
対象
備
考
工程（Ａ）
〇
△
工程（Ｂ）
〇
△
工程（Ｃ）
(ネック工程)
〇
◎
ＴＱＭ・ＴＰＭ・ＪＩＴ等の改善
活動は、概ね全部門が全員参加で
同時並行的に各部門の課題を個々
に解決する。(部分最適活動)
特に全員参加のＱＣサークル活動
や改善提案制度を駆使して、継続
的改善のしくみに向かう活動。
工程（Ｄ）
〇
△
ＴＯＣ活動（全体最適の活動）
工程（Ｅ）
〇
△
全ての資源をネック工程に集中し、
スループットの増大に充てる。
・・・
〇
△
スループット／Ｈ
＝（売上高－資材費）／Ｈ
・・・
〇
△
但し、全員参加の風土は重視する。
35
１1-5） 「ザ・ゴール」から学ぶこと
１．企業のゴール(目標)は、メイクマネー(金儲け）である。
２．制約資源（工程）の能力がスループットを決める。
３．制約資源は、管理メッシュによって変動する。
４．ネック工程の１時間のムダは、システム全体の１Ｈのムダ。
５．全ての資源が、最大限の能力を発揮するとムダな在庫を作る。
６．能力と在庫の２つが、サプライチエーンの基本要素である。
７．全体最適の指標は、ｽﾙｰﾌﾟｯﾄ(流れ速度)、在庫、経費の順に重要
８．コストは、局部指標である。
９．社員が忙しくすることと、企業が収益を上げる事とは無関係。
10．個別（部分）最適の総和は、全体最適ではない。
11．需要減退に合わせた過度な供給能力の削減は、倒産を招く。
12．在庫は、資産ではなく、負債である。
13．バッチサイズが小さくなるほどリードタイムは小さくなる。
14．専門工の増減より、多能工による再配置が利益を生む。
15．生産がセールスを果たす。（確実なＱＣＤ、５Ｓのレベル）
16．経営は、ＩＦ ＴＨＥＮ の仮説検証の試行錯誤で進化する。
36
以上で終わります。
実務にお役立て下さい。
◎近畿産業技術クラスター協同組合
〒564-0027 吹田市朝日町１５番２４号
大田ビル３０３号室
Tel：06-7175-4980 Fax：06-6317-0579
E-maiｌ ： [email protected]
ホームページ http://www.kstc.jp
37
売上金額
損益分岐点比率＝Ｆ２／Ｆ１（％）
Ｆ１
Ｆ２
売上金額
38
損益分岐点表（図）の作り方 と 評価
①
②
Ｙ
軸
Ｙ
軸
③
④
Ｙ
軸
②
Ｙ
軸
Ｆ1
①
Ｖ
Ｘ軸
０
Ｓ
Ｘ軸
０
Ｆ2
交
点
Ｆ
交 ③
点
０
損益分岐点
Ｓ
Ｘ軸
ＢＥＰ
Ｖ ④
Ｆ
０
Ｓ
Ｘ軸
手順① 方眼紙に正方形の枠を書き、対角線を引き、Ｘ，Ｙ軸に目盛を付ける。
手順② Ｘ軸に左端から売上高（Ｓ）をとり縦線を引く。
手順③ その縦線に下から（Ｘ軸から）固定費（点Ｆ）、変動費(点Ｖ）を取る。
Ｘ軸と平行に点Ｆを通る線を引く。
手順④ Ｙ軸との交点とＶを結ぶ線を引く。
対角線と交わる点（ＢＥＰ)が「損益分岐点」となる。
損益分岐点比率＝損益分岐点売上高 ／ 売上高（％） ・・・・小さい方が良い。
【損益分岐点比率評価 】
100%以上：赤字、 １００～９0％：危険、 ９０～８０％：要注意、
８０～７０％：普通、 ７０～６０％：健全、
６０％未満：安泰
≪先ず、中小企業の目標は、 ８０％を下回ること≫
39
売上高
＝ 480,000 千円
変動費
＝
240,940
損益分岐点売上高
＝ 365,130 千円
【演習】
損益分岐点表（図）を作
成して下さい。
限界利益 ＝ 239,060
損益分岐点比率(F2/F1(%))
＝
76.1 ％
固定費
損益分岐点売上高 ＝ 固定費／（１－（変動費／売上高））
＝ 181,860
経常利益 ＝ 57,200
76.7
☆
=181860/(1-(240940/480000)) =365,130千円
40